生鮮電商之困：“燒”不出來(lái)的效率和成本

謝丹丹

2015年，線下水果超市果多美CEO張?jiān)聘翡J地察覺(jué)到了生鮮電商的來(lái)勢(shì)洶洶。

在他的記憶中，一米鮮、愛(ài)鮮蜂等生鮮電商幾乎只用了半個(gè)月，就瘋狂地席卷了整個(gè)北京城。果多美創(chuàng)立六年來(lái)所積累的銷(xiāo)售規(guī)模，在短短幾個(gè)月內(nèi)，就被這些新興企業(yè)一舉破掉。更令張?jiān)聘行╇[隱擔(dān)憂的是，其背后的推手——資本，不在乎盈利，只求在短時(shí)間內(nèi)把市場(chǎng)鋪開(kāi)。背后撬動(dòng)千億資金的瘋狂，讓實(shí)體店難以望其項(xiàng)背。

但沒(méi)想到，在隨后的一年里，生鮮電商卻陷入了有史以來(lái)的最低谷。年初，著名電商人士魯振旺發(fā)表《放棄生鮮電商，很艱難，但我還能怎么做？》一文；3月生鮮電商美味七七倒閉；7月愛(ài)鮮蜂裁員收縮……來(lái)自中國(guó)農(nóng)業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇的一組數(shù)據(jù)顯示：全國(guó)4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。

與此形成鮮明對(duì)比的是，果多美僅在2017年1月份，便創(chuàng)造了2016年全年利潤(rùn)的70%。不僅如此，其母公司百果園集團(tuán)還一舉收購(gòu)了生鮮電商一米鮮。

被譽(yù)為“線上最后一片藍(lán)?！钡纳r領(lǐng)域，怎會(huì)出現(xiàn)如此巨大的反差？

B2B果樂(lè)樂(lè)創(chuàng)始人陳功偉一語(yǔ)道破：與傳統(tǒng)渠道相比，生鮮電商中間所經(jīng)過(guò)的流通環(huán)節(jié)和遷移成本，一個(gè)都不會(huì)減少，反而還多出了幾項(xiàng)額外的成本！

冷靜下來(lái)的生鮮電商，在新零售的趨勢(shì)下，出路究竟在哪兒？

“產(chǎn)地直采”的誤區(qū)

生鮮電商陷入的艱難境地，其個(gè)中滋味，恐怕只有在里面摸爬滾打的人，才能道出一二。

和陳功偉有著類(lèi)似感受的，還有前沱沱工社CEO杜非。“你以為真能把供應(yīng)鏈從七個(gè)變?yōu)閮蓚€(gè)？當(dāng)年沱沱工社做原產(chǎn)地直采，后來(lái)扛不住了！即使在原產(chǎn)地選完之后，怎么運(yùn)出來(lái)？不是批量化，仍然需要依靠傳統(tǒng)的小規(guī)模方式來(lái)運(yùn)作。該少的環(huán)節(jié)一個(gè)都不能少！”原產(chǎn)地直采的試錯(cuò)，讓杜非對(duì)生鮮電商有了更加深刻的認(rèn)識(shí)。

而陳功偉曾仔細(xì)算過(guò)一筆賬：

以河北保定的水蜜桃為例，從凌晨4點(diǎn)開(kāi)始采摘，下午2點(diǎn)采摘完畢發(fā)車(chē)，如果走傳統(tǒng)渠道，這批水蜜桃在當(dāng)天晚上到達(dá)新發(fā)地，第二天一早便能送到北京各個(gè)超市、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。如果是生鮮電商，同樣一批水蜜桃，送到北京后入庫(kù)、拍照上傳、推廣，真正產(chǎn)生訂單的時(shí)間可能在第二天上午，然后經(jīng)過(guò)分揀、到達(dá)分倉(cāng)時(shí)已經(jīng)是中午12點(diǎn)。用戶最早能收到商品的時(shí)間是當(dāng)天下午?？梢?jiàn)在效率上，生鮮電商并不占優(yōu)勢(shì)。

事實(shí)上，果多美早就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)“秘密”，拋棄產(chǎn)地直采，而直接通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商組織貨源。在張?jiān)聘磥?lái)，除了效率之外，常年采購(gòu)水果的經(jīng)銷(xiāo)商比超市采購(gòu)更懂選品。這種做法不僅縮短了時(shí)間，同時(shí)不需要倉(cāng)庫(kù)，省去建倉(cāng)成本，而且更能適應(yīng)小規(guī)模快速采購(gòu)的需求。

雖然“產(chǎn)地直采”看起來(lái)是大家都爭(zhēng)的香餑餑。但事實(shí)上，是一個(gè)不折不扣的偽命題。

生鮮電商的四個(gè)成本

不僅如此，低效率的背后，反而生鮮電商需要承擔(dān)額外的成本。“你看那些生鮮電商，都在倉(cāng)庫(kù)里提著籃子跑，一會(huì)兒這邊拿些肉，那邊拿些雞蛋，但是要放在超市呢？就是消費(fèi)者自己來(lái)完成。”陳功偉反復(fù)提到這個(gè)細(xì)節(jié)。

他認(rèn)真研究過(guò)，生鮮電商與傳統(tǒng)渠道相比，多出四個(gè)成本。

第一，推廣成本

陳功偉此前做過(guò)互聯(lián)網(wǎng)廣告，那時(shí)候他就發(fā)現(xiàn)，在所有行業(yè)中，訂單轉(zhuǎn)化率最高的是服裝業(yè)5%，最低的是生鮮0.2%。這就意味著，生鮮的推廣成本是服裝的25倍！

為什么生鮮的線上轉(zhuǎn)化率如此之低？在他看來(lái)，首先，線下生鮮發(fā)展充分。在國(guó)家政策扶持下，菜市場(chǎng)、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、超市等遍布居民社區(qū)。果樂(lè)樂(lè)所在的新發(fā)地批發(fā)市場(chǎng)，每天有四萬(wàn)輛運(yùn)輸車(chē)進(jìn)出于此。其次，生鮮的消費(fèi)需求天然存在，本身不需要外界推動(dòng)，且受到經(jīng)濟(jì)周期影響并不明顯。

第二，倉(cāng)庫(kù)成本

“有一個(gè)錯(cuò)誤的選手，把大家都帶到坑里了?！标惞ブ傅氖蔷〇|。在他看來(lái)，京東大規(guī)模建倉(cāng)的模式并不適用于生鮮行業(yè)。

生鮮行業(yè)其特殊性在于：首先，農(nóng)產(chǎn)品是高速流通的行業(yè)，通常來(lái)說(shuō)一天一周轉(zhuǎn)，基本是“零庫(kù)存”。所以，在傳統(tǒng)渠道沒(méi)有“倉(cāng)儲(chǔ)”這一說(shuō)。經(jīng)銷(xiāo)商長(zhǎng)年累月沉淀下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)能夠保證貨品基本實(shí)現(xiàn)供需平衡。其次，生鮮強(qiáng)調(diào)高周轉(zhuǎn)率而非采購(gòu)數(shù)量和規(guī)模。農(nóng)產(chǎn)品的特殊性，在于產(chǎn)量的不確定性，且損耗高。最后，冷庫(kù)成本高。陳功偉算過(guò)，每一平方米冷庫(kù)的成本比寫(xiě)字樓要高。這都決定了大規(guī)模建倉(cāng)在生鮮領(lǐng)域行不通。

第三，包裝成本

所有的生鮮電商，發(fā)物流前必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的包裝。但是在超市、水果蔬菜店只需要一個(gè)塑料袋。以最小的七號(hào)郵政紙箱為例，其成本價(jià)在三元左右。有一個(gè)著名生鮮電商就曾為此吃過(guò)虧。此前，某種水果是按10公斤/箱、單價(jià)200元銷(xiāo)售的。后來(lái)，隨著用戶量的增加，他們希望通過(guò)降低客單價(jià)，提高單價(jià)來(lái)提升整體銷(xiāo)售額，于是推出了5公斤/箱、單價(jià)148元的產(chǎn)品。

但后來(lái)虧了。究其原因，這種做法無(wú)意間使得成本大幅度上升。陳功偉分析，首先是推廣成本翻了一倍，以前需要10萬(wàn)人下單，現(xiàn)在需要20萬(wàn)人。其次是物流成本。雖然5公斤和10公斤的包裝差別不大，但物流配送從10萬(wàn)次增長(zhǎng)到20萬(wàn)次，而單次的成本并不會(huì)隨著業(yè)務(wù)量的變化而變化。

第四，人工成本

人們?cè)诠鋫鹘y(tǒng)零售店、超市時(shí)，通常是根據(jù)自己的需求來(lái)選商品。但是，在線上，用戶只需要點(diǎn)擊幾次鼠標(biāo)，就能在家坐等收貨。然而，這背后的大量工作實(shí)際上是需要生鮮電商獨(dú)自去完成的。消費(fèi)者體驗(yàn)到的前端便利性，通常需要后端付出極大的成本。

要用戶體驗(yàn)，還是要控成本？

同時(shí)，一個(gè)值得探討的問(wèn)題是：在互聯(lián)網(wǎng)極速膨脹的過(guò)去幾年里，大家對(duì)極致用戶體驗(yàn)的追求，成為理所當(dāng)然。這當(dāng)然是一種進(jìn)步。但是，因?yàn)橘Y本的推波助瀾，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，開(kāi)始興起一股“燒錢(qián)”的妖風(fēng)。這意味著為了滿足用戶需求，可以完全忽視成本。商業(yè)從來(lái)都是在成本和用戶價(jià)值中尋找平衡點(diǎn)，零售業(yè)也正是如此。

“有時(shí)候自己停下來(lái)想一想，我們需要那么多便捷的東西嗎？為什么一定要今天買(mǎi)東西明天就收到呢？”杜非也開(kāi)始在反思這個(gè)問(wèn)題。反觀多少生鮮電商是因?yàn)闊X(qián)太厲害，忽視成本，而活不下去的？

回頭看傳統(tǒng)零售，這比線上企業(yè)“摳門(mén)”得多。在張?jiān)聘磥?lái)，企業(yè)除了滿足消費(fèi)者需求之外，更要善于管理消費(fèi)者需求。“消費(fèi)者過(guò)度的需求可能導(dǎo)致成本的增加”。

果多美的成本意識(shí)，體現(xiàn)其在經(jīng)營(yíng)策略上——不讓挑，不讓嘗，目的是以杜絕因客戶挑選而造成的不必要損耗。此舉被很多人評(píng)價(jià)為“反人類(lèi)”，但其帶來(lái)的好處也十分明顯——果多美的損耗率被控制在了1.8，這是什么概念？如果有人能宣稱(chēng)把損耗做到8個(gè)點(diǎn)以下，就已經(jīng)非常了不起。一個(gè)250平方米的果多美門(mén)店，平均每天會(huì)迎接3000客人。其水果類(lèi)產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率大約為每月28-29次。這意味著，果多美的水果幾乎能夠?qū)崿F(xiàn)“日清”。

但果多美并不是一味的對(duì)消費(fèi)者強(qiáng)勢(shì)。品質(zhì)保證是基礎(chǔ)，張?jiān)聘璐讼Ｍ拖M(fèi)者達(dá)成一種共識(shí)：果多美提供的是高品質(zhì)水果，而不是被挑剩下的。

在杜非看來(lái)，實(shí)體店最大的好處是需求聚焦，不像互聯(lián)網(wǎng)一樣提供給人們無(wú)限制、無(wú)止境的產(chǎn)品和服務(wù)。在線下，某一特定地理位置的人群，通常有固定的選擇偏好，商家為其提供的產(chǎn)品越多，意味著所付出的成本就越大，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看似省去了店鋪成本，但是每一個(gè)多出的頁(yè)面，每一個(gè)點(diǎn)擊都意味著成本?！俺杀靖撸鸵馕吨麧?rùn)低。無(wú)論對(duì)于哪類(lèi)企業(yè)，判斷的核心標(biāo)準(zhǔn)是掙錢(qián)，先掙一塊錢(qián)，就說(shuō)明你找到了持續(xù)掙一塊錢(qián)的方法?！倍欧钦f(shuō)。

當(dāng)然，實(shí)體店在節(jié)省成本上有其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，無(wú)可替代。但是，無(wú)論是電商還是實(shí)體店，都應(yīng)該利用其渠道優(yōu)勢(shì)，從成本的角度出發(fā)，善于管理用戶需求，而非一味滿足。

生鮮電商是個(gè)偽命題？

以上諸多事實(shí)都印證了一個(gè)結(jié)論：生鮮電商是個(gè)徹底的偽命題。僅從成本上說(shuō)，因?yàn)槠湫袠I(yè)特殊性，陳功偉幾乎給面向C端用戶的生鮮電商判了“死刑”，但仍有優(yōu)化空間。只要具備成本意識(shí)，零售的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)其實(shí)都有降低成本的方法。

他給生鮮電商提了幾點(diǎn)建議：

第一，精簡(jiǎn)包裝。例如：要求經(jīng)銷(xiāo)商供貨時(shí)，就提供簡(jiǎn)單包裝。包裝提供者一定是生產(chǎn)方。

第二，提供有限服務(wù)。例如：很多生鮮電商開(kāi)始自提貨服務(wù)。

第三，用工具、系統(tǒng)代替人工。例如：以最近很火的盒馬生鮮為例，其通過(guò)技術(shù)解放了人力。陳功偉專(zhuān)門(mén)去觀察過(guò)，在盒馬鮮生的樓頂上，有一個(gè)運(yùn)送食物的軌道。店員在做商品分揀時(shí)，人不動(dòng)，而軌道根據(jù)系統(tǒng)的算法進(jìn)行移動(dòng)，例如到A區(qū)拿一塊肉，到B區(qū)取一盒雞蛋。此外，還有店內(nèi)專(zhuān)門(mén)的自助打包機(jī)。當(dāng)然，亞馬遜的無(wú)人實(shí)體店更酷，可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)結(jié)算。

在意識(shí)到生鮮電商存在的諸多問(wèn)題后，陳功偉另辟蹊徑，從上游供應(yīng)鏈切入，創(chuàng)立了B2B生鮮電商平臺(tái)果樂(lè)樂(lè)，為全國(guó)8000家水果店提供貨源。果樂(lè)樂(lè)整合所有訂單，集中向駐扎在新發(fā)地的上游供應(yīng)商采購(gòu)，然后再配送給客戶。事實(shí)上，果樂(lè)樂(lè)還是屬于一個(gè)“二道販子”。

對(duì)此，杜非的觀點(diǎn)是：從業(yè)者可以用互聯(lián)網(wǎng)給農(nóng)業(yè)做加持，提升某一個(gè)環(huán)節(jié)的效率。因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售業(yè)存在的很多環(huán)節(jié)，是經(jīng)過(guò)沉淀和驗(yàn)證的，不會(huì)一下子被砍掉。

而張?jiān)聘鶐ьI(lǐng)的果多美，在經(jīng)過(guò)了一輪生鮮電商的沖擊之后，也開(kāi)始發(fā)生了一些顯著的變化。果多美歷史上的成功之處，恰巧在于其把握了零售業(yè)的核心，即高周轉(zhuǎn)率。但在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，這一制勝法寶的瓶頸開(kāi)始顯現(xiàn)。果多美面臨的困境是：?jiǎn)渭冏非蟾咧苻D(zhuǎn)率，強(qiáng)化高增長(zhǎng)，卻在一度忽視消費(fèi)者需求。

而反觀互聯(lián)網(wǎng)，張?jiān)聘袊@：“互聯(lián)網(wǎng)對(duì)水果的詮釋太充分了！”“互聯(lián)網(wǎng)把單品做到極致！”2016年，張?jiān)聘_(kāi)始有意識(shí)強(qiáng)化“好吃”。其后有兩個(gè)含義：一是借鑒互聯(lián)網(wǎng)的爆品思維，二是拋棄薄利多銷(xiāo)的思路。果多美相繼引入了南水梨、澳柑、菠蘿蜜。張?jiān)聘ＭM(fèi)者來(lái)果多美的原因，不是圖便宜，而是沖著水果好吃。張?jiān)聘鶊?jiān)信：真正的新零售，一定不可能是大而全的，而是相對(duì)專(zhuān)業(yè)、精致、便利的。

而如今，杜非也已經(jīng)有了新的事業(yè)百誠(chéng)源——致力于解決農(nóng)產(chǎn)品上行問(wèn)題，挖掘、塑造、推廣各區(qū)縣的優(yōu)秀農(nóng)產(chǎn)品。他好像并不擔(dān)心生鮮電商當(dāng)前陷入的困境，“事實(shí)上，這些年互聯(lián)網(wǎng)人才和傳統(tǒng)零售業(yè)對(duì)對(duì)方的學(xué)習(xí)了解都在增強(qiáng)，由此產(chǎn)生的敬畏感會(huì)加速線上線下的融合?！?