淺析EPC總承包項(xiàng)目前期工作

王云剛

摘要：EPC總承包是我國(guó)工程總承包模式的重要組成部分，近年來(lái)成為各綜合設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的主要方向，但由于項(xiàng)目前期工作的不力對(duì)項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生眾多的不利因素。本文基于設(shè)計(jì)院角度淺析EPC總承包項(xiàng)目主要前期工作，旨在為EPC總承包項(xiàng)目順利開(kāi)展提供適時(shí)參考。

Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model. In recent years， it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes. However， due to the shortcomings of the preliminary work， the project has many unfavorable factors. This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute， and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.

關(guān)鍵詞：EPC總承包；項(xiàng)目管理；前期工作

Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work

中圖分類(lèi)號(hào)：G648.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）16-0052-02

1 EPC總承包概述

EPC總承包是指承包單位對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、竣工驗(yàn)收等全過(guò)程管理和承包，設(shè)計(jì)包括整個(gè)工程內(nèi)容總體策劃、實(shí)施組織管理策劃、具體設(shè)計(jì)；采購(gòu)包括各類(lèi)工藝技術(shù)、專(zhuān)利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等的采購(gòu)；施工包括施工方案、施工技術(shù)、安全、質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度管理、設(shè)備安裝調(diào)試等協(xié)調(diào)[1]。

根據(jù)勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)建設(shè)項(xiàng)目管理和工程總承包分會(huì)組織開(kāi)展的2016年“百名排序”工作，參加排序的企業(yè)已簽訂的工程總承包合同總額為16086億元，按照2015年企業(yè)完成工程總承包合同總額計(jì)算，尚未完成的工程總承包合同額，約為排序企業(yè)兩年的業(yè)務(wù)量，說(shuō)明勘察設(shè)計(jì)行業(yè)總體工程總承包業(yè)務(wù)量后勁較足。

2 EPC總承包項(xiàng)目前期工作

2.1 設(shè)計(jì)工作

設(shè)計(jì)是EPC總承包項(xiàng)目執(zhí)行的龍頭，其質(zhì)量、進(jìn)度更是實(shí)現(xiàn)EPC項(xiàng)目目標(biāo)的重要條件。

2.1.1 設(shè)計(jì)策劃

在開(kāi)展設(shè)計(jì)前，應(yīng)進(jìn)行事前指導(dǎo)與控制，請(qǐng)建設(shè)單位充分了解項(xiàng)目各環(huán)節(jié)銜接關(guān)系；針對(duì)綜合性項(xiàng)目，需統(tǒng)籌考慮各專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)，明確專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的設(shè)計(jì)內(nèi)容及設(shè)計(jì)單位選定；策劃并制定EPC項(xiàng)目各設(shè)計(jì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，明確需與建設(shè)單位階段匯報(bào)溝通事宜，避免出現(xiàn)較大返工和修改；通過(guò)將設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，制定進(jìn)度控制計(jì)劃，合理策劃降低項(xiàng)目周期。

2.1.2 設(shè)計(jì)管理

①重視前期調(diào)研，前期要充分考慮業(yè)主資金情況、項(xiàng)目技術(shù)特點(diǎn)及主要設(shè)備參數(shù)等，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)踏勘時(shí)，準(zhǔn)確了解業(yè)主意圖，掌握當(dāng)?shù)貧夂?、地質(zhì)以及類(lèi)似工程情況，項(xiàng)目涉及征拆及臨時(shí)用地征用情況，材料供應(yīng)情況等；②明確專(zhuān)業(yè)分工，上下游專(zhuān)業(yè)之間需要互提設(shè)計(jì)條件，并重點(diǎn)關(guān)注專(zhuān)業(yè)之間的接口，有助于項(xiàng)目的有序推進(jìn)；③理解透徹設(shè)計(jì)范圍，要認(rèn)真閱讀和理解項(xiàng)目的有關(guān)文件，明確各階段優(yōu)化或嚴(yán)格遵循的內(nèi)容；④重視設(shè)計(jì)成本控制，通常設(shè)計(jì)階段將決定85%以上的投資，如簽訂閉口合同，則會(huì)直接影響到總承包商的利潤(rùn)空間；⑤重視設(shè)計(jì)與施工之間的交流和審核，為實(shí)現(xiàn)EPC總承包提速目標(biāo)，施工企業(yè)技術(shù)人員需提前介入，為更好地優(yōu)化設(shè)計(jì)，需要協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、總承包方以及施工企業(yè)之間的交流和審核[2]。（圖1）

2.2 EPC總承包合同談判

建設(shè)單位或總承包單位往往是綜合性集團(tuán)化企業(yè)，其管理與實(shí)施主體分離，導(dǎo)致決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，對(duì)于合同中所約定的責(zé)、權(quán)、利可能無(wú)法明確落實(shí)到位，從而產(chǎn)生責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。

EPC總承包項(xiàng)目合同較多采用固定總價(jià)合同，但現(xiàn)行國(guó)內(nèi)法律、法規(guī)無(wú)支持或規(guī)定采用該合同文件，在政策層面處于尚未成熟狀態(tài)。在合同模式選擇上，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行確定。

合同談判前，要厘清項(xiàng)目實(shí)施時(shí)的簽約關(guān)系與管理關(guān)系，對(duì)合同結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，設(shè)計(jì)合理的合同體系，合理規(guī)避稅收風(fēng)險(xiǎn)。合同談判時(shí)應(yīng)有實(shí)施主體（現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部）項(xiàng)目經(jīng)理、計(jì)劃合約部、設(shè)計(jì)施工配合人員全程參與。合同簽訂后，應(yīng)及時(shí)組織現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部全體人員有針對(duì)性地開(kāi)展合同責(zé)、權(quán)技術(shù)交底工作。

2.3 EPC分包合作

總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應(yīng)市場(chǎng)需求，總包單位應(yīng)根據(jù)自身管理模式、項(xiàng)目特點(diǎn)、項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境、潛在分包單位等因素進(jìn)行確定分包單位。

分包合同的確定直接影響項(xiàng)目實(shí)施和效益，為減少在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中相互扯皮和資源浪費(fèi)，應(yīng)結(jié)合總承包合同條款對(duì)分包范圍進(jìn)行合理劃分，減少作為總承包單位管理成本和協(xié)調(diào)難度。

2.4 項(xiàng)目部組建

在工程總承包合同簽訂后，應(yīng)開(kāi)展組建項(xiàng)目部。根據(jù)工程總承包合同和上級(jí)單位有關(guān)規(guī)定，確定項(xiàng)目部的管理范圍和任務(wù)。由項(xiàng)目經(jīng)理與上級(jí)單位簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)”，并進(jìn)行目標(biāo)分解，組織編制項(xiàng)目部規(guī)章制度、目標(biāo)責(zé)任制度和考核、獎(jiǎng)懲制度。

項(xiàng)目部的組織形式應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、工期、專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)與復(fù)雜程度、人員狀況和地域條件確定，項(xiàng)目部的人員配置和規(guī)章制度應(yīng)滿(mǎn)足工程總承包項(xiàng)目管理的需要。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目不同的階段，制定合理的用人計(jì)劃，切忌用人不察，人員配置寧缺毋濫，配備合作能力強(qiáng)、老中青相結(jié)合的人員，激勵(lì)主要管理人員主動(dòng)承擔(dān)工作任務(wù)，提高工作效率，避免管理人員思維斷檔[3]。（表1）

2.5 制度的建立

EPC總承包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程要求項(xiàng)目處于嚴(yán)格的管控狀態(tài)下，需前期制定完善的制度。在項(xiàng)目確定開(kāi)展EPC總承包時(shí)，即進(jìn)行項(xiàng)目策劃工作，由公司總承包管理部門(mén)組織各專(zhuān)業(yè)部門(mén)深入細(xì)致分析和全面籌劃，由設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人牽頭編制《項(xiàng)目管理實(shí)施總策劃》，至少應(yīng)包括質(zhì)量、安全、（HSE）環(huán)境和職業(yè)健康管理，從目標(biāo)、崗位設(shè)置和管理措施等方面詳細(xì)部署，作為項(xiàng)目部必須執(zhí)行的綱領(lǐng)性文件；項(xiàng)目部進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)，應(yīng)完成適用項(xiàng)目部?jī)?nèi)部管理的《項(xiàng)目總承包項(xiàng)目部管理手冊(cè)》，該手冊(cè)應(yīng)涵蓋項(xiàng)目部日常生產(chǎn)、生活管理所涉及的各部門(mén)、各專(zhuān)業(yè)等，能作為EPC總承包項(xiàng)目管理全過(guò)程的工作程序文件、標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊(cè)；項(xiàng)目開(kāi)工建設(shè)前，應(yīng)制定《安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)管理實(shí)施細(xì)則》，以確保施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)[4]。

2.6 現(xiàn)場(chǎng)前期溝通、協(xié)調(diào)工作

現(xiàn)場(chǎng)前期工作主要涉及業(yè)主、總承包單位、監(jiān)理單位、分包單位等，在辦理各類(lèi)審批手續(xù)、進(jìn)行臨時(shí)工程建設(shè)還涉及各級(jí)政府主管部（如規(guī)劃、土地、環(huán)保、建委等，街道辦及相關(guān)村等）。現(xiàn)場(chǎng)溝通工作界面較多，項(xiàng)目的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌管理難度較大，重點(diǎn)在于理順各方關(guān)系，使項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程更高效、更經(jīng)濟(jì)。

項(xiàng)目部前期工作人員，應(yīng)由熟悉前期審批手續(xù)人員、設(shè)計(jì)人員、具備現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)人員組成。前期工作人員開(kāi)展的主要工作包括推進(jìn)項(xiàng)目各類(lèi)審批手續(xù)辦理，征拆及各類(lèi)管線(xiàn)的改移工作，臨時(shí)用地征用，臨水、臨電工程，場(chǎng)外進(jìn)場(chǎng)道路，施工場(chǎng)地的交接及圍擋的實(shí)施等，并及時(shí)將現(xiàn)場(chǎng)情況反饋至項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員、項(xiàng)目經(jīng)理等。

前期工作人員需要借助業(yè)主的資源與其他參建單位建立良好的外部關(guān)系?，F(xiàn)場(chǎng)所有工作都要基于服務(wù)層面，不僅服務(wù)于建設(shè)單位，也服務(wù)于各分包單位。

3 結(jié)語(yǔ)

隨著工程總承包的不斷發(fā)展，項(xiàng)目管理難度和風(fēng)險(xiǎn)不斷增大，面臨的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。項(xiàng)目管理應(yīng)重視前期策劃，通過(guò)前期工作確定項(xiàng)目目標(biāo)，理順?biāo)悸?，辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，制定措施，有效控制各階段任務(wù)按既定目標(biāo)推進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

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