工行最早試水的項目從虧5.4億到賺100億，來聽姜建清的十六字并購心經(jīng)

文 | 姜建清

工行最早試水的項目從虧5.4億到賺100億，來聽姜建清的十六字并購心經(jīng)

文 | 姜建清

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者斯蒂格勒曾說，沒有一家美國公司不是通過購并成長起來的。在中國這句話基本可以倒過來講——沒有一家大公司是通過購并成長起來的。且不要說這么多中國的央企、大銀行是內(nèi)生成長，哪怕像華為、萬達、阿里巴巴也是內(nèi)生成長，它們買了哪幾個大的能講得出來的公司？幾乎沒有。當(dāng)然現(xiàn)在，一個黃金時代開始了。

——中歐金融學(xué)兼職教授 姜建清

任職工商銀行董事長16年，姜建清成功主持了16次海外銀行和金融機構(gòu)購并，帶來了占據(jù)工行70%-75%左右的利潤和資產(chǎn)。工行最早試水購并是上世紀(jì)末港澳的友聯(lián)銀行，收購時虧5.4億，現(xiàn)在大概盈利100億。同時，他也拒絕了40個項目。這背后是怎樣的風(fēng)云際會與戰(zhàn)略謀定？

作為學(xué)院兼職教授，姜建清曾以《跨國投資展望》為主題，回顧改革開放以來中國經(jīng)濟融入世界大潮并逐漸成為世界第一貿(mào)易大國后面臨的壓力和挑戰(zhàn)，結(jié)合親身經(jīng)歷的并購案例闡述成功并購的原則與體會，今天，一起來了解其中精華。

改革開放30多年，中國大概引進了83萬個中外合資企業(yè)，引進資金約1.6萬億美金。

從改革開放到世界第一大貿(mào)易國中國對外貿(mào)易面臨新挑戰(zhàn)

跨國投資是跨國經(jīng)濟的重要組成部分，是跨國貿(mào)易后必經(jīng)的發(fā)展階段。中國在古代就是貿(mào)易大國，威廉·密爾本在《東方商業(yè)》記錄過，從1794年到1809年，當(dāng)時從中國進口的商品總額達到1383萬英鎊，平均毛利率達到40.5%。鴉片戰(zhàn)爭爆發(fā)后，中國陷入了100多年極其衰弱的歷史階段。1840-1915年，從貿(mào)易順差國變成逆差國，白銀外流達12.5億兩。直到1978年，對外貿(mào)易在全球?qū)ν赓Q(mào)易中占比不到1%。

1978年改革開放后，中國經(jīng)濟取得了連續(xù)30年平均5%的高增速，融入了世界大潮。我認(rèn)為改革開放更重要的是開放，因為不開放就不知道差距，不知道差距就不知道改什么。30多年前中國好多電視機都是雪花牌——上面都是雪花，空調(diào)廠都是春雷牌——聲音像春天打雷一樣，隨著大量日貨、歐美貨進入中國，大片企業(yè)倒閉了。正是因為開放、學(xué)習(xí)，才有了今天的中國制造業(yè)。

2015年，中國GDP已達68萬億，是世界第二大經(jīng)濟體，進出口總額占世界貿(mào)易份額從1978年的不到1%提高到11.9%，是世界第一大出口國和第二大進口國，從2013年開始就替代美國成為世界第一大貿(mào)易國。隨著這種發(fā)展，新的情況又發(fā)生了：

第一，產(chǎn)業(yè)能力和結(jié)構(gòu)迫切面臨升級。過去我們的加工貿(mào)易是勞動密集型的擴張模式，技術(shù)含量較低，隨著勞動力成本逐步提升，成本驅(qū)動型貿(mào)易越來越缺少競爭力?，F(xiàn)在還有一點產(chǎn)業(yè)鏈整合的優(yōu)勢，但也會隨著經(jīng)濟發(fā)展慢慢喪失，必須盡快將產(chǎn)業(yè)能力和結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。

第二，貿(mào)易和雙順差的壓力。近20多年來，除了極個別年份外，絕大多數(shù)年份都是貿(mào)易項下和投資項下雙順差。貿(mào)易項下順差很大程度上影響了中國和他國的關(guān)系，結(jié)構(gòu)性調(diào)整的必要性在不斷提升。雙順差也帶來外匯儲備不斷增加。為什么很多國家都提出要重建實體經(jīng)濟，因為長期順差帶來的沖突越來越尖銳和不可承受，很多國家通過投資逆差來彌補貿(mào)易順差。

第三，進一步面臨反傾銷和貿(mào)易摩擦。到2015年，中國已連續(xù)21年成為遭受反傾銷調(diào)查最多的國家，連續(xù)10年成為遭受反腐補貼調(diào)查最多的國家。

第四，節(jié)能減排的壓力。中國是最大的制造業(yè)大國和貿(mào)易大國，但這背后是資源消耗和環(huán)境污染的代價。我們大量進口鐵礦石、石油、天然氣，把比較初級的產(chǎn)品輸送到外國，卻把污染留在了中國。在北京我們都深切感受到霧霾的影響，這與北京周邊分布著很多高污染行業(yè)是分不開的。

第五，投資保護主義。投資保護主義的聲音幾年前就陸續(xù)開始了，這兩年調(diào)門越來越高，而且開始從發(fā)展中國家蔓延到發(fā)達國家。2009年達沃斯論壇非洲峰會上一個英國記者問我：非洲都說你們中國是新殖民主義者，你怎么看？我說，中國人鄭和在500年前就來過非洲，給非洲帶來的是禮物不是槍炮。即使中國剛解放時和非洲一樣貧困，還給非洲支援了幾十個大項目，派出了2萬多人的醫(yī)療隊，很多隊員因病犧牲在非洲。

改革開放后我們力所能及地給予非洲支持，也開展互利合作。改革開放30多年，中國大概引進了83萬個中外合資企業(yè)，引進資金約1.6萬億美金，變成一個世界大國和強國，相信非洲也會有一條自己的發(fā)展道路。

現(xiàn)在不單非洲指責(zé)我們，歐美也有一點“吃不到葡萄說葡萄酸”。2012-2014年，美國的投資委員會審查了358筆交易，其中涉及中國多達68件。德國的經(jīng)濟部也在推動歐盟修改法律，強化審查，列舉了四種應(yīng)該被禁止的收購：一，該投資系外國政府產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)；二，收購方享受國家財政補貼；三，收購方為外國的國有企業(yè)；四，投資方所屬的國家限制外商投資。

現(xiàn)在特朗普上臺了，從他的競選言論可以初步分析，可能新一階段的貿(mào)易投資保護主義又將興起。從國際貿(mào)易和國際投資的發(fā)展歷史來看，貿(mào)易和投資的保護主義和自由貿(mào)易主義從來都是交替的。

從對外貿(mào)易逐步走向?qū)ν馔顿Y是發(fā)達經(jīng)濟體走過的必經(jīng)之路

1980年代，鄧寧提出對外投資的決定因素是一個國家的經(jīng)濟階段所決定的，也就是投資發(fā)展的周期理論，根據(jù)一國家人均GDP與對外投資的關(guān)系，劃分成四個階段：

階段一：人均400美元以下最貧窮國家，對外投資等于零。

階段二：人均400-2000美元之間，對外直接投資較少，可能會大量吸引外國投資，這兩者之間的差叫凈值。

階段三：人均2000-4750美元之間，外國投資不斷增加，你對外國的投資也在增加，兩者相抵后還是外國對你的投資多。

中國從對外貿(mào)易逐步走向了對外投資，這也是很多發(fā)達經(jīng)濟體走過的必經(jīng)之路。

階段四：人均4750美元以上，對外投資大于外國對你的投資。

2015年，中國對外投資高于外國對中國投資，第一次出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，差額約100億美元。但2015年中國人均GDP已經(jīng)7000多美元了，所以比鄧寧提出的規(guī)律要晚一點。2016年1-9月中國對外直接投資1600億美元，估計全年將較大幅超過外國對中國的投資。中國從對外貿(mào)易逐步走向了對外投資，這也是很多發(fā)達經(jīng)濟體走過的必經(jīng)之路。

20世紀(jì)80年代中期，日本跟我們一樣，經(jīng)濟發(fā)展資源的約束不斷加劇，貿(mào)易壁壘和摩擦越來越多，貨幣面臨較大升值壓力，所以把實施了40年的貿(mào)易立國改為投資立國，促進對外投資的凈收入快速增長。

美國是世界上最大的債務(wù)國，從1986年開始就再沒有成為債權(quán)國，對外貿(mào)易債務(wù)從278億美金增加到2013年的45653億美金。但從1986-2013年，美國獲得了共18939億美元的國際收支平衡的表內(nèi)凈投資收益，拿到了巨額投資收益，另外還獲得了4.6萬億美元的存量估值效應(yīng)。

近些年中國企業(yè)開始走出去，積極利用國際國內(nèi)兩種資源開拓國際、國內(nèi)兩個市場，這方面我們有很多獨特的優(yōu)勢。

首先中國制造業(yè)產(chǎn)能巨大，可以搞好全球產(chǎn)能合作。我們有很多過剩產(chǎn)能，但世界上有些地方產(chǎn)能是短缺的，關(guān)鍵是怎么把產(chǎn)能安排到迫切需要的地方去。

第二，中國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)能力極其巨大，而未來基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)會有大發(fā)展。所以從前30年被供需分工，轉(zhuǎn)變到未來30年的主動分工，圍繞自由式產(chǎn)業(yè)逐步建立中國自主全球生產(chǎn)體系，對中國非常重要。當(dāng)然從企業(yè)走出去到貿(mào)易全球化，包括采購全球化和投資全球化，并不是一回事。

投資全球化以后生產(chǎn)全球化，必定會遇到過去沒遇到過的風(fēng)險，包括政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、金融風(fēng)險、勞工風(fēng)險、工會風(fēng)險，甚至文化宗教習(xí)俗以及人才方面都會帶來巨大的挑戰(zhàn)。

并購是實踐的科學(xué)成功并購十六字“心經(jīng)”

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者斯狄格勒曾說，沒有一家美國公司不是通過購并成長起來的。在中國這句話基本可以倒過來講——沒有一家大公司是通過購并成長起來的。且不要說這么多中國的央企、大銀行是內(nèi)生成長，哪怕像華為、萬達、阿里巴巴也是內(nèi)生成長，它們買了哪幾個大的能講得出來的公司？幾乎沒有。因為過去中國窮，與世界的溝通沒有那么密切，也沒有實力。當(dāng)然現(xiàn)在，一個黃金時代開始了。

一般金融領(lǐng)域的并購占全球并購的10%-20%，全世界的大銀行都是通過并購成長起來的。西班牙有一家銀行叫BBA，差不多在150年歷史里經(jīng)歷了150多次購并，匯豐從1980年到2008年間經(jīng)過了365次購并，其中被擱置或者沒有完成的購并是138次。

一般來說，并購海外機構(gòu)確實投入產(chǎn)出時間比較短，直接獲取當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)絡(luò)、客戶、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，可以形成一個可持續(xù)發(fā)展的模式。過去這十幾年，我主持了工商銀行16次海外銀行和金融機構(gòu)購并，工行的購并在全中國是最多的，這十幾年來，差不多70%-75%左右的利潤和資產(chǎn)都是并購形成的。

并購是一種實踐的科學(xué)，在此過程中要堅持一些原則：

第一，要緊跟時代，和國際化進程相匹配。如果20年前去大規(guī)模做并購，可能失敗率很高，因為那時中國沒有國際化，到全球去做可能太早。

第二，要堅持自己的路。世界上沒有可以效仿的路，只有適合自己的路。

第三，堅持穩(wěn)健審慎，清醒地認(rèn)識到并購風(fēng)險。通俗來說就是從水淺的地方下水，中國話說牛刀殺雞其實挺好，牛刀殺雞就穩(wěn)穩(wěn)不會出問題。在可承受的范圍內(nèi)，不要做很大冒險。

第四，科技引領(lǐng)。銀行的分行、子行，如果沒有系統(tǒng)全面整合形成整體那就是一個信息孤島。一個大型企業(yè)是榕樹，根須非常多，有的地方缺水了，其他根須會把水送過來，這是跨國公司需要做的事。所以我們收購后就做系統(tǒng)，系統(tǒng)改變后就規(guī)范了，每一筆帳、每一個數(shù)字都看著，大家乖乖跟著指揮棒走。所以跨國并購中是科技有非常重要的作用。

第五，業(yè)務(wù)發(fā)展和文化建設(shè)、社會責(zé)任相協(xié)同，軟文化沒有做好會影響大局。

我們逐漸把視角放到非洲，最大的主流銀行南非標(biāo)準(zhǔn)銀行，在非洲20個國家有機構(gòu)。2008年3月，我們以47億美金獲得20%的股份，成為最大股東，現(xiàn)在每年分紅大概兩億多美元。更重要的是通過股權(quán)合作建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，在非洲開展了100多個合作項目。

在這個過程中我們也梳理了它的戰(zhàn)略，原來南非標(biāo)準(zhǔn)銀行在世界各地有一些機構(gòu)，但我們認(rèn)為最值得耕耘的是非洲大陸，就提出南非標(biāo)準(zhǔn)銀行回到非洲，把其他機構(gòu)處理掉，以利于提高績效。它接受了我們的觀點，把非洲之外的業(yè)務(wù)賣了。我們又以6.4億美金收購了它效益較好的阿根廷分行，這是拉丁美洲最早的美式銀行。我們進入后，前幾年利潤高時一年就2億多美金。

通過這些案例，我的體會總體來講是四句話：

堅持戰(zhàn)略協(xié)同

風(fēng)險可控

價格合理

整合便利。

第一，戰(zhàn)略協(xié)同。并購如打仗，要謀定而后動。跟這個國家之間的政治、經(jīng)濟、環(huán)境是不是適應(yīng)？投資的產(chǎn)業(yè)是否有業(yè)務(wù)或供應(yīng)鏈的關(guān)聯(lián)，是否對行業(yè)非常熟悉、能夠駕馭？世界上所有的好公司都會圍繞核心業(yè)務(wù)開展并購，符合自身戰(zhàn)略才能去收購。當(dāng)然還有安全問題，有些地方天天打仗，能賺錢我們也不去。還有比較忌諱是投機，不考慮資本、技術(shù)、產(chǎn)品、客戶優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢的延伸，這往往是后來失敗的關(guān)鍵原因。

中國佛教說要舍才能有得，要有自己的節(jié)奏，不要追求短暫的成功，經(jīng)營一個企業(yè)就像馬拉松一樣的，不要寄希望100米、1000米甚至1萬米的時候掌聲響起來，開始跑在最前面的人不一定最快跑完全程，所以一定要走得扎實。

第二，風(fēng)險可控。從水淺的地方下水，不斷地鍛煉、實踐，水性好了再深一點，風(fēng)險就小一點。我們一開始去香港、澳門收購，然后到新興市場國家，然后到美國、加拿大、歐洲；開始膽子比較小，收購一個小型銀行，然后到主流銀行；開始是銀行業(yè)務(wù)收購，然后到非銀行或是其他產(chǎn)品線，能力越來越高，挑戰(zhàn)的難度越來越大。

每件事都要保證成功可能會失去機會，但失敗會影響你和利益相關(guān)者的關(guān)系，像政府、投資者、消費者、監(jiān)管、媒體等等，你要爭取更多人的支持和信任。

第三，價格合理。不是簡單的價格高低，并購價格有個可比較的區(qū)間，收購控制權(quán)和一般權(quán)益不一樣，市場價格高和低的時間不一樣，需求多供應(yīng)少的時候價格也是不一樣的。

在國際并購中千萬注意不要犯中國人常有的毛病——占便宜。你占便宜就是別人吃虧，老占便宜肯定沒朋友。便宜都是相對的，我們收購澳門銀行是3.2倍的PB，因為牌照極其稀缺，我們買下來5億多美金，但兩年回收了成本。所以高不高要看后面的回報。

當(dāng)然便宜的也有，2010年全球金融危機時，比利時富通銀行在美國要出售一個證券清算機構(gòu)，遣散幾十個人的團隊得花一筆幾百萬美金的遣散費。最后一美金賣給我們，人、業(yè)務(wù)、機器全部帶過來，大家皆大歡喜。雖然對于能不能收購這家機構(gòu)，董事會爭論得一塌糊涂，最后還是同意了。

第四，整合便利。并購過程就像兩個人談戀愛，并購那一瞬間只是成功的1%，而99%的成功在于整合，過日子還是在并購以后。

一般首先要穩(wěn)定人心，員工心情舒暢工作效率才能提高。

然后是樹立信心。為什么剛才說戰(zhàn)略協(xié)同，因為有戰(zhàn)略協(xié)同就會給新企業(yè)帶來大量的資源，很快就產(chǎn)生效益，再加上管理、戰(zhàn)略、產(chǎn)品、科技等融合到一起，大家就產(chǎn)生信心了。

再次就是要融入集團，要逐步管理全球化、流程全球化、產(chǎn)品全球化、服務(wù)全球化、人才全球化、信息全球化。像工行內(nèi)部網(wǎng)都是中文的，老外看不懂，長期看不懂能有凝聚力嗎？能有企業(yè)文化嗎？那就要搞英文版的內(nèi)網(wǎng)。還有全球服務(wù)怎么做？不能你下班了人家在上班。

最后是文化融合，要尊重他們的文化習(xí)俗、宗教信仰，宣傳你的愿景，大家共同為這個企業(yè)驕傲，這就是文化溝通的作用。

此外，還要處理兩個問題：一是處理好利益相關(guān)方的問題。包括監(jiān)管機構(gòu)、政府、管理者、員工等各方面，盡可能做點有社會責(zé)任的工作。二是國際化隊伍的建設(shè)，現(xiàn)在工行在海外工作的有1.4萬多人，從十幾年前開始每年派大量員工到海外去學(xué)習(xí)一年，堅持到現(xiàn)在，每年派出去100多人，海外人才庫里有3000多人。

國際化人才如果沒有培養(yǎng)好，不可能真正成為一家跨國企業(yè)，中國企業(yè)成功走出去的關(guān)鍵在于人才，我們中歐將來要多培養(yǎng)這樣的人才。

本文轉(zhuǎn)載自微信號：中歐北京（CEIBSBeijing）