顛覆式創(chuàng)新來(lái)了，如何應(yīng)對(duì)？

劉明宇

國(guó)有企業(yè)不僅需要推進(jìn)混合所有制改革，內(nèi)化創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)的驅(qū)動(dòng)力，更要充分運(yùn)用市場(chǎng)化的方式，整合內(nèi)外部的資源，建立二元性創(chuàng)新組織，應(yīng)對(duì)顛覆式創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。

創(chuàng)新有兩種類型：一種是維持式創(chuàng)新，一種是顛覆式創(chuàng)新。前者在確定的技術(shù)軌道上，圍繞著已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的主流客戶需求，進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和工藝改良。企業(yè)的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)，在確定的軌道上進(jìn)行，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則也是固定的。顛覆式創(chuàng)新并非按照主流市場(chǎng)的技術(shù)路線走，最初可能是邊緣化的，不被注意的技術(shù)和產(chǎn)品，隨著技術(shù)的進(jìn)步，逐漸脫穎而出，最終完成對(duì)主流市場(chǎng)的技術(shù)替代、模式替代。顛覆式創(chuàng)新建立了另外一個(gè)賽道，確立了新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。

對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，維持式創(chuàng)新雖然也面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，但是國(guó)有企業(yè)憑借資源上的優(yōu)勢(shì)，可以通過(guò)技術(shù)購(gòu)買、資產(chǎn)并購(gòu)、挖人等常規(guī)手段保持與行業(yè)創(chuàng)新同步。國(guó)有企業(yè)面臨的最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)來(lái)自于顛覆式創(chuàng)新，其諸多方面都與維持式創(chuàng)新有著顯著不同。

顛覆式創(chuàng)新概念的提出者Christensen教授認(rèn)為，維持式創(chuàng)新與顛覆式創(chuàng)新在資源運(yùn)用的能力上明顯不同。

維持式創(chuàng)新主要著眼于深入挖掘現(xiàn)有客戶需求的能力，進(jìn)而要求企業(yè)為最優(yōu)質(zhì)的客戶提供更好的、利潤(rùn)更高的產(chǎn)品。從技術(shù)層面上看，創(chuàng)新是沿著原有的技術(shù)軌跡逐漸地改進(jìn)，也可能是難度較大的技術(shù)突破，但目標(biāo)都是滿足當(dāng)前主流客戶的需求。

企業(yè)目前常用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（即KPI）更適合于維持式創(chuàng)新。KPI考核基于對(duì)二八原理的思考，即80%的價(jià)值由20%的關(guān)鍵工作實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)將整體目標(biāo)分解，形成一系列關(guān)鍵指標(biāo)。企業(yè)按照對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的貢獻(xiàn)分配資源，對(duì)部門和個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核。這種考核辦法的基礎(chǔ)是確定性，即創(chuàng)新的路徑是唯一的，投入與績(jī)效的關(guān)系是確定的。它不允許試錯(cuò)，因?yàn)樵囼?yàn)失敗有著高昂的代價(jià)，KPI要求企業(yè)中的所有人向著既定的目標(biāo)全力奔跑。傳統(tǒng)的績(jī)效考核與資源配置機(jī)制會(huì)把企業(yè)發(fā)展鎖定在既定的路徑上，不能夠發(fā)現(xiàn)其他方向的機(jī)會(huì)，即便發(fā)現(xiàn)了也不會(huì)給予資源支持。這也正是很多在位企業(yè)雖然有強(qiáng)大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，但是最終仍被顛覆的重要原因之一。

顛覆式創(chuàng)新關(guān)注挖掘潛在的需求，用新的技術(shù)、新的產(chǎn)品為潛在客戶（或者非主流客戶）創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造新市場(chǎng)。在創(chuàng)新資源的需求上，并不依賴傳統(tǒng)的技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)知識(shí)，往往表現(xiàn)出知識(shí)資源的跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的應(yīng)用。

顛覆式創(chuàng)新給國(guó)有企業(yè)提出了挑戰(zhàn)：如何管理和激勵(lì)跨部門人員創(chuàng)新的積極性，從而發(fā)現(xiàn)另外創(chuàng)新路徑上的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)？如何達(dá)成與外部資源的正式和非正式合作關(guān)系，并且在創(chuàng)新過(guò)程中能夠有效整合內(nèi)外部資源？國(guó)有企業(yè)可以采取如下措施。

設(shè)立針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新激勵(lì)方案

顛覆式創(chuàng)新的長(zhǎng)期性使得創(chuàng)新活動(dòng)帶來(lái)的效益滯后于創(chuàng)新活動(dòng)，其不確定性帶來(lái)創(chuàng)新過(guò)程的高風(fēng)險(xiǎn)。因此對(duì)于創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)政策應(yīng)當(dāng)具有長(zhǎng)期性，并且與創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)類型相匹配。國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)將企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)酬與目標(biāo)績(jī)效掛鉤的模式適合維持式創(chuàng)新，并不適合顛覆式創(chuàng)新。對(duì)于已經(jīng)上市的國(guó)有企業(yè)，可以對(duì)高管實(shí)施與市值掛鉤的股票期權(quán)激勵(lì)方案。當(dāng)以創(chuàng)新為導(dǎo)向時(shí)，如果股市的信號(hào)顯示功能正常，公司的市值將會(huì)反映市場(chǎng)對(duì)該公司創(chuàng)新方向和未來(lái)取得績(jī)效的認(rèn)可程度。高管薪酬構(gòu)成中，可以減少現(xiàn)金和獎(jiǎng)金比例，增加公司股票期權(quán)激勵(lì)的比重。允許高管以約定價(jià)格購(gòu)買公司股票，設(shè)置未來(lái)期權(quán)兌現(xiàn)的條件，將高管創(chuàng)新行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)的效果與長(zhǎng)期回報(bào)掛鉤。

采取愿景型的領(lǐng)導(dǎo)方式

傳統(tǒng)的指令型領(lǐng)導(dǎo)者采取單向溝通方式向下屬布置工作任務(wù)和完成任務(wù)的程序和方法，下屬不了解組織的最終目標(biāo)。這不適用于高不確定性和長(zhǎng)孵化周期的顛覆式創(chuàng)新。顛覆式創(chuàng)新需要采取愿景型領(lǐng)導(dǎo)，愿景領(lǐng)導(dǎo)者指出企業(yè)的使命和核心價(jià)值觀（并不是一個(gè)具體的利潤(rùn)目標(biāo)），激勵(lì)大家去實(shí)現(xiàn)。例如，馬斯克為SpaceX確立的愿景就是讓人類成為跨星球物種，如果要在火星建立一個(gè)自給的文明，就必須要降低成本，研發(fā)出可重復(fù)使用的火箭和飛船。愿景型領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特征包括有大局觀、了解市場(chǎng)、考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、識(shí)別環(huán)境中的機(jī)會(huì)、有做大事的胸懷等。愿景型領(lǐng)導(dǎo)可以為成員提供深層次、長(zhǎng)期的遠(yuǎn)景激勵(lì)措施。將個(gè)人愿景和組織戰(zhàn)略相結(jié)合，使員工相信自己所做的是有意義的，從而激勵(lì)創(chuàng)新和吸引、保留核心人才。

建立二元性創(chuàng)新組織

維持式創(chuàng)新一般是企業(yè)現(xiàn)有收益的主要來(lái)源，它強(qiáng)調(diào)挖掘現(xiàn)有客戶需求，通過(guò)提高對(duì)客戶的價(jià)值創(chuàng)造，獲得短期市場(chǎng)績(jī)效。當(dāng)顛覆式創(chuàng)新與維持式創(chuàng)新在同一個(gè)機(jī)制下競(jìng)爭(zhēng)資源的時(shí)候，顛覆式創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)很難說(shuō)服企業(yè)給予相應(yīng)的人財(cái)物支持，因?yàn)楹茈y確定投入短期有什么回報(bào)。維持式創(chuàng)新很容易獲得支持，因?yàn)榇朔N類型的產(chǎn)品創(chuàng)新或者工藝創(chuàng)新能夠帶來(lái)的價(jià)值是可以評(píng)估的。如果企業(yè)自己的顛覆式創(chuàng)新技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)地位造成威脅，那么更容易被擱置。這正是柯達(dá)公司錯(cuò)失數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的原因（擔(dān)憂會(huì)威脅自己在膠卷市場(chǎng)的地位）。

國(guó)有企業(yè)要在維持式創(chuàng)新的市場(chǎng)保持地位，同時(shí)尋求顛覆式創(chuàng)新可能的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，必須建立二元性創(chuàng)新組織。即將維持式創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新進(jìn)行機(jī)制隔離，避免基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)混搭經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的相互牽制。在組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)決策、資源配置、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)模式、人員管理與激勵(lì)等方面將新興業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相對(duì)分離，開(kāi)展專業(yè)化和公司化運(yùn)營(yíng)。

使用PBC考核提高研發(fā)靈活性

PBC考核允許企業(yè)的部門和研發(fā)人員自己圍繞創(chuàng)新方向（無(wú)論是顛覆性還是維持性）設(shè)定一些目標(biāo)，并納入考核。在制定PBC時(shí)，需要員工個(gè)人與直屬經(jīng)理共同商討，這樣可以使個(gè)人計(jì)劃與整個(gè)部門計(jì)劃相融合，以保證其切實(shí)可行。部門計(jì)劃也融合到整個(gè)公司的計(jì)劃中，承擔(dān)探索任務(wù)更多的部門自設(shè)目標(biāo)比重更高。PBC考核是可實(shí)施的，每一名員工工資的漲幅，都會(huì)以PBC的實(shí)現(xiàn)情況為關(guān)鍵的參考指標(biāo)。由于創(chuàng)新可能性感知主要源于基層，PBC考核可以將更多創(chuàng)新嘗試納入到公司視野中，避免公司內(nèi)部層級(jí)組織選擇性地忽略，導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新視界狹隘。

使用市場(chǎng)化的創(chuàng)新孵化機(jī)制

顛覆式創(chuàng)新與維持式創(chuàng)新相比具有更大的不確定性。顛覆式創(chuàng)新不僅僅是個(gè)技術(shù)問(wèn)題，更是一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。這個(gè)過(guò)程實(shí)質(zhì)是風(fēng)險(xiǎn)投資、企業(yè)家與技術(shù)專家的合作，技術(shù)、產(chǎn)品、策略的組合對(duì)于創(chuàng)新成功非常重要。那么，提供一個(gè)合適的機(jī)制實(shí)現(xiàn)對(duì)不同創(chuàng)新主體的長(zhǎng)期激勵(lì)，平衡創(chuàng)新收益和風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新成功非常重要。

市場(chǎng)上會(huì)同時(shí)有很多創(chuàng)新技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，并且都聲稱自己是顛覆性的。顛覆式創(chuàng)新是創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)果，在此之前很難確定哪一個(gè)創(chuàng)新能夠成功。對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，企業(yè)組織內(nèi)的創(chuàng)新試驗(yàn)是有限的，并且受到企業(yè)資源和運(yùn)行機(jī)制的局限。國(guó)有企業(yè)可以利用市場(chǎng)化的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制嘗試更多的創(chuàng)新孵化，既可以對(duì)接更多的社會(huì)資源，也可以利用風(fēng)險(xiǎn)投資模式控制風(fēng)險(xiǎn)，獲取更多的創(chuàng)新成功收益。在這個(gè)過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)需要遵循風(fēng)險(xiǎn)投資的市場(chǎng)規(guī)則，允許創(chuàng)業(yè)企業(yè)家占大股，讓創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，盡可能發(fā)揮技術(shù)的潛在優(yōu)勢(shì)，尋求與市場(chǎng)的最佳結(jié)合模式。國(guó)有企業(yè)可以在創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)前景較為明朗的階段加大資源投入，通過(guò)增資擴(kuò)股、并購(gòu)等，將自己原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)與新的創(chuàng)新成果結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

建立開(kāi)放的創(chuàng)新平臺(tái)

對(duì)于顛覆式創(chuàng)新，只依靠一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的資源是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要突破企業(yè)甚至產(chǎn)業(yè)的邊界，通過(guò)更大范圍的人力與物質(zhì)資源的重新組合，形成具有多重專業(yè)背景和資源整合能力的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。跨企業(yè)合作實(shí)現(xiàn)了具有比較優(yōu)勢(shì)的企業(yè)間資源互換，跨產(chǎn)業(yè)合作可以將其他產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)引入本產(chǎn)業(yè)。對(duì)于顛覆式創(chuàng)新而言，開(kāi)放平臺(tái)是一個(gè)資源聚合的場(chǎng)所，資源配置的原則是基于客戶價(jià)值創(chuàng)新導(dǎo)向，由風(fēng)險(xiǎn)投資的市場(chǎng)投票決定資源聚合的方向和力度，而不是來(lái)自企業(yè)權(quán)威的行政命令。