Santander銀行小微業(yè)務的啟示

趙艷豐

Santander銀行（西班牙國際銀行）創(chuàng)建于1857年，經(jīng)過近160年的發(fā)展，總資產(chǎn)已超過西班牙全國的GDP總量。截止到2016年11月，Santander銀行市值超過1000億歐元，全球排名11位，居歐元區(qū)首位。Santander銀行在小微信貸業(yè)務發(fā)展方面積累了豐富的經(jīng)驗，取得了驕人成績。2016年其小微企業(yè)資產(chǎn)占比34%，負債占比40%，利息收入占比36%，手續(xù)費收入占比45%，是其主要盈利來源。

在上一波的全球性金融危機中，Santander銀行是西方遭受金融危機影響最小的銀行，這得益于其傳統(tǒng)小微、零售業(yè)務為主的業(yè)務結構較好地分散了風險。那么。是哪些因素促成Santander銀行小微業(yè)務的成功呢？

精心打造特色產(chǎn)品和服務

（一）小企業(yè)金融產(chǎn)品強調(diào)簡單化操作，實現(xiàn)全網(wǎng)絡銷售

Santander銀行所有的產(chǎn)品、服務和渠道都有一個簡單的版本，以利用綜合網(wǎng)絡銷售給大部分客戶。由于零售業(yè)務客戶數(shù)量龐大。引入自動化審批機制，50萬歐元以上業(yè)務采用風險分析師進行人工審批，50萬歐元以下業(yè)務采用系統(tǒng)自動對借款人進行評分審批。目前，Santander銀行自動化審批的客戶占全行客戶的98%，產(chǎn)生的風險占全行的48.6%；風險分析師審批的客戶占全行客戶的2%，產(chǎn)生的風險占全行的51.4%。由于對產(chǎn)品實施簡單化操作，改變了一味依靠專業(yè)人員進行銷售和處理的模式，大量無客戶經(jīng)理的網(wǎng)點可以依托自動化審批系統(tǒng)進行業(yè)務銷售和辦理，效率大幅提升，其存量的結算客戶資源也得到充分挖掘，規(guī)模效應凸顯。據(jù)統(tǒng)計，Santander銀行超過40%的產(chǎn)品是由這些網(wǎng)點進行銷售的。

（二）注重特色服務供應鏈融資

保兌業(yè)務是Santander銀行首創(chuàng)的，且至今仍具有顯著的同業(yè)領先優(yōu)勢的特色業(yè)務。該業(yè)務與保理業(yè)務共同構成了Santander銀行批量服務供應鏈融資企業(yè)的平臺。該業(yè)務主要是針對符合條件的采購商依據(jù)其付款指令提供向上游小企業(yè)付款的服務。此項業(yè)務可幫助付款企業(yè)降低管理成本，更重要的是，通過銀行直接參與企業(yè)的付款管理，能有效甄別相關單據(jù)。在很大程度上為上游小企業(yè)解決了辦理保理業(yè)務，特別是對于無追索權保理時存在的應收賬款到期拒付風險有一定的抵御能力，為保理業(yè)務的開展創(chuàng)造了良好條件，提高了銀行辦理此項業(yè)務的主動性；另一方面，依托與付款企業(yè)的合作，增強了對上游小企業(yè)的吸附力，有利于銀行利用款項支付管理的優(yōu)勢增加客戶群體，批量化拓展客戶。據(jù)統(tǒng)計，2016年Santander銀行的保兌業(yè)務客戶達到4000個，保理客戶達到20萬個其中70%衍生于保兌業(yè)務，平均1個保兌客戶帶來約35個保理客戶；當年共支付款項280億歐元，帶動保理業(yè)務140億歐元，業(yè)務量占據(jù)了當?shù)厥袌鼋种坏姆蓊~。

（三）突出綜合化服務，打造密切的銀企關系

在Santander銀行的眾多產(chǎn)品中，“信貸承諾”是最受客戶歡迎、滿意度最高的產(chǎn)品。也是該行服務客戶的支柱產(chǎn)品。該產(chǎn)品主要是針對最活躍的客戶提供優(yōu)惠利率。一般情況下，企業(yè)只能獲得12個月期的定息企業(yè)貸款。通過該產(chǎn)品客戶能夠獲得更低的優(yōu)惠利率，前提條件是必須按照交易承諾。每月至少使用包括工資代付、繳稅、結算、海外業(yè)務等在內(nèi)的兩項業(yè)務，便可實現(xiàn)按季度結息，并依據(jù)優(yōu)惠利率支付利息。Santander銀行通過此類產(chǎn)品有效地提高了對客戶的產(chǎn)品覆蓋，并通過引導客戶使用其他相關產(chǎn)品。進一步優(yōu)化了客戶體驗，提升了客戶滿意度，成為密切銀企關系、做客戶“第一銀行”的重要手段。目前該行使用“信貸承諾”的客戶在全部小微客戶中占比達61%。

（四）開展零收費服務，切實降低企業(yè)負擔

經(jīng)過多年發(fā)展，Santander銀行零售業(yè)務已較為成熟。與多年前所有業(yè)務均收費相比，目前該行更看重的是通過“信貸承諾”等產(chǎn)品的綜合化服務進一步密切銀企關系，而非簡單地通過產(chǎn)品覆蓋增加手續(xù)費收入。如對部分結算業(yè)務、咨詢業(yè)務等實行免收費。其手續(xù)費收入更多地來自于雙方深度合作的海外業(yè)務、投資銀行業(yè)務等。通過差異化的零收費服務有效降低了企業(yè)的負擔，支持了企業(yè)成長。使得企業(yè)的滿意度和信任度大幅提升。同時，與客戶的深度業(yè)務合作也給該行帶來了更多的手續(xù)費收入。2016年該行小微企業(yè)手續(xù)費收入占其手續(xù)費總收入的比重達到45%。

客戶營銷策略精準化

在西班牙，53.9%的企業(yè)沒有雇傭任何員工，94.5%的企業(yè)雇傭員工不到10人。Santander銀行結合行業(yè)、銷售收入、人數(shù)對企業(yè)規(guī)模做了分類。其中年營業(yè)額在5000萬-20億歐元的為大型企業(yè)，采用名單制管理，占比0.6%；營業(yè)額在500萬-5000萬歐元的為中小企業(yè)，占比為912%；營業(yè)額在500萬歐元以下的為小微企業(yè)，占比達到90.2%。2016年Santander銀行企業(yè)客戶數(shù)量已占到西班牙企業(yè)總數(shù)的32%，約為105萬戶。居當?shù)厥袌龅谝弧?/p>

（一）精準化客戶細分，提高服務的針對性和有效性

Santander銀行各業(yè)務條線都貫徹“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，高度重視客戶資源對于銀行業(yè)務的根本性作用。在加強客戶分析的基礎上每年進行—次客戶細分。實施差異化的業(yè)務策略，先后針對不同類型客戶設計了600多個產(chǎn)品組合類型。Santander銀行一方面加強潛在客戶分析，并擇優(yōu)拓展為新客戶。對于潛在客戶或新客戶，銀行注重對區(qū)域、行業(yè)的市場潛力分析，包括產(chǎn)業(yè)結構、優(yōu)勢行業(yè)、企業(yè)分布、進出口貿(mào)易、地方政府有無特殊的政策優(yōu)惠；分析各類客戶適用的主要業(yè)務產(chǎn)品、經(jīng)營特征、資產(chǎn)類型，在營銷的同時提出建議性的業(yè)務方案。另一方面是對存量客戶“深耕細作”，將客戶價值發(fā)揮到極致。Santander銀行注重對存量客戶的深入挖潛，按照存量客戶產(chǎn)品覆蓋、交易頻度、交易量等與本行業(yè)務的相關性，將企業(yè)客戶分為至尊級、優(yōu)先級、一般活躍客戶、不活躍客戶四個級別。針對不同級別的客戶提供產(chǎn)品套餐服務，以及提供價格打包優(yōu)惠、增值服務，產(chǎn)品促銷等等。通過主動發(fā)現(xiàn)客戶需求，提供延續(xù)服務，使客戶價值貢獻度不斷提高。

（二）實時跟蹤客戶服務

經(jīng)過長期的經(jīng)驗積累，Santander銀行利用專門的客戶營銷管理工具。為每一個客戶經(jīng)理的銷售行為設定明確的指令對其營銷行為進行持續(xù)跟蹤，并在營銷中發(fā)現(xiàn)更多的業(yè)務機會，實現(xiàn)“制定營銷計劃——客戶走訪——發(fā)現(xiàn)營銷機會——落實銷售產(chǎn)品——客戶情況反饋——解決問題”的路徑。具體設置包括：每周走訪的客戶數(shù)。如客戶經(jīng)理應與每個客戶在3個月內(nèi)至少會面一次；向客戶推薦的產(chǎn)品和建議數(shù)量、推薦方式及客戶反應、客戶是否接受及未接受的原因。以及對產(chǎn)品或者價格方面的改進建議等等。系統(tǒng)對這些信息進行錄入并以此進行考核，促進客戶及業(yè)務信息的持續(xù)積累。

（三）主動發(fā)起的客戶需求預判斷，自動化的預授信安排

為了精準營銷，提升業(yè)務辦理效率，改進客戶體驗，Santander銀行各級經(jīng)營單位對區(qū)域內(nèi)符合條件的存量客戶及一部分潛在的目標客戶，采取預授信的方式，進行客戶需求的預審批和預判斷。即在對客戶信息進行持續(xù)跟蹤分析的基礎上，按月對客戶可用信貸額度進行提前審批，并主動向客戶發(fā)送信貸額度的相關信息。一方面，對于審批結果達到標準符合要求的，客戶經(jīng)理可主動發(fā)起精準營銷；另一方面，對于在預授信額度內(nèi)的、有授信需求的客戶可以實現(xiàn)貸款的實時審批，極大縮短了業(yè)務辦理時間，提升了客戶對銀行的好感度和信任度。

強化對風險的管控

Santander銀行借助先進的IT系統(tǒng)對信貸客戶進行持續(xù)的跟蹤和監(jiān)測，并對風險客戶實行“特別關注企業(yè)名單”制度（FEVE），同時分為4級，采取針對性管理措施。包括加大監(jiān)控力度和重檢頻率，增加擔保、降低貸款額度、退出等。并且Santander銀行在對信貸客戶的管理過程中，許多工作充分利用了外部機構的力量。例如對客戶信息的收集，通過專業(yè)咨詢公司、行業(yè)咨詢機構、行業(yè)專家以及企業(yè)登記機構、央行信息系統(tǒng)等進行采集，這對于準確了懈客戶情況、加強客戶管理、有效控制風險發(fā)揮了重要作用。

我國國內(nèi)銀行的小微業(yè)務發(fā)展雖取得了一定成績，但與Santander這樣零售業(yè)務的“百年老店”相比仍有較大差距?？偟膩碚f，盡管國家針對小微企業(yè)融資難做了大量的工作，但全國仍有一半以上的小微企業(yè)貸款需求得不到滿足。因此。我國商業(yè)銀行應在充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎上，有效利用國外銀行業(yè)務發(fā)展的成功經(jīng)驗，在小微信貸市場中抓住發(fā)展機遇，控制其經(jīng)營風險，積極開拓新的盈利空間，以在強手如林的市場中站穩(wěn)腳跟。