自由醫(yī)生的自由聯(lián)合

田甜

醫(yī)生集團的最大挑戰(zhàn)來自政策不穩(wěn)定。孫宏濤說：“我們知道未來的趨勢，但是現階段，一定要把握好政策和資本的節(jié)奏?！?/p>

47歲的血管外科醫(yī)生張強從同濟大學附屬東方醫(yī)院（屬于公立三甲醫(yī)院）辭職時，他已當了10年血管外科主任，在體制內換了三家醫(yī)院。他總覺得有些弊病醫(yī)院自身難解決，比如看病“幾分鐘一個，病還沒看好，藥已經開好了”。

國際醫(yī)療進入張強視線。國外醫(yī)生尤其是名醫(yī)，絕大多數都不會受雇于醫(yī)院?！搬t(yī)生與醫(yī)院的關系，好比航空公司與機場?！贬t(yī)生通常會選擇加入一個全是由醫(yī)生組成的執(zhí)業(yè)團隊，到不同醫(yī)療機構行醫(yī)。美國醫(yī)療協(xié)會一份報告的數據顯示，全美只有5.6%的醫(yī)生是醫(yī)院雇員，83%的醫(yī)生則加入醫(yī)生團隊執(zhí)業(yè)。

在張強眼中，未來醫(yī)療就該是那樣子的。醫(yī)生流動到最能發(fā)揮自身價值的地方去，不僅能擴大醫(yī)療供給，也會倒逼體制內醫(yī)療機構改革。2013年1月，離開東方醫(yī)院后，張強簽約上海沃德醫(yī)療中心。沃德董事長郭雨橋曾旅美多年，當他決定賣掉自己在紐約的診所回上海創(chuàng)業(yè)時，目標即打造一個醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)平臺。醫(yī)生可在上面開診所，做手術，這與張強的理念相契合。

張強只招了一名助手，成立了“張強血管團隊”。沒想到，麻煩也隨之而來。有人舉報他不納稅，工商局、稅務局相繼找上門來……

張強覺得有必要成立一個類似“自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生聯(lián)盟”的組織，分享經驗，為更多從大醫(yī)院走出來的醫(yī)生服務?！八麄儐未颡毝罚魬?zhàn)和代價太大了。”張強說。

他們都渴望以適合自己的方式，在既有醫(yī)療體制下破壁求生。在冬雷腦科醫(yī)生集團CEO董法廷看來，無論體制內外，現在各家醫(yī)生集團都在以自己的方式探索，最后肯定是殊途同歸。

“按照市場、企業(yè)的規(guī)律，把醫(yī)生資源高效有序組織起來，這才是醫(yī)生集團做事情的本質。”董法廷說。

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2012年年底，張強那條宣布自己從東方醫(yī)院辭職的微博被轉發(fā)了2300多次。張強寫道：“我將離開體制執(zhí)業(yè)，為中國善良優(yōu)秀的醫(yī)生們尋找一條新路，那也是一段重新探索自我之旅。”

時任上海國際醫(yī)學中心CEO辛樹林祝賀張強“下?！?，他只回應：“我不是‘下海，而是‘上岸，還原醫(yī)生的本性。”

張強說，到了四五十歲，從醫(yī)經驗豐富，很多醫(yī)生到這個年齡會舍不得放棄既得利益，而他樂意接受新事物，各方面狀態(tài)像年輕人。

現在，張強每天花大把時間學習市場、企業(yè)管理等跨界的內容。每天早晨六點半，是張強醫(yī)生集團固定的學術晨會時間。針對近期的熱點學術話題，醫(yī)生們輪流在集團內部微信群做分享。集團總部還有咖啡文化，非手術日下午時間，在上海的醫(yī)生會抽出時間，來到總部辦公室交流學習。除了醫(yī)學專業(yè)內容，他們也會討論互聯(lián)網思維、領導力，有時還請外面的人講課。

即使是張強這樣的專家，剛離開體制還是有落差。2013年1月8日，張強離開體制后第一次出門診，只有兩位患者，一位是從東北飛到上海，另外是一對醫(yī)學專家夫婦。張強想起在公立醫(yī)院時，每次出診都有200多名患者排隊等他做手術，這下倒給了他與患者充分溝通的時間。兩位患者術后都對張強說，來他這里“很值”，他感受到了信任，覺得現在的工作值。三個月后，張強手術量明顯增加。

張強醫(yī)生集團成立當年，張強在全國院長年會上提出PHP（Physician Hospital Partnership）模式，即醫(yī)生和醫(yī)院之間的合伙關系。醫(yī)生將執(zhí)業(yè)地點注冊在醫(yī)院，但不從醫(yī)院領薪水，收入來自服務患者所得。在張強醫(yī)生集團，醫(yī)生集團與合作醫(yī)院簽約，醫(yī)院把給到醫(yī)生的費用剝離，再交由集團進行二次分配，醫(yī)生能力、服務質量、醫(yī)療風險是影響收入的主要因素。

除了血管外科，張強醫(yī)生集團也吸收其他?？频尼t(yī)生，并為每位專家配備秘書和助理。團隊成員增加，各?？茖τ谧陨磲t(yī)療產品需求差異越來越大。接到反饋后，2016年年初張強決定，張強醫(yī)生集團從跨專科向血管?？妻D型，原先張強醫(yī)生集團下的其他專科團隊獨立運營，由專家牽頭建立自己的醫(yī)生集團，如疝外科首席專家鮑宇克成立宇克疝外科醫(yī)生集團、整復外科首席專家王永春成立永春男士整形醫(yī)生集團等。各專科醫(yī)生集團所需資源、日常運營等支持仍由張強醫(yī)生集團提供。

張強來到沃德醫(yī)療中心自由執(zhí)業(yè)那年，原復旦大學附屬華山醫(yī)院神經外科主任宋冬雷出任中外合資的民營醫(yī)院上海德濟醫(yī)院院長。宋冬雷在德濟醫(yī)院待了不到兩年。工作一段時間后他發(fā)現，民營醫(yī)院資本逐利太厲害，并不是理想中的醫(yī)療。

張強自由執(zhí)業(yè)給了宋冬雷很大鼓舞。他們經常當面討論，未來醫(yī)改的方向是什么，醫(yī)生在哪些方面可以有所作為。宋冬雷越發(fā)確信，只有在自由執(zhí)業(yè)下，一名醫(yī)生可以完全遵循醫(yī)生的價值觀做事。

2015年9月，冬雷腦科醫(yī)生集團成立。宋冬雷沒有像張強一樣，向一名企業(yè)管理者轉型。腦神經外科手術可以說在所有醫(yī)療手術中最復雜，技術要求高，人才缺口大，他更希望帶年輕醫(yī)生。宋冬雷聘請了職業(yè)經理人，自己則將主要精力投入臨床一線。

浦南醫(yī)院是冬雷腦科醫(yī)生集團的臨床基地。作為二甲醫(yī)院，它不像三甲那樣名醫(yī)云集，也不能學習私立醫(yī)院走高端路線，始終處于競爭夾縫中。這也迫使浦南醫(yī)院率先作出改革。目前，浦南醫(yī)院已簽了十多家醫(yī)生集團作為其執(zhí)業(yè)點。該院院長劉衛(wèi)東說，直接聘請大專家成本太高，通過提供平臺吸引名醫(yī)專家入駐是很好的方式。

宋冬雷在浦南醫(yī)院出一次門診，費用大約是800元。每一例門診前，他的助理會安排好一切繁瑣事務，宋冬雷可以花上半個多小時與患者交流病情。之后患者如果還有問題，可隨時給宋的助理打電話，無需反復門診。

董法廷說，冬雷腦科醫(yī)生集團專家的門診費雖然比公立醫(yī)院特需門診還要高，但他們重視病人的體驗，每一位就診病人都要給集團工作人員反饋，評價醫(yī)生服務質量。此外，藥品銷售與醫(yī)生收入無關，醫(yī)生不會亂開藥，也不拿紅包和回扣。病人支付給醫(yī)生的費用，是體現其勞動價值的部分，只有真正為患者認可的醫(yī)生，最終才會留下。

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張強醫(yī)生集團和冬雷腦科醫(yī)生集團的核心團隊成員，都已從公立醫(yī)院辭職。他們多數已具有個人品牌和知名度?！澳阕叱鰜?，得有人認識你，有好的平臺承接你才行?！辈┑录温?lián)醫(yī)生集團CEO謝汝石說，目前醫(yī)療格局下，完備的第三方平臺不多，非大牌醫(yī)生不敢從大醫(yī)院出走，博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團則為他們提供了一條“中間道路”。

2007年，謝汝石就想創(chuàng)辦一個獨立的醫(yī)生執(zhí)業(yè)平臺。當年，原廣州市第六人民醫(yī)院建制移交中山大學，更名為中山大學附屬第六醫(yī)院，院長汪建平想在六院嘗試改制。該院員工謝汝石在院長的支持下，籌建了獨立的第三方影像檢驗中心。

影像檢驗中心設有多間獨立診室。在設計時，謝汝石想，影像中心支持六院的日常檢測工作，還可承接周邊醫(yī)院的檢測；如果有診室，就能聚合當地的名醫(yī)專家，病人來到這里一站式完成影像和診療。

綜合科室開張，第一年就創(chuàng)收了1800多萬元。謝汝石至今清晰地記得，綜合科室第一位病人是廣州郊區(qū)的農民，得了胰頭癌，科室找了中山大學附屬第一醫(yī)院一名專家來做手術?；颊叱鲈汉蠓浅＞瘢∪思覍偬嶂鴰字浑u來感謝他們，說道：“如果不是這種服務模式，我們憑什么有能力請到這樣的大專家。”

影像檢測中心和綜合科室兩次嘗試，為謝汝石積累了運營診所的經驗。2015年3月，廣東省衛(wèi)計委出臺文件，規(guī)定醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)只需向第一執(zhí)業(yè)醫(yī)院書面報備，不再需要醫(yī)院審核、同意，接收單位也只需向衛(wèi)生主管部門書面報備，而且執(zhí)業(yè)點不限數量。謝汝石意識到，跟外面市場化平臺合作的機會到了?！爸猩搅汉芏嗵剿饕呀涀咴谇懊妫吘故枪⑨t(yī)院，還是有很多約束?！彼f。

謝汝石的同事、中山大學附屬第六醫(yī)院大外科主任林鋒已在公立醫(yī)療體制內工作了三十多年。看病人、帶學生、搞科研、參加學術會議等事務排滿他的日程，他經常十天半個月都沒有休息日。一次國外學習，林鋒了解到還有“醫(yī)生集團”這種模式，于是和謝汝石交流，有意共同做點事。

謝汝石觀察到，很多市場化的體檢中心，環(huán)境、設備都不錯，上午體檢完畢下午是空的，能不能把它的設備充分利用起來呢？謝汝石找愛康國賓創(chuàng)始人張黎剛吃飯，說了自己的想法。在張黎剛看來，愛康國賓旗下的體檢中心也需要有高質量的醫(yī)療作為支撐，畢竟從經濟角度看，解決問題比發(fā)現問題效率更高?！昂冒。愠鰜韼臀?。”張黎剛說。

謝汝石想，現在離開六院時機還不成熟，不如在愛康國賓成立私人醫(yī)生工作室。他們談好了具體合作模式，愛康國賓提供診所、客服及基本醫(yī)療設備，工作室的醫(yī)生將第二執(zhí)業(yè)點注冊在愛康，診金由雙方按比例分成。

2015年5月15日，私人醫(yī)生工作室開張。最早加入的醫(yī)生除了謝汝石、林鋒，還有廣州醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院的張子謙醫(yī)師。在醫(yī)療界，他們被稱為“嶺南三劍客”。私人醫(yī)生工作室只出門診，不做手術和檢查，如果患者有進一步需要，醫(yī)生在多數情況下還是會將病人轉移到自己第一執(zhí)業(yè)的醫(yī)院。

謝汝石一直想將私人醫(yī)生工作室注冊成醫(yī)生集團，這在當時沒有先例。2014年7月，張強醫(yī)生集團成立時，“醫(yī)生集團”四個字未得到批準，最后只好將公司注冊為“張強醫(yī)療集團科技股份有限公司”。它在法律意義上不能獨立開展診療，也無法接收醫(yī)生注冊。張強醫(yī)生集團只好將醫(yī)生注冊在合作醫(yī)院，結算時以咨詢費等名義與合作醫(yī)院分成。

2016年年初，深圳市衛(wèi)計委主任主動聯(lián)系謝汝石，他說，“你要注冊帶有‘醫(yī)生集團字樣的營業(yè)執(zhí)照，在廣州行不通深圳行得通”。當時，深圳市政府已啟動醫(yī)療衛(wèi)生“三名工程”，引進名醫(yī)、名院、名診所。謝汝石覺得這一突破對將來發(fā)展意義重大，于是將私人醫(yī)生工作室去深圳注冊，名為“深圳博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團醫(yī)療有限責任公司”。2016年3月8日，他們拿到了營業(yè)執(zhí)照，這是大陸首家真正意義上的醫(yī)生集團。

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張強說，走出大醫(yī)院創(chuàng)業(yè)的醫(yī)生，總會有野心，有自己的醫(yī)院該多好啊。事實上醫(yī)療管理遠比想象中復雜。

2015年，張強醫(yī)生集團想打造一個手術中心，他們已簽約了幾家將來入駐的醫(yī)療機構。這時張強從書中看到一段話，大意是恐龍和青蛙誰的生命力強。巨大的恐龍已經滅亡了，青蛙處于食物鏈底端，卻生生不息。張強有所反思，“醫(yī)生還是以服務病人為主，做醫(yī)院不是我們的優(yōu)勢，企業(yè)做大了就是恐龍，如果管理跟不上，災難來了逃都逃不掉。”他說。張強慶幸自己及時估算自身能力調整方向，如果大樓已經開建就騎虎難下了。

張強醫(yī)生集團成立之初，對加盟的醫(yī)生要求相對松，只要是離開公立醫(yī)院自由執(zhí)業(yè)，他基本就收下了。有的醫(yī)生來到張強醫(yī)生集團后，病人減少，收入下降，難以承受市場壓力，又重新回到體制內?，F在有醫(yī)生要加盟，很多時候是張強幫他們“打退堂鼓”，看他是否真的做好準備，面對自由執(zhí)業(yè)的挑戰(zhàn)。

冬雷腦科醫(yī)生集團只有8名核心醫(yī)生。如何使這個?？铺厣r明的小團隊在市場上樹立口碑？董法廷格外重視質控。他們吃過虧。有一次冬雷腦科醫(yī)生集團的專家去浙江一家合作醫(yī)院做手術，術后醫(yī)生回到上海，病人卻開始發(fā)燒、感染。那家醫(yī)院的醫(yī)生對病人冷淡，說已經完成手術了，發(fā)燒是病人自己的事。董法廷開始反思，“飛刀模式存在一定弊端，醫(yī)生做完手術就走人，后續(xù)很容易出問題?！?/p>

現在，冬雷腦科醫(yī)生集團對手術要求全方位管理，還派出核心醫(yī)生作為基地主任，常駐合作醫(yī)院?！叭ズ献麽t(yī)院做手術，服務標準由我說了算，對方醫(yī)生對病人態(tài)度不好，我可以要求醫(yī)院調崗?！倍ㄍ⒄f。

至于醫(yī)生集團的前景，董法廷認為最大的挑戰(zhàn)來自政策不穩(wěn)定。他說，現在有的黃牛也開始搞醫(yī)生集團，“亂象一堆，政府肯定會出臺措施整治，到時整個行業(yè)又退回到初始的樣子了。”而謝汝石堅信，醫(yī)生集團一定會成功。目前的法規(guī)政策已經寫明，多點執(zhí)業(yè)收入合法，而且不需要醫(yī)院批示。很多醫(yī)生還在觀望，主要原因是缺乏好的社會平臺，這些平臺需要他們先走出來的醫(yī)生去建設。

（李偉薦自《中國企業(yè)家》）