企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的作用及實施對策

申林

摘要：財務(wù)預(yù)算管理是確定企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和應(yīng)進行的活動，強調(diào)各個業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和相互影響，是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念于一身的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，但從實踐看，尚存在不少突出問題。文章首先概括預(yù)算管理的含義，簡述其作用，針對企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題進行簡單的剖析，并提出了行之有效的建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；體系；預(yù)算編制方法；戰(zhàn)略目標(biāo)

財務(wù)預(yù)算管理是確定企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和應(yīng)進行的活動，強調(diào)各個業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和相互影響，是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念于一身的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，但從實踐看，尚存在不少突出問題。本文首先概括預(yù)算管理的含義，簡述其作用，針對企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題進行簡單的剖析，并提出了行之有效的建議。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的含義及必要性分析

預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整。

實施預(yù)算管理有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實。企業(yè)戰(zhàn)略是預(yù)算管理的導(dǎo)向，預(yù)算編制與實施是為了適應(yīng)目標(biāo)管理的需要，規(guī)劃出各職能部門在預(yù)算管理內(nèi)的相適權(quán)責(zé)，它對戰(zhàn)略起著全方位的支持作用；有利于收入提升、降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益。對比預(yù)算與實際差異，對優(yōu)于預(yù)算的需提煉成最佳實踐，差于預(yù)算的產(chǎn)生行動去改進，從而達到預(yù)算的運作效率并能保持、提升，讓成本得到進一步優(yōu)化，從而使下一年的預(yù)算目標(biāo)制定的更加準(zhǔn)確、經(jīng)濟。擴寬銷售，把成本控制在可行范圍，實現(xiàn)利益最大化；有利于企業(yè)各部門工作合理、協(xié)調(diào)。預(yù)算管理促增各部門通力合作，有助于對各部門業(yè)績的考核和對經(jīng)營過程中各個員工的考核，使企業(yè)內(nèi)控制度合理有效。

二、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在的問題

1. 企業(yè)預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)。煤炭企業(yè)不顧自身能力和發(fā)展目標(biāo)，經(jīng)營業(yè)態(tài)單一，盲目投資造成嚴(yán)重虧損，戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏科學(xué)依據(jù)。各期編制的預(yù)算滯后、銜接性差，預(yù)算邏輯體系與實際業(yè)務(wù)相脫離，財務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略不能有效結(jié)合，難以提升企業(yè)競爭力。

2. 預(yù)算編制方法不符合實際。預(yù)算編制設(shè)計流程與實際脫節(jié)，預(yù)算編制方法固定，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確不透明，造成了預(yù)算計劃與實際情況存在較大差異，直接影響后期預(yù)算有效執(zhí)行。企業(yè)管理高層難以獲取準(zhǔn)確財務(wù)信息，影響經(jīng)營決策，不利企業(yè)長期發(fā)展。

3. 預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置不合理。企業(yè)內(nèi)部實施預(yù)算管理，需要專業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)、人員進行控制管理，但大多企業(yè)對其重視不夠，停留在只是一個單純財務(wù)工作的錯誤認(rèn)識，內(nèi)部設(shè)置缺少單獨的預(yù)算管理機構(gòu)和專業(yè)人才；預(yù)算管理歸口管理職責(zé)不明，會存在同一預(yù)算項目多頭管理或多個無法明確歸口部門問題，歸口管理部門履行不到位。

4. 預(yù)算執(zhí)行動力不強。雖編制有預(yù)算，但預(yù)算成了定期不得不完成的填報任務(wù)，跟實際工作沒有什么關(guān)系，流于形式，形成“兩層皮”。

5. 預(yù)算與績效考核脫鉤。部門預(yù)算沒有科學(xué)合理的支出定額體系，為部門工作留足余地，預(yù)算工作也不做合理調(diào)整，不能避免“跑冒滴漏”現(xiàn)象。當(dāng)前，很多企業(yè)預(yù)算考評指標(biāo)不合理，獎罰考核力度較為薄弱，未能與績效水平相配合，員工工作積極性不高，從而影響預(yù)算管理實施。

三、實施企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的對策探討

1. 健全完善企業(yè)的預(yù)算管理組織體系。企業(yè)合理的資源配置，有效控制風(fēng)險，實現(xiàn)價值最大化需要成立專業(yè)、專門的預(yù)算管理組織體系。預(yù)算管理在日常經(jīng)營活動中具體工作流程如下，（1）預(yù)算部門根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略決策和未來一定時期內(nèi)的總體經(jīng)營目標(biāo)，將總體經(jīng)營目標(biāo)以具體化，層層分解落實至各職能部門。（2）各職能部門根據(jù)企業(yè)預(yù)算的編制要求對上一年度本部門預(yù)算執(zhí)行情況進行全面分析后，結(jié)合自身實際及行業(yè)發(fā)展趨勢等草編本部門預(yù)算。（3）各職能部門的歸口責(zé)任中心審核相關(guān)預(yù)算方案，給予通過或駁回修改預(yù)算意見，通過后報送預(yù)算部門。（4）預(yù)算部門按輕重緩急進行排序，協(xié)調(diào)、平衡并匯總預(yù)算，經(jīng)企業(yè)高層會議審批。（5）將批準(zhǔn)后的總體預(yù)算具體化，分解到各職能部門執(zhí)行。

2. 提高企業(yè)的全面預(yù)算編報水平。簡單地說，預(yù)算編制一定是一個先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一個閉環(huán)。（1）收入預(yù)算編制。影響企業(yè)收入的核心因素是固化和量化。也就是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)是以量價為前提，非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品就是以合同為前提。對于收入預(yù)算編制有兩種主流觀點。一種是“收入起點觀”把收入預(yù)算為一切預(yù)算起點，按常規(guī)依次編制。另一種是“收入倒逼法”先確定利潤目標(biāo)，排定年度主要費用，按毛利率水平倒推收入目標(biāo)。（2）費用預(yù)算編制。費用就是企業(yè)預(yù)算年度的經(jīng)營、管理活動。主要分為變動成本、固定成本和其他費用等。變動成本影響因素是量和價，可采用彈性預(yù)算和滾動預(yù)算相結(jié)合的編制方法。固定成本基本能鎖定，需關(guān)注人工成本；其它費用可以實行歸口管理責(zé)任制，多采用零基預(yù)算編制。（3）資金預(yù)算編制。經(jīng)營資金要設(shè)定收入與回款的關(guān)系，應(yīng)收賬款回籠比例以及回籠資金中票據(jù)比重；投資資金中的固定資產(chǎn)、長期股權(quán)投資的資金使用要提前預(yù)判；籌資資金包括股權(quán)性融資和債權(quán)性融資的金額和成本。（4）經(jīng)營環(huán)境。加強企業(yè)增、減利分析，客觀對市場容量、競爭對手評價，對國家，行業(yè)經(jīng)濟形勢和國家政策、法律法規(guī)了解，預(yù)測影響預(yù)算編制的因素。

3. 強化企業(yè)預(yù)算管理監(jiān)管，提高執(zhí)行力。企業(yè)注重預(yù)算管理的事前、事中、事后控制是完善全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)保證。預(yù)算管理要跟運作實際緊密聯(lián)結(jié)，將作為預(yù)算重要參數(shù)的效率值列為實際管理的依據(jù)和目標(biāo)，才能讓預(yù)算做得準(zhǔn)、控得穩(wěn)、變得好。每一個責(zé)任主體每年都要對下一會計年度做出預(yù)算計劃。根據(jù)各部門匯集的預(yù)算結(jié)果，事先來安排資金，看項目現(xiàn)金支出多少，銷售收現(xiàn)多少，是否會出現(xiàn)現(xiàn)金的余缺，若是出現(xiàn)現(xiàn)金短缺，要事先做好方案，如何解決，是靠自有資本解決，還是銀行借貸。這就是事前計劃，即預(yù)計要如何利用資源來開展業(yè)務(wù)賺取利潤。事中控制，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)力求及時對整個過程進行監(jiān)督，分析預(yù)算執(zhí)行的偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，找出偏差產(chǎn)生的原因，并探討改進措施。事后分析，即績效評價。按照一定的指標(biāo)來評價各部門的完成情況，針對評價結(jié)果，提出相應(yīng)的獎懲方案。建立標(biāo)準(zhǔn)參照體系，縱向上和企業(yè)自身的歷史作比較，橫向上與競爭對手做比較，從而在市場坐標(biāo)上能夠找到自己對應(yīng)的位置，同時在企業(yè)內(nèi)部建立一個評價標(biāo)準(zhǔn)，使整個控制流程形成循環(huán)互動的模式，有利于實現(xiàn)全員參與、全程參與的經(jīng)營管理目標(biāo)，使預(yù)算管理實現(xiàn)最大的價值。推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4. 加強預(yù)算管理工作績效考核機制。預(yù)算管理工作本質(zhì)上是一種過程管理，是一項涉及面廣、全員參與的系統(tǒng)工程，需定期進行專業(yè)人才培訓(xùn)。經(jīng)營管理好的企業(yè)其責(zé)任主體是落實到具體團隊和個人上，也就是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化為各團隊和個人的工作目標(biāo)，從而將企業(yè)中所有人綁在一個戰(zhàn)車上前行。將其實現(xiàn)需要有效考核制度幫助企業(yè)達成目標(biāo)。績效考核是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，所以績效考核應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資， 績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，可以使各個部門員工更加清晰的了解自己的職責(zé)，將責(zé)任落實到人，完善考核的各項規(guī)章制度。使之各司其職，各盡其能?？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進行利益分配，要與員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，形成人力資源制度。使之找到差距進行提升，從而促進企業(yè)與員工的共同成長，最后達到雙贏。

企業(yè)做好財務(wù)預(yù)算管理，不僅對于解決當(dāng)前企業(yè)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義，對于企業(yè)后續(xù)的可持續(xù)發(fā)展也具有重要的支撐作用。為此，企業(yè)特別是大型企業(yè)集團要站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，穩(wěn)妥、科學(xué)、合理地確定財務(wù)預(yù)算管理體系，將財務(wù)預(yù)算管理與日常的行政管理、營銷管理、人力資源管理等有機結(jié)合起來，真正建立以預(yù)算管理為龍頭的運營導(dǎo)向，推動企業(yè)健康發(fā)展。

【作者單位：山西晉利審計事務(wù)所（有限公司）】