萬科是如何做法務(wù)管理的

張偉

一、現(xiàn)狀

應(yīng)該說作為一家具有30多年歷史的公司，萬科的整體管理水平還不錯(cuò)。每年萬科的案件數(shù)量就是幾百件，2014、2015、2016年三年銷售收入大幅增長(zhǎng)，但案件數(shù)量卻在下降。整個(gè)集團(tuán)有將近130個(gè)專職法務(wù)，是一支精干的隊(duì)伍。萬科集團(tuán)的大部分案件是與房屋銷售有關(guān)系的，占比70%多，就數(shù)量來講呈現(xiàn)出典型的行業(yè)特征，每當(dāng)?shù)禺a(chǎn)行業(yè)價(jià)格停滯或者下降或者國家對(duì)地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控時(shí)，訴訟就增多。主要有兩個(gè)原因：一是現(xiàn)在市場(chǎng)上有一些投資客，價(jià)格一停漲，他們就要鬧退房；二是每當(dāng)市場(chǎng)下行的時(shí)候，地產(chǎn)商通常會(huì)選擇快速去庫存，有時(shí)候會(huì)降價(jià)銷售，一降價(jià)銷售肯定會(huì)引起糾紛，有些老業(yè)主會(huì)砸售樓處、拉橫幅、去法院起訴，這也是他們“維權(quán)”的一種方式。

從訴訟案件標(biāo)的額來看，合作并購項(xiàng)目占大頭。這和萬科自身拿地的方式有很大關(guān)系，因?yàn)槿f科在公開市場(chǎng)上很少拿地.萬科70%的土地都是來自于并購、合資合作，甚至來自于破產(chǎn)重整。由于拿地的方式非常復(fù)雜，也就容易引起糾紛，尤其在市場(chǎng)上行的時(shí)候，并購、合資合作項(xiàng)目容易產(chǎn)生糾紛。所以說，地產(chǎn)行業(yè)有明顯的周期性，宏觀調(diào)控一來，業(yè)主就來鬧事；市場(chǎng)一上行，合作方就不愿意履行合同，基本上就是這么一個(gè)范式。反倒萬科和供應(yīng)商的關(guān)系很好，這么多年很少發(fā)生糾紛。這是因?yàn)槿f科注重保護(hù)利益相關(guān)者，萬科的理念是“為普通人蓋好房子”，與合作方之間建立和維持更加合理的利益結(jié)構(gòu)。

二、新常態(tài)

2015、2016年中國房地產(chǎn)市場(chǎng)又經(jīng)歷了一輪上漲，但開發(fā)商并不是房?jī)r(jià)上漲的唯一既得利益者。以深圳為例，比如深圳賣掉10萬的房子，有6、7萬是土地成本，將近有1萬多是稅，即便管理水平比較高的萬科，集中采購建造成本大概控制在5000元以內(nèi)，也只剩下1萬是萬科的利潤。事實(shí)上，從優(yōu)秀的地產(chǎn)商角度看，并不希望房?jī)r(jià)過快上漲，因?yàn)橹挥性诜績(jī)r(jià)穩(wěn)定的時(shí)候，才能顯示出管理水平的優(yōu)勢(shì)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。萬科的管理水平高，可以因此拿到更多的市場(chǎng)份額。房?jī)r(jià)快速上漲的時(shí)候，誰都能做房地產(chǎn)，反而顯示不出我們的能力和水平。

新常態(tài)下也帶來一些新現(xiàn)象和新問題。未來整個(gè)市場(chǎng)占有率會(huì)越來越向大房企集中，目前排名前100名的地產(chǎn)商在整個(gè)市場(chǎng)中的占有率剛超過50%。在地產(chǎn)新常態(tài)下，可以預(yù)見行業(yè)集中度會(huì)快速上升，像萬科這樣的大型地產(chǎn)商應(yīng)該能實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)規(guī)模擴(kuò)張，占據(jù)更高的市場(chǎng)占有率。當(dāng)然，新常態(tài)下，地產(chǎn)行業(yè)的利潤率會(huì)下降，業(yè)務(wù)的容錯(cuò)度也會(huì)下降，這就需要更加精細(xì)化的管理，對(duì)法務(wù)而言更是如此。

第一，組織結(jié)構(gòu)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，法務(wù)人員配置不足，層級(jí)不高。一線公司法務(wù)大多隸屬于投資乃至人力部門，比較孤單，沒有形成很好的體系，沒有形成很好的專業(yè)分工。

第二，在市場(chǎng)上行的時(shí)候，基本上拿一塊地就賺點(diǎn)錢，只是賺多賺少的問題，大家對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)也沒有那么高，風(fēng)控部門在業(yè)務(wù)鏈條中的參與，其實(shí)是不夠的，項(xiàng)目前端的工作法務(wù)參與得少。合作項(xiàng)目發(fā)生訴訟問題，很大程度上與內(nèi)部法務(wù)參與的環(huán)節(jié)缺失有關(guān)系。

第三，人手比較短缺，集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)檢查很難實(shí)施。

三、應(yīng)對(duì)舉措

新常態(tài)對(duì)法務(wù)工作提出一些新的要求。從廣度上來講，要求全方位的參與具體業(yè)務(wù)，要更加深耕細(xì)作。

1.在組織機(jī)構(gòu)上要升級(jí)

原來萬科由集團(tuán)總部直接對(duì)接60-70家一線公司，導(dǎo)致總部的法務(wù)力量力不從心。過去一年，萬科對(duì)法務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行了重構(gòu)，在四大區(qū)域基本上建立了法務(wù)組織，在有條件的大型一線公司建立了法務(wù)部，現(xiàn)在大的一線公司法務(wù)人員比集團(tuán)總部法務(wù)部還多，這才是比較合理的結(jié)構(gòu)。

2.在管理模式上盡可能地做到風(fēng)控前置

具體來講，法務(wù)要從拿地就開始介入。正如扁鵲三兄弟，“長(zhǎng)兄治未病、次兄治病于初起”，扁鵲的名聲最大，但扁鵲自認(rèn)醫(yī)術(shù)是最差的。萬科的目標(biāo)是治未病，強(qiáng)身健體更重要，盡可能不訴訟。

3.內(nèi)部制度規(guī)范要升級(jí)

在管理模式上，盡可能往前置，走到風(fēng)控的前端去，風(fēng)控要到業(yè)務(wù)的前端來。從訴訟管理的機(jī)制上來講，以前更多的是事后救濟(jì)，現(xiàn)在要把基礎(chǔ)工作做實(shí)，通過一系列的舉措，從組織機(jī)構(gòu)建設(shè)到能力提升到開展一些專項(xiàng)行動(dòng)到過程中的支持，包括訴訟的爭(zhēng)議解決、復(fù)盤、管理改進(jìn)等一系列行動(dòng)，變成一個(gè)閉環(huán)的結(jié)構(gòu)。很多涉及風(fēng)險(xiǎn)的事，以前業(yè)務(wù)部門是自己?jiǎn)胃?，現(xiàn)在要有所約束、有所幫助。

4.爭(zhēng)議解決方式：選擇之困——訴訟 VS仲裁

最后還面臨一個(gè)問題，爭(zhēng)議解決是選擇訴訟還是仲裁？傳統(tǒng)上講，大家普遍認(rèn)為國內(nèi)的司法環(huán)境不完美，訴訟兩審終審、終審之后還可以再申訴，沒完沒了，而仲裁一審終局，很簡(jiǎn)單，所以大家覺得選擇仲裁更好。但是最近發(fā)生的一件事情讓我們重新審視這個(gè)命題。

萬科在深圳有一個(gè)案子，合同約定是仲裁，雙方各選擇一個(gè)仲裁員。仲裁庭組成之后，對(duì)方就換了律師。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個(gè)首裁一直在對(duì)方律師主導(dǎo)的一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)中當(dāng)顧問。這是很嚴(yán)重的問題，按道理首裁和對(duì)方律師有商業(yè)上的往來，就應(yīng)該回避。所以我們提出要求首裁回避，但是仲裁機(jī)構(gòu)覺得很難。

這是挺麻煩的一件事，因?yàn)槲覀円婪ㄖ鲝埵撞没乇?，但是仲裁機(jī)構(gòu)不愿意表態(tài)，怎么辦？如果程序就這么莫名其妙地進(jìn)行下去，對(duì)我們來講也許兇多吉少。而如果看合同、看證據(jù)，那么法律人可以判斷我方不贏是沒道理的。所以重新審視爭(zhēng)議解決機(jī)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)挺不簡(jiǎn)單的，今后是不是要選擇仲裁進(jìn)行爭(zhēng)議解決，可能還要再掂量掂量。

作者系萬科集團(tuán)法務(wù)部總經(jīng)理