國際化公司如何克服內(nèi)部文化障礙

楊彬

隨著全球化進程的加快，越來越多的中國企業(yè)成長為國際化公司，業(yè)務(wù)分布在世界上不同的國家，員工也來自不同的國家。在國際化公司的海外項目中，通常既有國內(nèi)外派的員工，也有在國外招聘的本土化雇員，有時還有在全球范圍內(nèi)招聘的全球化雇員。這些員工來自不同的國家，擁有不同的文化背景，使得工作場所中存在著很大的文化障礙。如何克服這些內(nèi)部文化障礙，是國際化公司加強企業(yè)文化建設(shè)、加快國際化進程必須要解決的難題之一。

一、文化障礙不可忽視

在1991年《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章中，羅莎貝斯·莫思·坎特報告了對全球不同國家的管理者進行的一次大型調(diào)查的結(jié)果。其結(jié)論是，來自不同國家的管理者是不一樣的。例如：來自德國、奧地利、法國、比利時、荷蘭和斯堪的納維亞國家的管理者更加國際化；來自日本的管理者擁有最強烈的工作倫理道德；來自澳大利亞、加拿大、英國、新西蘭和美國的管理者往往擁有相似的思考方式，比如他們都認同家庭比工作更加重要……但是，特倫斯·迪爾，艾倫·肯尼迪（2014）認為，“在當今全球化世界中，這些特殊群體被不容分辨地擺放在同一個勞動場所之中，而且被期望運行良好。”[1]這就不可避免地導(dǎo)致了，在國際化公司的工作場所中存在很多的障礙。

一個首要的障礙是語言。中國員工的母語是漢語，本土化員工的母語是當?shù)卣Z言，而國際雇員的母語更是復(fù)雜。不同語言背景的員工組成工作團隊開展工作，語言的不同是最直接的障礙。盡管目前很多跨國團隊都將英語作為工作語言，而且很多員工能用英語進行交流，但是這種交流肯定無法像同一種語言背景下的交流那樣順暢。而且，交流中傳遞的很多非語言信號，在這種情況下通常很難發(fā)揮作用，甚至可能會引起誤讀。這些都對文化交流造成了很大的障礙。

不同國家的員工由于文化背景不同，有時會對同一件事情產(chǎn)生不同的理解。以管理中常見的會議為例。不同文化背景的員工參加同一個會議，對于會議傳遞的文化信息可能會做出完全不同的解釋。有的可能認為，這一會議傳遞的是一種自由開放的信號，但這在另一個文化背景的員工看來，可能是低效的表現(xiàn)。這種跨文化的誤讀，幾乎存在于企業(yè)管理的方方面面。如果處理不當，經(jīng)過長時間的積累，員工的挫折感會增加，跨文化交流會變得更為艱難。

對于工作方式的不同理解，也會為員工交流制造障礙。盡管很多工作都有完善的流程，但是每一個環(huán)節(jié)如何具體操作，工作流程中通常很難有特別詳細的規(guī)定。不同文化背景的員工一起工作，可能會因為工作方式的不同產(chǎn)生沖突。你認為這樣做是最好的，我認為應(yīng)該這樣處理，你認為工作應(yīng)該達到那樣的水平，我認為工作達到這樣的水平就可以了。這種認識的不同，加之語言不同帶來的交流不便，會對文化交流產(chǎn)生很大的負面影響。

文化障礙有時會給企業(yè)帶來很大的難題。1985年，在美國阿肯色州，三洋公司的一家電視機和微波爐工廠曾發(fā)生過一次罷工。勞資雙方爭議的焦點是對工作的態(tài)度。三洋公司的一位日本經(jīng)理認為：“他們來到這里僅僅是為了工作8小時和獲得8小時的工資。只要他們能夠獲得工資，他們就不關(guān)心我們的生產(chǎn)發(fā)生了什么事情?！币虼?，日本經(jīng)理對美國員工強烈不滿，而美國員工認為日本經(jīng)理對他們提出了過分的要求。最終，罷工爆發(fā)了，該公司也把工廠搬到了墨西哥。在類似事件中，產(chǎn)生矛盾的原因主要是沒能有效地克服內(nèi)部文化障礙。

二、統(tǒng)一文化符號意義

克服企業(yè)內(nèi)部存在的文化障礙，首先要解決的一個問題是如何統(tǒng)一員工對文化符號的理解。

對文化符號的不同理解是造成企業(yè)內(nèi)部文化障礙的主要原因之一。從傳播學(xué)的角度來看，如果參與交流的雙方對同一符號作出了不同的解讀，傳播者通過編碼過程賦予符號的意義并沒有被受眾通過解碼過程準確接受，那么傳播就不能實現(xiàn)既定的目標。在交流中，甲采用了一個符號想表達A意思，但是在乙看來這一符號代表的是B意思，這種情況下，有效溝通就無從談起。不僅如此，這種溝通還可能加深交流雙方的誤會。在實際工作中，這種情況時有發(fā)生。因為，對同一個文化符號，具有不同文化背景的員工可能會有不同的甚至截然相反的認知，而且這種認知差異體現(xiàn)在很多方面。

以常見的色彩為例。同樣的顏色在不同文化中往往被賦予不同的意義。白色在亞洲一些國家常與死亡有關(guān)，成為喪服色，但在歐洲卻代表著純潔、神圣；黃色在歐美地區(qū)是絕望和死亡的象征，而在亞洲一些國家則代表著智慧和財富；紅色在非洲一些國家不受歡迎，被認為有晦氣之意，但在亞洲一些國家則是吉祥色，意味著喜慶和幸福；藍色在一些國家是死亡的象征，但在一些基督教國家則是天國的象征；紫色在拉美地區(qū)大多數(shù)國家不受歡迎，但在中國和日本卻是高貴而莊重的顏色。[2]

再以工作場所中常見的一些細節(jié)為例。在與他人交流中，微笑是常見的表情之一，但是這一表情的含義在不同文化中也有不同的解讀。日本人總是以一種友善的方式微笑，這種微笑并不是一種認同方式，很可能不包含同意與否的相關(guān)信息。但是，這種微笑在美國人和德國人看來，通常會做出有關(guān)同意與否的解讀。而且，這兩種文化的人做出的解讀可能會截然相反。在樂觀的美國人看來，微笑通常是一種默許。而比較悲觀的德國人很可能會認為微笑代表著不同意。

無論是對顏色的認識，還是工作交流中的微笑，都是員工工作生活中的普通事項。即使如此普通的事項，在不同文化中尚且有如此大的差異，其他與文化認知相關(guān)的差異就更加錯綜復(fù)雜了。這就要求企業(yè)在跨文化交流中有意識地采取措施，統(tǒng)一員工對文化符號的認知，為員工構(gòu)建一套統(tǒng)一的編碼解碼標準。

統(tǒng)一員工對跨文化交流中關(guān)鍵符號的認知，企業(yè)需要進行有針對性的研究和培訓(xùn)。文化誤讀往往發(fā)生在大家不知情的情況下。如果大家都知道同一符號在不同文化中有不同的解讀，那么發(fā)生誤讀的概率就會大大降低。對關(guān)鍵符號的討論和溝通越多越深入，企業(yè)內(nèi)部發(fā)生文化誤讀的可能性就會越小。甚至，對于一些不同文化中具有截然不同含義的符號，企業(yè)可以根據(jù)工作需要和員工的狀況做出明確的強制性解釋。

三、同構(gòu)企業(yè)管理儀式

除明確意義外，克服企業(yè)內(nèi)部文化障礙，還有一項很重要的工作要做，那就是同構(gòu)儀式。儀式是企業(yè)文化的重要載體，但同一種儀式或者相似的儀式，在不同文化中往往具有不同的解讀。這種差異，會為員工的交流制造一些障礙。

稱呼是溝通儀式的一部分，在員工溝通過程中不可缺少。在不同文化中，稱呼的要求和含義是有區(qū)別的。歐洲人和日本人在稱呼彼此時通常都是非常正式的。尤其是德國人，往往通過正式頭銜來稱呼彼此。即便兩位員工相互非常熟悉，在工作場所他們?nèi)詴Q呼對方的頭銜。但美國人就有所不同。美國人會顯得更隨意一些，他們與同事交流時可能會直呼其名。

在會議儀式中也存在一定的文化差異。會議是企業(yè)管理儀式中最重要的一種。每個企業(yè)都要開會，但在不同國家開會的方式是不一樣的，會議的目的也有一定的差異。在北美舉行的一次業(yè)務(wù)回顧會議常常是為了發(fā)現(xiàn)、討論和解決問題。但在歐洲大陸舉行的一次類似的會議可能僅僅是為了展示和講述，而對問題的討論和做出解決問題的決定通常是在更私人的地方進行。在會議過程中，歐洲人的習(xí)慣是在會議桌上彈響指關(guān)節(jié)來表明對一次陳述的同意。但是當美國人第一次遇到這種情況時，他們可能完全被搞糊涂了，而且懷疑出現(xiàn)了什么錯誤。

而在獎勵儀式中，文化差異可能更容易引起誤讀。有一種通俗的說法，“美國老板通過不表揚來進行批評，而德國老板通過不批評來進行表揚。”[3]這種差別雖然看來微不足道，但在實際工作中卻可能引發(fā)很大的誤讀。比如，一位美國員工做出了很好的業(yè)績，可能在德國老板那里得到的僅僅是一句“我們對你的工作沒有任何不滿”，這位員工的積極性很可能會受到影響。如果一位德國員工從來沒有受到美國老板的批評，可這并不意味著他的工作是出色的，因為美國老板也很少表揚他。

工作場所中的各種儀式，都有可能因文化差異而在不同員工中產(chǎn)生認知差異。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的文化背景共同構(gòu)建一些關(guān)鍵儀式，以統(tǒng)一員工對這些儀式的認知。

同構(gòu)儀式，企業(yè)需要吸引更多的員工參與討論。企業(yè)可以將生產(chǎn)經(jīng)營管理中存在的關(guān)鍵儀式進行梳理和分類，邀請具有不同文化背景的員工介紹這些儀式在各自文化中的呈現(xiàn)形式和包含的文化意義，查找出差異較大的關(guān)鍵點。進而，企業(yè)組織員工討論確定一套基本流程，對儀式的形式和意義進行明確。同時，企業(yè)管理者還要充分認識到文化差異性和文化誤讀的可能性，針對員工的不同文化背景采取不同的管理方法。

四、強化員工信任關(guān)系

克服企業(yè)內(nèi)部文化障礙，還需要在員工之間建立起信任感，并持續(xù)對其進行強化。企業(yè)管理者在強化員工信任方面的投入越大，企業(yè)內(nèi)部的跨文化交流就會越有成效。

對于員工之間信任感的建立而言，統(tǒng)一的工作標準和工作流程無疑是非常重要的。統(tǒng)一的工作標準和工作流程，可以成為團隊成員間溝通交流的重要工具，甚至在一定程度上代替語言。因此，在高度標準化的領(lǐng)域，員工之間的信任感比較容易建立起來。不過，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是異常復(fù)雜的，并不是所有的工作都是高度標準化的，尤其是一些非技術(shù)類的工作。從事這些工作，文化差異通常會對員工之間信任感的建立產(chǎn)生比較大的影響。解決這一問題，企業(yè)要盡可能地統(tǒng)一員工交流的標準和流程，讓他們在同一套符號和意義體系中進行溝通。這樣可以有效降低員工之間發(fā)生文化誤讀的可能性。

但是，僅僅這樣還不夠。企業(yè)管理者要鼓勵員工主動融入不同的文化。這樣既可以更深入地了解不同的文化，而且可以強化員工對企業(yè)的信任感，增強員工的歸屬感和凝聚力。中國海油的郝振山率領(lǐng)“南海二號”鉆井平臺在印度尼西亞作業(yè)時，就通過一系列措施，強化了印度尼西亞當?shù)貑T工對中國海油的信任感。[4]在一次作業(yè)的間隙，郝振山應(yīng)邀參加一位當?shù)卮砩虄鹤拥幕槎Y。為了表達自己的誠意，他特意買了一件當?shù)厝搜壑械恼b——“直筒裙”。當郝振山這位有著軍人氣質(zhì)的硬漢穿著“直筒裙”式的服裝出現(xiàn)在婚禮上時，那位平日里能說會道的代理商激動得只會說“謝謝”了。為了讓中外員工更好地融合在一起，讓大家充分感受到“南海二號”大家庭的溫馨與和諧，平臺每個月都會為當月過生日的員工舉辦一次生日Party，中外員工人人有份。正是這種發(fā)自內(nèi)心的尊重，中方員工很快就與當?shù)貑T工成為了朋友。后來，不少外方員工在海休假期未滿時就要求提前回平臺。

特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在《新企業(yè)文化：重獲工作場所的活力》一書中專門對全球化發(fā)展給企業(yè)文化帶來的影響進行了分析。兩位作者甚至為該章節(jié)取了一個可能會給人言過其實感覺的標題——“全球化擾亂企業(yè)”。[5]中國企業(yè)推進國際化經(jīng)營，打造國際化品牌，本地化用工和國際化雇員的加入不可避免，內(nèi)部文化障礙的出現(xiàn)也不可避免。只要管理者有意識地促進企業(yè)內(nèi)部的跨文化交流，文化多樣性帶來的交流障礙一定能夠被克服。同時，多樣性文化帶來的開放性和包容性等有利因素的價值會得到更好的發(fā)揮，企業(yè)的海外發(fā)展會更加穩(wěn)健。

參考文獻：

[1]（美）特倫斯？迪爾，艾倫？肯尼迪著，孫健敏等譯，《新企業(yè)文化：重獲工作場所的活力》，北京：中國人民大學(xué)出版社，2014年10月，第162頁。

[2]張景云，《品牌跨文化傳播：理論與實踐》，北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2013年8月，第214頁。

[3]（美）特倫斯？迪爾，艾倫？肯尼迪著，孫健敏等譯，《新企業(yè)文化：重獲工作場所的活力》，北京：中國人民大學(xué)出版社，2014年10月，第164頁。

[4]《贏在基層》編委會，《贏在基層》，北京：石油工業(yè)出版社，2012年6月，第250頁。

[5]（美）特倫斯？迪爾，艾倫？肯尼迪著，孫健敏等譯，《新企業(yè)文化：重獲工作場所的活力》，北京：中國人民大學(xué)出版社，2014年10月，第150頁。