從煙臺(tái)張?jiān)＜瘓F(tuán)公司改制案例看地方國(guó)企混改

◎ 唐茂松

實(shí) 務(wù)PRACTICE

從煙臺(tái)張?jiān)＜瘓F(tuán)公司改制案例看地方國(guó)企混改

◎ 唐茂松

我分享一個(gè)十年前我在煙臺(tái)工作時(shí)主持的煙臺(tái)張?jiān)＜瘓F(tuán)改制的案例。雖然案例時(shí)間距今已比較久遠(yuǎn)，但從目前看，張?jiān)＜瘓F(tuán)改制的一些做法，仍具有很強(qiáng)借鑒意義和現(xiàn)實(shí)意義。它不僅不落后，而且比目前有些政策和一些地方的做法還要超前。同時(shí)，作為曾在國(guó)資系統(tǒng)從業(yè)多年，且在一定領(lǐng)導(dǎo)崗位上工作多年的從業(yè)者，我也很愿意分享作為國(guó)資工作人員如何在國(guó)企混改當(dāng)中把握定位、發(fā)揮自身作用的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)。

1 張?jiān)＜瘓F(tuán)改制的背景

張?jiān)＜瘓F(tuán)改制前是一家有100多年歷史的葡萄酒釀造、銷(xiāo)售企業(yè)。1994年9月，公司經(jīng)煙臺(tái)市政府批準(zhǔn)成為煙臺(tái)第一家國(guó)有獨(dú)資有限責(zé)任公司。到2002年底，張?jiān)＜瘓F(tuán)的賬面凈資產(chǎn)是8億元人民幣，年利稅4億多元，在煙臺(tái)市的市屬企業(yè)當(dāng)中，無(wú)論從規(guī)模上還是效益上都名列前茅，而且屬于中國(guó)葡萄酒行業(yè)的龍頭企業(yè)。那么，在規(guī)模和利稅上都在當(dāng)?shù)厥琼敿獾钠髽I(yè)為什么要實(shí)行改革呢？當(dāng)時(shí)煙臺(tái)市委市政府的領(lǐng)導(dǎo)提出“靚女也要嫁，嫁個(gè)好婆家”。無(wú)論改革也好，招商引資也好，不能把一些破爛的東西推給人家。改革不是甩包袱，不是把政府不管的企業(yè)推給別人，而是通過(guò)改革，調(diào)整企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，推動(dòng)企業(yè)機(jī)制的轉(zhuǎn)換，同時(shí)，引入國(guó)內(nèi)國(guó)際戰(zhàn)略合作伙伴，助推企業(yè)在穩(wěn)固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，在更多領(lǐng)域和更大空間上有更好發(fā)展。

2 幾點(diǎn)“精妙”彰顯改制價(jià)值

張?jiān)＜瘓F(tuán)改制曾引發(fā)了媒體的極大關(guān)注，當(dāng)時(shí)《市場(chǎng)周刊》發(fā)文《細(xì)解張?jiān)８闹评媪鞒套再u(mài)自買(mǎi)方案何以通過(guò)》開(kāi)篇就談到：“回顧張?jiān)＜瘓F(tuán)改制整個(gè)過(guò)程，彰顯操控者的多處精妙安排，實(shí)際上有利用政策法規(guī)的模糊地帶、巧使‘擦邊球’，實(shí)現(xiàn)自賣(mài)自買(mǎi)之嫌?！爆F(xiàn)在，我來(lái)回顧張?jiān)＜瘓F(tuán)的改制，并回應(yīng)這一評(píng)價(jià)。首先，自賣(mài)自買(mǎi)談不上。通常，國(guó)家相關(guān)文件稱(chēng)自賣(mài)自買(mǎi)是改制尤其是國(guó)有資產(chǎn)對(duì)外轉(zhuǎn)讓的時(shí)候不能有與受讓方利益相關(guān)的人參與。比如我們向內(nèi)部職工轉(zhuǎn)讓?zhuān)芾韺优c內(nèi)部職工不能參與尤其是不能主導(dǎo)轉(zhuǎn)讓行為。而張?jiān)８闹剖鞘形姓芯繘Q定，國(guó)資委牽頭主導(dǎo)，我是作為市國(guó)資委分管領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同相關(guān)部門(mén)的人來(lái)操作的，不存在企業(yè)的人自賣(mài)，而是由市國(guó)資委代表政府行使出資人職責(zé)去賣(mài)。買(mǎi)的人有多個(gè)，絕對(duì)不存在自賣(mài)自買(mǎi)的問(wèn)題。

至于文章中提到的“精妙之處”、“擦邊球”的說(shuō)法雖然像是在指責(zé)我們違法違規(guī)，卻又說(shuō)不出什么問(wèn)題，我個(gè)人倒認(rèn)為“精妙”是對(duì)我們的表?yè)P(yáng)。就此，我這里分析三個(gè)方面的精妙之處，與大家分享。

2.1 精妙之一：不是MBO勝似MBO的動(dòng)因與結(jié)局

山東省的企業(yè)改革一直走在全國(guó)前列，早在1994年，陳光主政諸城的時(shí)候，就提出要把所有的國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)讓出去，也就是說(shuō)縣級(jí)政府不再持有國(guó)有企業(yè)。他們的做法是將絕大多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工，由內(nèi)部員工持股的公司購(gòu)買(mǎi)了原有企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)。煙臺(tái)早期的企業(yè)改革，尤其是小企業(yè)的改革也是學(xué)習(xí)諸城的經(jīng)驗(yàn)，絕大多數(shù)也是向由內(nèi)部員工成立的公司進(jìn)行轉(zhuǎn)讓?zhuān)呛?jiǎn)單的轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工。2002年我們根據(jù)變化了的情況進(jìn)行了重新思考，當(dāng)時(shí)，小企業(yè)改制基本上都已轉(zhuǎn)讓完成，像張?jiān)＿@一類(lèi)的大企業(yè)怎么辦成為新的課題。經(jīng)過(guò)思考分析，我們認(rèn)為，企業(yè)賣(mài)給原有的企業(yè)職工其實(shí)在很多方面是沒(méi)有變化的。比如企業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有變化，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子、職工沒(méi)有變化。那時(shí)候強(qiáng)調(diào)全員持股，每個(gè)人都拿出來(lái)點(diǎn)錢(qián)，這其實(shí)是形成了新的“大鍋飯”。并且我們還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很重要的問(wèn)題，原來(lái)國(guó)有企業(yè)在貸款的時(shí)候會(huì)有很多便利，改制成民營(yíng)后貸款反而不容易了。因此我們進(jìn)一步認(rèn)為，大企業(yè)的改革不能再走這個(gè)路子，便提出了“投資主體多元化”思路。即企業(yè)改革要繼續(xù)保留部分國(guó)有股份，保持原國(guó)有企業(yè)的一些優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，要引進(jìn)其它經(jīng)濟(jì)成分的戰(zhàn)略投資者，要使企業(yè)在市場(chǎng)、資金、管理、技術(shù)等方面在原有水平基礎(chǔ)上得到提升?？偨Y(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，確實(shí)有一批向內(nèi)部員工轉(zhuǎn)讓的企業(yè)，轉(zhuǎn)讓后職工的積極性很高，所以繼續(xù)保留員工持股的做法也是十分必要的。上述思想逐漸成熟，最終成為市委市政府的決策依據(jù)。張?jiān)＜瘓F(tuán)等大企業(yè)改制也就在這樣大背景下拉開(kāi)序幕。張?jiān)＜瘓F(tuán)原來(lái)是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，要通過(guò)改革增強(qiáng)活力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，進(jìn)一步做大做強(qiáng)，這也成為直接動(dòng)因。張?jiān)８闹频慕Y(jié)局是，改制的動(dòng)因?qū)崿F(xiàn)了，同時(shí)在管理上發(fā)生了蛻變——股東控制了企業(yè)決策。管理層控制了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。這個(gè)角度是不一樣的，到底是誰(shuí)控制了企業(yè)——關(guān)鍵在于你控制什么。這說(shuō)明，張?jiān)＜瘓F(tuán)改制和單純的管理層收購(gòu)是有區(qū)別的。

2.2 精妙之二：相互制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)

目前，在張?jiān)＜瘓F(tuán)中國(guó)資委只剩下12%的股權(quán)，員工背景的裕華公司是第一大股東，兩個(gè)外商是意大利意利瓦公司和世界銀行金融管理公司。為什么設(shè)計(jì)一個(gè)這樣的結(jié)構(gòu)？要發(fā)揮員工的積極性，就要給員工相當(dāng)大的股份或者控制力；同時(shí)要走向國(guó)際市場(chǎng)，就要引入世界上有影響的公司。意利瓦公司是意大利綜合性的釀酒企業(yè)，在歐洲有較大影響力。張?jiān)Ｔ谧呦蚴澜绲臅r(shí)候需要在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)等方面得到外面的幫助，所以需引進(jìn)這樣一個(gè)實(shí)業(yè)投資者。而世界銀行金融管理公司非簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)投資人，它所投資企業(yè)的行為本身就標(biāo)示被投資企業(yè)的地位和價(jià)值。雖然國(guó)資委看似只剩12%的股權(quán)，卻在業(yè)界被認(rèn)為是起到了“金股”的作用。職工持股雖然占有45%，但在決策上也沒(méi)有決定權(quán)，而加上國(guó)資持股的部分整體超過(guò)了51%，就可以有決策權(quán)。反過(guò)來(lái)，國(guó)資委如果和外商達(dá)成共識(shí)，比例達(dá)到55%，員工公司也只能順從。而企業(yè)員工和外商則很難結(jié)合在一起，恰恰是他們都會(huì)找到國(guó)資委。故此，這樣的設(shè)計(jì)使國(guó)資委的持股部分被稱(chēng)為“金股”。而兩個(gè)外商，其中一個(gè)持股33%，另一個(gè)持股10%，沒(méi)有達(dá)到33%的股權(quán)連否決權(quán)都沒(méi)有，但兩個(gè)外商加起來(lái)有43%的股權(quán)就具備了否決權(quán)。這樣就避免了一個(gè)外商由于不了解中國(guó)國(guó)情而隨意行使否決權(quán)。最重要的是，這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)達(dá)到了相互制衡，任何一個(gè)股東都不能絕對(duì)控制。

這樣的設(shè)計(jì)好處體現(xiàn)在改制之后，有兩次會(huì)議議案被國(guó)資委善意地否決了。財(cái)務(wù)壓力很大。一次是第一次董事會(huì)上，由于前期員工特別是管理層因購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股權(quán)而感到財(cái)務(wù)壓力很大就提出漲工資、實(shí)行年薪制。國(guó)資委認(rèn)為不妥，但并未直接回復(fù)不行，而是與外資股東溝通，由他們提出意見(jiàn)，國(guó)資委同意外資股東意見(jiàn)：漲工資實(shí)行年薪制是應(yīng)該的，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，但年薪制應(yīng)該與企業(yè)的業(yè)績(jī)考核機(jī)制相結(jié)合。因此需要先制定考核辦法并與其掛鉤。同時(shí)，國(guó)資委建議由外資股東籌備建立薪酬委員會(huì)，并作為該委員會(huì)主席，由外商根據(jù)國(guó)際慣例制定考核辦法。第二次是第二年關(guān)于分紅的議案，同樣是員工的財(cái)務(wù)壓力比較大，當(dāng)時(shí)張?jiān)８闹坪蟋F(xiàn)金不是問(wèn)題，所以員工想多分一些錢(qián)。國(guó)資委找到外商商議：企業(yè)不缺錢(qián)，但我們的目標(biāo)是走向世界，打造世界一流的企業(yè)，需要不斷增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁，所以不能多分。最終也把分紅的金額降了下來(lái)。

這兩個(gè)事例說(shuō)明，國(guó)資委的“金股”作用是非常重要的?，F(xiàn)在國(guó)資系統(tǒng)都在提由管?chē)?guó)有企業(yè)向管理股權(quán)轉(zhuǎn)變，其實(shí)不在于你掌控了多少股權(quán)，而在于是否有正確的方法和機(jī)制。

2.3 精妙之三：既定方案分步實(shí)施的操作安排

最初的方案在《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》上披露后于香港招商會(huì)上正式發(fā)布。當(dāng)時(shí)提出，張?jiān)＜瘓F(tuán)將改制為員工持股45%，國(guó)有保留15%左右，外商30%～40%，形成投資主體多元化的公司。之后我們逐步調(diào)整了思路——向內(nèi)部職工轉(zhuǎn)讓的份額不變，對(duì)外商改為不超過(guò)43%，并確認(rèn)為兩個(gè)外商，一個(gè)是財(cái)務(wù)投資人，一個(gè)是實(shí)業(yè)投資者。其后我們?cè)谏舷聹贤ǖ倪^(guò)程中發(fā)現(xiàn)，實(shí)施這樣的方案一步到位是不可能的，必須分步實(shí)施。因?yàn)閺钠渌嵌瓤催@樣就是員工尤其是高管控制了企業(yè)。張?jiān)＜瘓F(tuán)的改制還涉及到下面的一家上市公司（張?jiān)９煞荩?，一旦集團(tuán)公司改制為員工控制的公司也就意味著上市公司國(guó)有股權(quán)性質(zhì)發(fā)生了變化，必須到國(guó)務(wù)院國(guó)資委進(jìn)行審批，同時(shí)，因?yàn)樯鲜泄敬蠊蓶|的性質(zhì)發(fā)生了變化，可能還涉及到證監(jiān)會(huì)的要約收購(gòu)審批，而當(dāng)時(shí)政策環(huán)境總體趨緊，面臨不允許的可能，這就等于改制很難繼續(xù)進(jìn)行。于是，我們調(diào)整為分步實(shí)施。第一步，2003年8月張?jiān)Ｗ鳛閲?guó)有獨(dú)資公司向張?jiān)＜瘓F(tuán)員工成立的公司——裕華公司轉(zhuǎn)讓45%股份獲得批準(zhǔn)。這算不上管理層持股，另外不改變上市公司母公司的性質(zhì)，不用去國(guó)務(wù)院國(guó)資委審批，也不涉及上市公司要約收購(gòu)。第二步，2004年12月張?jiān)＜瘓F(tuán)43%的股權(quán)在北京產(chǎn)權(quán)交易所掛牌，面向社會(huì)招商，吸引來(lái)多家社會(huì)投資，最終以招投標(biāo)的方式選中兩家外商公司。這也是產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)第一次使用招投標(biāo)方式選擇投資人的轉(zhuǎn)讓案例。最終，涉及到的國(guó)有股權(quán)性質(zhì)發(fā)生變化，得到了國(guó)務(wù)院國(guó)資委審批，而證監(jiān)會(huì)要約收購(gòu)審查因員工公司被動(dòng)成為第一大股東而豁免了。這也是證券市場(chǎng)少見(jiàn)的案例，屬于兩步改革形成的結(jié)果，而非一步改革就能達(dá)成的。

3 回顧與總結(jié)

或許到今天，仍然會(huì)有人對(duì)張?jiān)＿@樣的企業(yè)是否需要改制還存有異議，或?qū)Ω闹谱龇ㄓ羞@樣或那樣的指責(zé)。但今天我感到欣慰的是，張?jiān)８闹坪蟮牧己米兓俏阌怪靡傻?。改制前張?jiān)＜瘓F(tuán)（同口徑）利潤(rùn)是1年2億元，利稅3億多元。改制之后利潤(rùn)都是逐年增長(zhǎng)甚至是翻番的。2011年達(dá)到歷史最好水平，年利潤(rùn)達(dá)21個(gè)億，利稅34億元，銷(xiāo)售收入100億。

更重要的是，通過(guò)反思和回顧張?jiān)０咐?，我作為曾?jīng)的國(guó)資人有一些體會(huì)是至深的：

一是，國(guó)企改革一定要依法合規(guī)操作，對(duì)于敏感企業(yè)更要未雨綢繆，慎之又慎。該有的程序一定要有，有時(shí)程序比實(shí)際內(nèi)容更重要；要選最好的服務(wù)中介，好的機(jī)構(gòu)不僅能為你提供高質(zhì)量的服務(wù)，還能擋住非議者的口舌；國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓價(jià)格一定要有溢價(jià)，確保保值增值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

二是，國(guó)企改革要依法合規(guī)，但不能縮手縮腳，更需要大膽創(chuàng)新的勇氣和科學(xué)探索實(shí)踐 。企業(yè)改革要像張?jiān)８闹埔粯又挥杏赂业剡~出第一步，才有以后的全部；改革政策往往會(huì)變化和調(diào)整，搶抓機(jī)遇總歸是現(xiàn)實(shí)的選擇。

三是，國(guó)企改革特別是混改肯定面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)和壓力，包括輿論風(fēng)險(xiǎn)、基層上訪(fǎng)風(fēng)險(xiǎn)、上面追責(zé)風(fēng)險(xiǎn)、個(gè)人道德風(fēng)險(xiǎn)等等，但因懼怕風(fēng)險(xiǎn)而不改革，是什么事也干不成的。

四是，國(guó)企改革是系統(tǒng)工程，需要政府相關(guān)部門(mén)和企業(yè)及職工配合聯(lián)動(dòng)，也需要社會(huì)各界的理解和支持。國(guó)資委的牽頭工作，不僅要出師有名，明正應(yīng)順，而且必須得到其他相關(guān)部門(mén)的支持，還有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及職代會(huì)的協(xié)助。

（本文據(jù)作者在“天津國(guó)有企業(yè)混合所有制專(zhuān)題研討會(huì)”上的演講錄音整理，經(jīng)演講者修改、確認(rèn)）