五冠拜仁 連莊有理

劉軼政

青訓 重中之重

拜仁慕尼黑最引以為豪的是青訓，董事會主席魯梅尼格說：“引進好的外援固然重要，但最重要的是青訓。”

拜仁的青訓鑲嵌在德國整個青訓系統(tǒng)中。2017年初，德國足協(xié)提供的數(shù)據(jù)顯示，德國約有1884000名男性青年球員在25324家注冊俱樂部踢球，其中有近14000名青年球員被精英中心吸收。德國足協(xié)精英中心多達366個，以廣撒網(wǎng)的模式分布于國內(nèi)各地，目的是不讓任何一個有天賦的球員浪費，從而保證了龐大的基數(shù)，青訓金字塔由此搭建。

經(jīng)過精英中心的培訓，8640名年青球員成為佼佼者，投入德國前三級職業(yè)聯(lián)賽的54家俱樂部，其中就有拜仁青年隊。這些孩子中，只有1500人有機會成為職業(yè)球員，能夠獲得諸如一線隊的合同。

數(shù)據(jù)表明，拜仁的青訓在數(shù)量與質(zhì)量上經(jīng)歷了完整有序的篩選，牢牢占據(jù)著金字塔尖的位置。微觀層面，拜仁以“著眼未來”為理念，派出20多名球探深入足球?qū)W校、夏令營尋找天才球員，將之帶到俱樂部試訓，讓其中的才俊有機會按照拜仁的標準訓練，并被安排在相應梯隊。

拜仁的青訓理念注重青年球員心理素質(zhì)與性格品性的協(xié)調(diào)發(fā)展，不斷向球員灌輸開放包容、永不言敗、公平平等、團隊合作等價值，嚴抓學員的文化教育，有專門的教育負責人為小球員推薦學校，監(jiān)督他們的課程，文化素質(zhì)提升讓家長不必為孩子未來的前途過分擔憂，也有益于足球潛力的開發(fā)。

涉及訓練層面，拜仁會按照小球員不同年齡段的身體與心理特點，安排足球基本功及戰(zhàn)術思維的訓練。比如針對9—11歲的球員，會加強他們對傳接球、搶斷等基本功的訓練，到了12—15歲，就可以循序漸進地接受團隊戰(zhàn)術的培養(yǎng)，按照球員自身特點來確定場上位置，19歲后接受實戰(zhàn)的考驗。

拉姆曾在專欄中回憶：“我們投入了大量的時間來學習不同的戰(zhàn)術體系，每一個位置都布置得細致入微。每一場比賽的行程都被規(guī)劃得井井有條。”拜仁對待青年球員既強調(diào)個性開發(fā)，也注重目的性培養(yǎng)。青訓主管福格爾說：“如果讓兩名好的前鋒接受實戰(zhàn)考驗，我們就不能采用單前鋒的踢法，為了培養(yǎng)他們，就得采用442或352陣型。要教給這些青年球員如何長遠地踢球，讓他們明白每次處理球都是比賽的重要環(huán)節(jié)。例如，踢球不是要盡快把球傳走，而是每次傳球都有目的?！?/p>

拜仁折射了德國足球富有秩序的青訓圖景，也嘗到了青訓的碩果，為德國足球貢獻了足夠優(yōu)秀的人才。諸如拉姆、托馬斯·穆勒、巴德施圖伯、大衛(wèi)·阿拉巴、施魏因施泰格、胡梅爾斯以及托尼·克羅斯等顯赫的名字，都出自拜仁的青訓隊伍。2014年世界杯冠軍陣容中，多達5人的職業(yè)生涯始自拜仁青年隊。很多青訓成果無法在拜仁得到足夠機會，但仍舊可以在德甲賽場立足。

出于經(jīng)濟層面的需要和俱樂部常規(guī)運營的考慮，提拔青訓球員不是唯一手段。作為歐洲頂級豪門俱樂部，租借與引援是不可缺少的措施，兩者也有亮點。拜仁的租借多有培養(yǎng)后備軍的影子，傾向于培養(yǎng)考察年輕球員，像拉姆、克羅斯、阿拉巴這樣的球員，都曾被租借到其他俱樂部，也都在成器后回到了老東家。

大力引援可以使球隊迅速提升實力，拜仁在這方面頗有手段。近年來最典型的例子，就是2011-2012賽季之后，俱樂部一擲千金，將曼祖基奇、哈維·馬丁內(nèi)斯、皮薩羅、丹特、沙奇里招至麾下，最終從三項亞軍成為三冠王。其實，拜仁改變轉(zhuǎn)會思路，大手筆引援，從2007年夏天引進克洛澤、里貝里等人時就開始了。之后，拜仁繼續(xù)在轉(zhuǎn)會市場維持投入，羅本、諾伊爾、博阿滕、格策、蒂亞戈等球員加盟。拜仁并不與足壇燒錢的潮流相悖，卻保持了青訓的穩(wěn)定，整體上按照收益量力而出，維持自給自足的良性發(fā)展。

獨特的管理之道

拜仁慕尼黑俱樂部擁有連續(xù)性、專業(yè)性很強的領導層，除了 1979年開始接手日常運營的赫內(nèi)斯，魯梅尼格為俱樂部工作也有20多年了，他早在1991年就進入了俱樂部的管理層。貝肯鮑爾、魯梅尼格、赫內(nèi)斯三人曾在掌控俱樂部發(fā)展方向上做出過巨大貢獻，使得拜仁在商業(yè)和競技上都成為世界級俱樂部。多個大財團股東的CEO在拜仁監(jiān)事會任職，也豐富了俱樂部商業(yè)化運作的經(jīng)驗。

拜仁管理的最大特點就是退役球員管理俱樂部，使得球隊內(nèi)部的家庭氛圍很濃，管理層和梯隊里有許多球隊名宿在工作，直至他們的后代。前曼聯(lián)主帥弗格森就曾希望引入拜仁的這種管理經(jīng)驗。當弗格森看到貝肯鮑爾擔任拜仁主席，魯梅尼格擔任董事會主席，赫內(nèi)斯擔任總經(jīng)理，格爾德·穆勒、芬克和布萊特納等退役球員在教練組、球探部門工作。當時，弗格森就羨慕地表示：“我們要建立這樣一種模式，就是讓退役球員加入到俱樂部的教練組和管理層中來，拜仁慕尼黑是最佳范例?！?/p>

剛剛退役的拉姆是典型的例子，雖然他退役后沒有立刻進入拜仁管理層，但是可以清晰看到拜仁對退役功勛球員的重視。魯梅尼格說：“我認為拉姆在拜仁歷史中的地位可以與貝肯鮑爾比肩?！本銟凡慷嗄昵熬皖A見到拉姆退役后對球隊的作用，期待他擔任俱樂部的體育總監(jiān)。赫內(nèi)斯甚至希望，拉姆、施魏因斯泰格、穆勒以及諾伊爾未來都能夠進入管理層，俱樂部愿意為他們提供學習管理經(jīng)驗的機會。他說：“我一直支持職業(yè)球員們在退役后進入拜仁的管理層和各級球隊。他們都是出色的年輕人，有腦子，有責任心，可以管好我們的俱樂部?！逼鋵嵲缭?014年，拉姆就明確表示未來想進入管理層工作，在他看來，這是一種榮譽。

即便今日拉姆選擇退役后離開拜仁，但魯梅尼格依然追逐他的未來：“我、赫內(nèi)斯和拉姆一起談過，看他之后能不能以另一個身份繼續(xù)施展能力。這并不是個秘密。他現(xiàn)在希望和足球世界保持一點距離，我們理解并接受這一點。但是我們知道，拉姆一定會再回到塞本納大街，就像貝肯鮑爾從紐約和漢堡回來一樣?！?/p>

傳統(tǒng)中的穩(wěn)健

拜仁的運作方式?jīng)]有什么特別，但能在維持傳統(tǒng)中做到穩(wěn)健，就顯得很難得。拜仁仍堅持會員制，沒有像多特蒙德那樣選擇上市。盡管背后有大財團股東支持，俱樂部依舊保持獨立性，因為拜仁要求至少72%的股權掌握在俱樂部手中。2014年初，出資1.1億歐元的安聯(lián)保險公司也僅持有拜仁8.33%股份，次于阿迪達斯的10%和奧迪的9.09%，其余的72.58%股份都由俱樂部會員持有。

十多年前，拜仁為獲得更多收入，曾打算公開上市集資，但遭到高層否決。赫內(nèi)斯認為，俱樂部的收入應靠球隊在場上的奮斗，而不是靠股息。正因為俱樂部將自己定義為球迷的俱樂部，安聯(lián)球場每個賽季有大量100多歐元的廉價季票出售，保證了足夠高的上座率，能夠吸引大量贊助商。拜仁及整個德甲也以各種免費或低價方式吸引14歲以下的青少年看球，培養(yǎng)小球迷的歸屬感，無形中制造了消費需求的主力軍。近年來，這種親民做法融入對海外市場的推廣。兩年前拜仁慕尼黑訪華，不僅在機場普通通道出關，開放下榻酒店，還與中國乒乓球隊切磋了乒乓技藝。

為了對會員制負責，拜仁花錢很務實。赫內(nèi)斯曾經(jīng)為俱樂部制定了一條規(guī)矩，要求每賽季的花銷絕對不能超過收入。俱樂部有重視商業(yè)操作的傳統(tǒng)，經(jīng)營管理人員占俱樂部總人數(shù)的三分之二以上，重視理性經(jīng)營保證了拜仁近年來收益不斷增高。在2009-2014的5年內(nèi)，拜仁的商業(yè)收入增加了83%，商品銷售收入增長184%。2015-2016財年，拜仁總營業(yè)額為6.268億歐元，連續(xù)24年盈利。與此對應的是連續(xù)5個賽季，拜仁在德甲實現(xiàn)了驚人的五連莊。

由此可見，穩(wěn)健的經(jīng)營讓傳統(tǒng)的會員制在拜仁俱樂部取得成功。俱樂部規(guī)范經(jīng)營，球隊成績突出，球迷愿意買賬，在球隊成績和球迷支持兩個方面形成良性循環(huán)，就是這么簡單。