掙值體系在工程項目成本管理中的應(yīng)用

郭琳+陳露露

摘 要：為了更好地解決在工程項目實施階段施工企業(yè)對施工過程中的過程控制，對工程項目成本進(jìn)行有效控制并進(jìn)行績效分析，引入項目管理知識領(lǐng)域中掙值體系（EVMS）是很有必要的。

關(guān)鍵詞：EVMS；成本控制；績效評價；工程項目

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2017.10.090

1 工程項目在成本管理中的現(xiàn)狀

工程項目的成本管理過程中還是或多或少存在一些問題，主要體現(xiàn)在：（1）缺乏成本管理機(jī)構(gòu)；（2）項目工程設(shè)計過程中缺少經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析；（3）工程變更不能很好的控制；（4）成本管理的方法落后；（5）成本管理的意識不強(qiáng)。其中成本管理的方法落后已經(jīng)成為嚴(yán)重制約工程項目成本控制的瓶頸。而推進(jìn)一套能在項目實施過程中的成本管理工具是相當(dāng)有必要的。

2 掙值體系介紹

2.1 基本概念

掙值體系（Earned Value Management System，EVMS）是由美國政府委托一批專家開發(fā)的一套基于標(biāo)準(zhǔn)成本模型的項目測量系統(tǒng)，也是用來監(jiān)控項目實施過程的一種績效分析方法，具有很高的實用性和可行性。

2.2 掙值體系的關(guān)鍵指標(biāo)

EVMS中共有4個關(guān)鍵指標(biāo)：

（1）項目的完工預(yù)算（Budget at Completion，BAC）。BAC是在項目開始之前就建立的。為了制定BAC，需要對所有待完成的項目工作以及他們對應(yīng)的估算成本進(jìn)行分析。（2）計劃工作的預(yù)算成本（Budgeted Cost of Work Schedule，BCWS），也稱作計劃價值（Planed Value，PV）。BCWS用來表示項目進(jìn)度表中某時點(diǎn)上計劃已完成工作的貨幣價值。（3）已完成工作的預(yù)算成本（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP），通常稱作掙值（Earned Value，EV）。這個數(shù)據(jù)的測量對象是某個測量周期內(nèi)實際已完成的工作，但它的價值必須用預(yù)算來表示。（4）已完成工作的實際成本（Actual Cost of Work Performed，ACWP），通常稱為實際成本（Actual Cost，AC）。

由以上4個核心測量指標(biāo)所計算出來的報告指標(biāo)包括：

（1）成本偏差（Cost Variance，CV）表示已完成工作預(yù)算成本（EV）與其實際成本（AC）之差；（2）進(jìn)度偏差（Schedule Variance，SV）表示計劃工作預(yù)算成本（PV）與已完成工作預(yù)算成本（EV）之差。（3）成本績效指數(shù)（Cost Performance Index，CPI）是掙值與實際成本的比值。（4）進(jìn)度績效指數(shù)（Schedule Performance Index，SPI）是掙值與計劃價值的比值。

2.3 掙值體系中成本和風(fēng)險的控制

掙值體系中各指標(biāo)見表所示：

3 EVMS在工程成本管理中的應(yīng)用

3.1 工程概述

某工程項目有270平方米的鋼結(jié)構(gòu)廠房施工任務(wù)，計劃5個月完成。在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中將該項目分為：1.1土建工程、1.2給排水工程、1.3電氣工程。為了便于使用掙值體系進(jìn)行成本管理，根據(jù)WBS的設(shè)置，在投標(biāo)報價的工程量清單中除去了投標(biāo)報價策略的影響，扣除規(guī)費(fèi)和稅金，歸類關(guān)聯(lián)分項和措施項目中的必要項目，扣除分部分項工程費(fèi)和其它費(fèi)用中的利潤構(gòu)，最終形成該工程成本控制目標(biāo)。

3.2 成本測量

在測量實際成本時應(yīng)遵循以下原則：

①計量的成本力求精確，并按各工序分別計算明細(xì)；②項目只核算制造制造成本，即僅包括人工、材料、機(jī)械的費(fèi)用，不包括利潤和管理費(fèi)及其他費(fèi)用。③有些屬于制造成本的費(fèi)用，如工資附加費(fèi)、探親費(fèi)等，應(yīng)獨(dú)立計算，不計入項目成本的范圍。④項目應(yīng)按設(shè)定收集數(shù)據(jù)的周期，如周、月、季度等。

本項目收集數(shù)據(jù)的周期設(shè)定為月，即每月收集相關(guān)成本和進(jìn)度數(shù)據(jù)。

3.3 績效評估

根據(jù)工程施工任務(wù)，土建工程施工費(fèi)用及根據(jù)施工費(fèi)用和進(jìn)度完成情況計算的掙值指標(biāo)。因為各工程都位于項目的關(guān)鍵工序，可直接運(yùn)用各掙值系統(tǒng)進(jìn)行分析。項目總計成本偏差CV=-6921.82，成本績效指數(shù)CPI=0.91，表示項目成本超過成本計劃；項目進(jìn)度偏差SV=-6086.74，進(jìn)度績效指數(shù)SPI=0.92，表示項目落后于進(jìn)度計劃。要給施工管理者打出黃牌，提出警告。

3.4 分析及糾偏措施

進(jìn)而對每個工序進(jìn)行分析，找到CV小于零、CPI小于1或SV小于零、SPI小于1的各工序?qū)?dǎo)致成本超支或者進(jìn)度落后于進(jìn)度計劃的原因進(jìn)行分析：

①基礎(chǔ)工程：CV=-3935.37<0，CPI=0.901<1，SV=0，SPI=1，表示成本超過成本計劃。原因是基礎(chǔ)工程人工效率偏低，施工進(jìn)度按計劃進(jìn)行。采取以下措施：抽出部分人員，替換為部分骨干人員，增加高效人員的投入。②鋼結(jié)構(gòu)工程：CV=-2881.82<0，CPI=0.91<1，SV=-6224.78，SPI<1，表示施工效率偏低，實際成本超過成本計劃，并且進(jìn)度落后于計劃。原因是施工作業(yè)面較小，施工機(jī)械不能很好完成作業(yè)，導(dǎo)致效率較低，施工進(jìn)度落后。采取以下措施：提高施工機(jī)械的使用效率，優(yōu)化鋼結(jié)構(gòu)施工場地，提高作業(yè)成功率。

4 結(jié)語

掙值管理系統(tǒng)不再依靠傳統(tǒng)的工程經(jīng)驗進(jìn)行判斷，而是將進(jìn)度、成本、安全等各個指標(biāo)通過量化分析的手段，獲得項目進(jìn)度當(dāng)前完成情況以及成本管理的現(xiàn)狀，并適時對項目管理者提出預(yù)警，以便提前采取措施加強(qiáng)控制，從而完成既定的項目績效水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南（第五版）[M].北京：電子工業(yè)出版社，2013.

[2]孟化.掙值法在房地產(chǎn)項目成本管理中的應(yīng)用[J].財會通訊，2016（08）.

作者簡介：郭琳（1984-），男，碩士，工程師，研究方向：項目管理。