福耀玻璃：靠專一成第一

黃旭珂

福耀玻璃集團如今已經(jīng)成為中國第一、世界第二大汽車玻璃制造商。它起初只是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)緣何能在激烈的市場競爭中取得如此大的成就？

福耀玻璃前身是創(chuàng)辦于1976年的福建省福清市高山鎮(zhèn)的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——高山異形玻璃廠。1983年4月，曹德旺承包了這家年年虧損的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠。剛開始，玻璃廠專門生產(chǎn)水表玻璃。1985年，曹德旺轉戰(zhàn)汽車玻璃維修。經(jīng)過兩年的發(fā)展后，曹德旺聯(lián)合11個股東集資627萬元，成立了福耀玻璃有限公司。爾后，福耀不斷引進新技術、新設備，經(jīng)過29年的發(fā)展，成為中國第一、世界第二大汽車玻璃制造商。

只做一種業(yè)務

在1993年的時候，福耀玻璃除經(jīng)營汽車玻璃外，還投資房地產(chǎn)（福耀工業(yè)村、耀華裝飾公司）和證券業(yè)（參股南方證券）。1994年，經(jīng)股東大會批準轉讓了福耀工業(yè)村和裝飾公司的投資，1995年又收回了南方證券的投資，所得資金全部用于福建萬達汽車玻璃公司的建設，標志著福耀確立了“以主營汽車安全玻璃及相關工業(yè)作為發(fā)展方向”的公司定位。同時，公司按照成熟資本市場的標準改組了董事局，確立了董事局成員由大股東、獨立董事和管理董事三部分組成，且獨立董事和管理董事的人數(shù)相加要超過大股東委派的董事原則，建立了保護中小投資者利益的法律框架，解決了公司治理結構上的問題。

1995年集團成立，并提出了如何從股東結構上解決主營業(yè)務做強做大的問題，完成了出讓42%的股權給法國圣戈班的全部談判和法律文件的簽署。同時，福耀玻璃在上市公司中最早引進獨立董事制度，聘請了獨立董事，這比中國證監(jiān)會頒布《獨立董事指導意見》還早了6年。

期間，公司主營業(yè)務收入從上市前的1億元增長到1995年的2.7億元人民幣，核心資產(chǎn)也相應從2.2億元人民幣增長到7.7億元人民幣。

夯實主營業(yè)務

隨著新控股股東的加入和國家宏觀經(jīng)濟政策的調整，福耀玻璃的盈利水平開始步入低谷。從1995年到1998年，福耀玻璃的累計盈利為558萬元人民幣，但主營業(yè)務收入從1995年的2.7億元人民幣增長到1998年的5億元人民幣，平均年增長率高達28.4%；核心資產(chǎn)也由1995年的7.7億元人民幣增加到1998年的11.2億元人民幣，增長了45%。福耀玻璃的主營業(yè)務基礎得到了實質性的增強，用當時福建省政府一位領導的話講就是“鳳凰涅糶”。

1995-1998年期間，福耀玻璃做了幾件大事：一是申請將“福耀”注冊為中國馳名商標，從而使公司從產(chǎn)品經(jīng)營上升為“品牌經(jīng)營”；二是創(chuàng)辦了“福耀管理學院”，樹立了公司以人為本、以人才促發(fā)展的管理理念，從而為公司的長遠發(fā)展打下了堅實的人才基礎；三是通過了國際質量體系QS9000的認證，使公司的產(chǎn)品質量和技術水平達到了國際標準；四是聘請了國際所的法定審計師（PWC），使公司有了國際通用的商業(yè)語言。所有這些深層次的變革，無不為福耀玻璃日后的發(fā)展積蓄了巨大的能量。

建立產(chǎn)業(yè)格局

1999年至2003年，是福耀公司汽車玻璃業(yè)務快速發(fā)展的階段。期間，公司的主營業(yè)務收入從1998年的5億元人民幣增長到2002年的11.2億人民幣，核心資產(chǎn)也相應由11.2億人民幣增長到2002年的20.5億人民幣。

1999年是福耀玻璃成功的一年。這一年，公司創(chuàng)始人曹德旺收購了法國圣戈班的全部股權，同時改組了董事會。此事還要追溯到1993年，當時福耀已成為一汽捷達、二汽雪鐵龍、北京切諾基等84家汽車制造廠的汽車玻璃配套商，擁有國內(nèi)市場40%以上占有率，成為國內(nèi)汽車玻璃業(yè)的領跑者。同年6月10日，福耀正式在上海證券交易所掛牌，成為福建省第一家上市公司，其中曹德旺家族處于控股地位。

但是曹德旺還有更大的抱負，他希望公司能發(fā)行B股，拓展海外融資渠道。新加坡、香港的一些投資銀行和中介機構，給出了3個建議：一是集中主業(yè)；其次是聘請國際審計公司，這對于樹立國際品牌至關重要；最后一點，引進國際大公司幫助建立福耀的規(guī)范化管理。這三點正中曹德旺的下懷。

正是在這個背景下，圣戈班進入了福耀的視野。當時，法國圣戈班集團正謀劃大舉進軍中國市場，希望以合資方式實現(xiàn)中國之旅的“軟著陸”。1994年，圣戈班副總裁到中國考察，雙方坐到了談判桌前。談判持續(xù)了兩年，1996年初雙方簽約，圣戈班投資1530萬美元，與福耀合資成立萬達汽車玻璃有限公司，其中法方控股51%，中資占49%（曹德旺家族所占股份降至16%）。同時，福耀集團將42%法人股轉讓給圣戈班，圣戈班同時控股福耀集團和萬達公司，曹德旺受圣戈班聘任，擔任福耀集團總經(jīng)理。

對圣戈班來說，這筆買賣非常劃算，圣戈班不僅得到了國內(nèi)最好的制造商，還通過福耀在香港的2家子公司，繞過政策監(jiān)管，曲線進入國內(nèi)A股。而對福耀來說，它得到的則是資金、技術和管理。

歐美是汽車工業(yè)的大本營，曹德旺早就試圖開拓海外市場，經(jīng)過幾年的試探性動作之后，他發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)低廉勞動力將成為福耀搶占海外市場的“法寶”——國內(nèi)的勞動力成本僅相當于美國的1/30。而當初引進圣戈班的理由之一，就是希望借助其良好的全球銷售網(wǎng)絡和行銷經(jīng)驗，擴張海外市場。

“勞燕分飛”沒錯

很快，曹德旺就發(fā)現(xiàn)這不過是一廂情愿。原因很簡單，圣戈班進入中國，不僅僅是看好這塊市場的未來潛力，還因為其全球客戶，比如大眾汽車已進入中國，圣戈班需要追隨這些跨國整車商進入，以提供配套部件。因此，圣戈班希望福耀全力面向國內(nèi)市場——畢竟福耀只是其在全球300多顆棋子中的一顆。福耀加強海外業(yè)務拓展勢必對圣戈班的海外工廠造成沖擊。圣戈班當然不愿看到這種局面，他們并不支持曹德旺的美國戰(zhàn)略，甚至在公司里提高產(chǎn)品的出口價格來阻止曹德旺的海外拓展計劃。

于是，當曹德旺幾乎是獨自在為他的海外夢想上下奔走時，這一根本性分歧暴露無遺，雙方聯(lián)盟的瓦解隨即加速。圣戈班希望將福耀納入自己的全球發(fā)展體系，而福耀則希望借合資壯大自身。合資走過了3年，到1999年，雙方戰(zhàn)略發(fā)展思路的分歧不但沒有彌合，反而不斷加大。

事實上，從合資伊始，福耀的業(yè)績就開始劇烈震蕩。合資前的1995年，福耀凈利潤為4804.59萬元，次年，這個數(shù)字猛然縮水到了40.54萬元，1998甚至出現(xiàn)負數(shù)，公司虧損1790萬元。這是公司上市以來的首次虧損。造成這一切的原因錯綜復雜，比如引進了國際審計公司普華永道，審計標準改變；比如合資伊始許多項目剛剛上馬，難見成效；比如1997年亞洲金融危機造成市場疲軟。

此時的圣戈班實際上已萌生退意，相反，曹德旺則急切的希望重掌大權。接下來的事情順理成章，當年5月，曹德旺家族以及福耀集團總共出資3000萬美元，回購了圣戈班手中所有的福耀股票，曹德旺重新成為絕對控股者，圣戈班徹底出局，3年合資就此畫上句號。

曹德旺與圣戈班勞燕分飛之后，福耀立刻恢復了合資前的生猛狀態(tài)：回購股份當年，福耀實現(xiàn)利潤7000余萬元，2000年利潤翻了一番為1.5億，2001年利潤2.2億。

福耀和圣戈班的這次合作，雖然歷經(jīng)艱難，但用3年的代價學會了怎樣做一個典范的汽車玻璃供應商，而這也是進入國際市場的重要基點之一。福耀玻璃經(jīng)過與圣戈班的“結婚”和“離婚”這樣一個歷程，實現(xiàn)了成為汽車玻璃行業(yè)一流企業(yè)的戰(zhàn)略。

同年，福耀公司收購了萬達51%的股權、福州綠榕玻璃100%股權；“福耀”商標獲得“中國馳名商標”稱號；成立了自己的研發(fā)中心，數(shù)項革新成果獲國家專利；公司創(chuàng)始人兼董事長曹德旺當選為行業(yè)協(xié)會會長；福耀ERP項目重新啟動；另外，公司當年盈利7057萬元，重拾效益快速增長的態(tài)勢。

2000年，公司凈利潤首次突破億元大關，實現(xiàn)了1.5億元人民幣的凈利潤，比1999年翻了一番。同年，福耀玻璃北上長春，投資設立福耀集團長春有限公司，這是福耀玻璃首次異地建廠。

2001年和2002年，福耀玻璃主營業(yè)務連續(xù)保持快速增長的態(tài)勢，收入分別比前一年增長了24%和20%，凈利潤分別比上年增長了19%和21%。同時，公司西進重慶、東擴上海，初步完成了在中國的產(chǎn)業(yè)布局；在治理結構方面，公司又新增了兩名獨立董事，使公司獨立董事的人數(shù)達到了董事會人數(shù)的1/3。2001年，公司決定投資高級浮法玻璃，并獲國家有關部門批準；2003年公司完成增發(fā)工作，募資資金投資于設立在上海的福耀汽車安全玻璃有限公司、汽車玻璃PUR及PVC包邊技改項目以及擴建巴士玻璃生產(chǎn)線技改項目。自此，福耀公司“大玻璃”的產(chǎn)業(yè)格局已形成。

“只做一片玻璃”

在2008年底爆發(fā)的那場全球金融危機的嚴寒中，全球汽配行業(yè)都在瑟瑟打抖的時候，福耀玻璃只是打了個噴嚏就緩過神來，并且以“小批次多品種高質量”的獨有競爭力，贏得了更多的客戶資源，最終創(chuàng)下公司歷史上年度營業(yè)收入與效益最佳的業(yè)績。

早在2007年第4季度，就在全球經(jīng)濟連續(xù)數(shù)年高增長，中國全年GDP增長繼續(xù)有望超兩位數(shù)等捷報頻傳之際，福耀玻璃則從凱歌聲之外感知到些許不和諧音：中國經(jīng)濟疑似由偏快轉向過熱、美國次級按揭失控引發(fā)全球危機四伏、人民幣不斷升值等等。

其時，董事長曹德旺在公司內(nèi)刊上寫了《一葉知秋》短文提醒福耀人：“這凱歌聲中夾雜的雜音，有如秋季的落葉，預言著冬天即將到來，預示著我們需要經(jīng)受嚴寒的考驗。”他同時強調，“來春的花是否開得燦爛開得艷麗，就在于我們自身是否已知季節(jié)在更換，并做好了種種越冬的準備?！?/p>

作為應對嚴寒考驗的一大步驟，福耀玻璃重新審視了自身的擴張計劃，包括已開始向建材玻璃領域的投資、汽車玻璃的擴產(chǎn)等，一舉決定暫緩產(chǎn)品與產(chǎn)能擴張的步子。不久，便果斷壯士斷腕：2008年下半年實施產(chǎn)業(yè)調整，關停福清、雙遼和海南等地4條建筑級浮法生產(chǎn)線，計提資產(chǎn)減值4.18億元。及時剎車，使得福耀玻璃避免踏入相關行業(yè)不景氣的歧途。

在反思了不應該分心做“另一片玻璃”（建筑用玻璃）的同時，福耀玻璃堅定了“只做一片玻璃”（汽車玻璃）的信念。為了越冬，福耀玻璃力圖扎扎實實從基礎抓起，進一步強化員工的崗位培訓，全面推動以提升質量為目的的精益管理，降低生產(chǎn)和管理成本，并在此過程中建設和錘煉一支高素質的員工隊伍。

事實上，福耀玻璃之所以能夠提前感知秋意而備戰(zhàn)御寒，是其提前反躬自省的結果。福耀玻璃自1987年成立以來發(fā)展神速，尤其是近十年來借助中國汽車市場的蓬勃絢爛，公司發(fā)展更是勢如破竹，目前境內(nèi)凡有大規(guī)模的汽車生產(chǎn)基地，就有福耀玻璃安營扎寨的影子。然而，正是在如此開快車的進程中，福耀玻璃也出現(xiàn)了發(fā)展中的消化不良問題，諸如人才匹配跟不上生產(chǎn)工藝和管理水準、設備綜合效率與世界水平相比偏低、生產(chǎn)流程的時效同樣偏低等一系列問題，開始令福耀人如坐針氈。顯然，不解決這類問題必然影響到企業(yè)的發(fā)展后勁。

于是，福耀公司自2007年上半年起就已開始謀求對企業(yè)實施流程改造，推動精細管理，獲取最佳效益?？梢?，福耀玻璃在金融危機爆發(fā)前的一年，就開始了防微杜漸的自我御寒之舉。

事實上，2016年10月，福耀玻璃在美國俄亥俄州進行的投資，在當?shù)乜⒐ち巳蜃畲蟮钠嚥Ａ误w工廠，是中國民營企業(yè)走向國際化的一件值得奔走相告的好事。