為何優(yōu)秀的首席數(shù)據(jù)官一將難求？

Clint Boulton

首席數(shù)據(jù)官（CDO）是許多公司最搶手的高管之一，對(duì)于他們來說，數(shù)據(jù)分析已成為數(shù)字戰(zhàn)略的一塊基石。但是貿(mào)然將處理數(shù)據(jù)的專家提拔到CDO崗位帶來了一個(gè)新的挑戰(zhàn)：要找到能利用數(shù)據(jù)幫助推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)人。

海德思哲國(guó)際咨詢公司的合伙人Joshua Clarke表示，許多公司渴望獲得數(shù)據(jù)分析工具，基于技術(shù)才能而不是領(lǐng)導(dǎo)能力，將普通經(jīng)理提拔到CDO崗位，他在一份詳述CDO角色迅速變化的報(bào)告《選擇合適的首席數(shù)據(jù)官》中著重闡述了這個(gè)問題。

尋求：變革型CDO

雖然這類領(lǐng)導(dǎo)人在規(guī)范數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)改善決策方面做得很成功，但他們基本上缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)。Clarke解釋，這就造成了“領(lǐng)導(dǎo)力真空”：CDO并不總是有資格講業(yè)務(wù)語言，更不用說運(yùn)用數(shù)據(jù)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或改造業(yè)務(wù)。

如果覺得這個(gè)悖論似曾耳熟，那是由于CIO角色走過一條類似的道路。在過去二十年的大半段時(shí)間，許多公司基于技術(shù)能力將IT領(lǐng)導(dǎo)人提撥到CIO。但隨著更多的公司認(rèn)識(shí)到可以利用技術(shù)獲得戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)，公司董事會(huì)開始尋求展現(xiàn)出色領(lǐng)導(dǎo)能力的CIO。它們開始招聘能與業(yè)務(wù)部門共同推動(dòng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的CIO。

如今的CIO必須必須是個(gè)全才，能夠制定滿足員工和客戶要求的解決方案，還能夠展示另辟蹊徑的能力，從而幫助公司領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

海德思哲國(guó)際咨詢公司的合伙人Ryan Bulkoski表示，與之相似，許多CDO從基層（監(jiān)管數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)或主數(shù)據(jù)管理）一路升上來，現(xiàn)在公司要求他們利用數(shù)據(jù)作為對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種進(jìn)攻性武器。雖然CDO不一定是有博士頭銜的數(shù)據(jù)科學(xué)家，但他或她必須能夠招聘這類數(shù)據(jù)處理人員并與之共事，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在數(shù)據(jù)分析方面的目標(biāo)。

為了幫助公司搞清楚需要哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)人來監(jiān)管數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，Clarke和Bulkoski調(diào)查了82名數(shù)據(jù)和分析高管，列出了八種CDO原型。

預(yù)測(cè)者：預(yù)測(cè)者在Clarke和Bulkoski調(diào)查的CDO當(dāng)中占了大部分，比例占到34%。作為“學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)人”，預(yù)測(cè)者力求拓寬知識(shí)面，強(qiáng)化專業(yè)技能，以至于他們常常因這種技能知識(shí)而得到提拔。他們收集數(shù)據(jù)，思考數(shù)據(jù)，做出決策。不過他們習(xí)慣于思考體現(xiàn)了致命弱點(diǎn)，因?yàn)轭A(yù)測(cè)者有時(shí)花太長(zhǎng)時(shí)間做決策，結(jié)果錯(cuò)過了機(jī)會(huì)窗口。Clarke和Bulkoski寫道：“這種謹(jǐn)慎作派在‘轉(zhuǎn)型階段很要命，因?yàn)樵谶@個(gè)階段，進(jìn)入市場(chǎng)的速度和先行優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要。”

領(lǐng)航員：Bulkoski表示，領(lǐng)航員實(shí)際上是戰(zhàn)略遠(yuǎn)見者，能夠?qū)⒋笠?guī)模概念轉(zhuǎn)化為行為和結(jié)果，比例占到22%。他們喜歡面臨重大顛覆的環(huán)境，比如快速發(fā)展的市場(chǎng)和初創(chuàng)公司，這種環(huán)境下，迅速使點(diǎn)子商業(yè)化極其重要。不像預(yù)測(cè)者，領(lǐng)航員免受“分析癱瘓”（analysis paralysis）的影響，樂于跟別人合作。不過領(lǐng)航員有時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)部門的同事催促得過急。此外，如果在機(jī)制僵硬、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境下，從頭管到腳的經(jīng)理又偏愛保守做法，那么領(lǐng)航員會(huì)步履維艱。

合作者：合作者是將團(tuán)隊(duì)放在首位的一群人，比例占到20%。他們可能任命預(yù)測(cè)者和領(lǐng)航員這兩種原型為助手，共同推動(dòng)團(tuán)體獲得成功。因而，他們?cè)谖瞬欧矫鏇]有什么困難。要說合作者有什么好挑剔的話，那就是他們注重團(tuán)隊(duì)合作的做法會(huì)淡化其領(lǐng)導(dǎo)人的身份。有時(shí)過于癡迷于培植人員和關(guān)系會(huì)以戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃為代價(jià)。他們可能難以堅(jiān)持己見，以至于他們充當(dāng)領(lǐng)航員的二把手可能更適合。

Clarke表示，種類如此廣泛的原型令人振奮。他補(bǔ)充道，就在三年前，海德思哲國(guó)際咨詢公司介紹的以預(yù)測(cè)者為主，很少遇到其他類型的CDO。而另一個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)顯示，這個(gè)工作角色出現(xiàn)了更大的發(fā)展。接受調(diào)查的CDO當(dāng)中94%表示，其角色的范圍和復(fù)雜性在過去五年變化了不止一次。

Clarke說：“這告訴我們這個(gè)角色在不斷變化。許多公司在不斷調(diào)整這個(gè)角色及要求，領(lǐng)導(dǎo)人要隨勢(shì)而變，才能保持自己的重要地位。”

對(duì)CDO們來說，市場(chǎng)在迅速發(fā)展。弗雷斯特研究公司聲稱，2015年，全球3000家公司中45%已任命了CDO，預(yù)計(jì)16%的公司會(huì)在未來12個(gè)月內(nèi)任命CDO。據(jù)Clarke聲稱，海德思哲國(guó)際咨詢公司在2016年介紹了100名CDO，比2015年介紹的人數(shù)多出20%。