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    淺析降本增效和供應(yīng)鏈管理中供應(yīng)商的關(guān)系

    2017-05-27 20:44:57劉秀梅
    魅力中國 2016年38期
    關(guān)鍵詞:降本增效供應(yīng)商供應(yīng)鏈

    劉秀梅

    【摘要】企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造財富,回饋社會及其利益相關(guān)者,利潤是企業(yè)最基本的追求。隨著科學技術(shù)的飛速發(fā)展,整體經(jīng)濟進一步成熟、放緩,企業(yè)利潤的增長進入瓶頸期,降本增效壓力加劇。面對全球性市場競爭環(huán)境,企業(yè)管理者已經(jīng)認識到,單打獨斗已經(jīng)遠遠不能適應(yīng)新的競爭環(huán)境。于是,供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為決策者關(guān)注的提高企業(yè)競爭力的新模式。企業(yè)紛紛把關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)到了占據(jù)自身產(chǎn)品成本70%左右的采購成本上,因此供應(yīng)商的管理也成為供應(yīng)鏈條上的重中之重。

    【關(guān)鍵詞】降本增效;供應(yīng)鏈;供應(yīng)商

    一、供應(yīng)商在成本鏈中的重要地位

    降本增效,是企業(yè)加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的戰(zhàn)略舉措;是企業(yè)應(yīng)對困難與挑戰(zhàn),提高應(yīng)對潛力的有效途徑;是提高企業(yè)管理水平,增強企業(yè)核心競爭力的迫切需要。提質(zhì)增效,規(guī)模增效,降耗增效等,無論是提高質(zhì)量,還是改進工藝,降低單耗以及實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)都離不開供應(yīng)鏈條,更離不開有供應(yīng)鏈條血液之稱的“供應(yīng)商”!

    供應(yīng)鏈管理,簡言之,就是將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶組成一個整體模式。是采購管理、物流管理和運營管理的延伸,主要體現(xiàn)的是如何加強企業(yè)間的合作,加強對資源的協(xié)調(diào)運作和管理水平,目的是實現(xiàn)成員企業(yè)的戰(zhàn)略合作,充分發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力。

    據(jù)統(tǒng)計,產(chǎn)品的成本構(gòu)成中大概有超過70%是來自外購的原料及備件,從這個角度出發(fā),采購這個發(fā)生成本的最大領(lǐng)域,必須給予足夠的重視。因此作為企業(yè)的管理者,應(yīng)高度關(guān)注采購這一過程,更應(yīng)高度關(guān)注這一環(huán)節(jié)中的供應(yīng)商。供應(yīng)商己經(jīng)成為一種重要的戰(zhàn)略砝碼。

    供應(yīng)商在降本增效中,尤其是對制造企業(yè)的重要意義,比較直觀的,大家耳熟能詳?shù)囊饬x,比如:

    (1)縮短交貨期,降低資金總量需求。80%的產(chǎn)品交貨期是由供應(yīng)商引起的,縮短交貨時間,可節(jié)約資金,從而加快資本周轉(zhuǎn)速度。

    (2)降低庫存,節(jié)約資金。協(xié)調(diào)庫存管理,降低安全庫存,甚至實現(xiàn)零庫存管理,對市場需求做出敏捷反應(yīng),不單會大量資流動金,相應(yīng)的還會大量減少存儲及保管費用。

    (3)提高產(chǎn)品質(zhì)量,提高企業(yè)競爭力。上世紀九十年代,國外的的研究已經(jīng)顯示,大約30%的質(zhì)量問題是由供應(yīng)商引發(fā)的,加強供應(yīng)商管理能有效地從源頭保證原輔材料的質(zhì)量,從而保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量。

    以上幾點,都是降本增效,增加企業(yè)效益的源泉,也是大家最為直觀的認識,但是深入到戰(zhàn)略層面,供應(yīng)商的意義就更加重大了。

    比如:新產(chǎn)品新技術(shù)的共同開發(fā)、信息和數(shù)據(jù)的交換、機會共享和風險共擔,和供應(yīng)商建立生死相依,互助雙贏的穩(wěn)固關(guān)系等等。

    在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下,企業(yè)選擇供應(yīng)商不再是只考慮價格,而是更注重供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計等方面能力。

    據(jù)統(tǒng)計,70%左右的產(chǎn)品成本由設(shè)計階段決定,70%左右的產(chǎn)品成本來自供應(yīng)商。前者是產(chǎn)品設(shè)計的結(jié)果,后者是生產(chǎn)工藝設(shè)計的結(jié)果,而這兩個方面歷來就分不開,應(yīng)緊密配合,協(xié)同優(yōu)化。能否處理好這兩個70%的關(guān)系,決定了企業(yè)的命運。

    這方面我們最值得借鑒的是日本的豐田汽車,豐田倡導供應(yīng)商早期介入,在目標成本的驅(qū)動下,整車廠和供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計和工藝上緊密配合,互相優(yōu)化,最后成就了車廠在成本控制和質(zhì)量上的優(yōu)勢,也抵消了通貨膨脹的壓力,給豐田汽車帶來持久的成本優(yōu)勢。

    二、企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系

    傳統(tǒng)概念中:采購過程是典型的非信息對稱的博弈過程,企業(yè)和供應(yīng)商是短暫的合作關(guān)系,質(zhì)量控制不及時,響應(yīng)用戶需求能力遲鈍。買方持幣購物,就像去菜市場買菜一般。企業(yè)管理者一般都把市場營銷放在首位,供應(yīng)一般可有可無,一些大型企業(yè),通常從部門設(shè)置就能看出對采購的不重視:銷售部門人才濟濟,各種慶功會,壯行酒全都是營銷線的,各種榮譽稱號都是銷售精英的,采購部門,好似被遺忘的角落,無人問津。

    新形勢下供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商,已經(jīng)完全顛覆了傳統(tǒng)形象,成為企業(yè)降本增效的先鋒,是企業(yè)利潤的新亮點、新源頭。合作雙贏關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)之間運作的典范。

    最值得我們學習的典范:是蘋果公司的供應(yīng)鏈管理。

    蘋果公司最新的供應(yīng)商名錄上,有156家公司,然而,這些供應(yīng)商的背后還有向這些供應(yīng)商供貨的數(shù)百家二級和三級供應(yīng)商。

    如此龐大的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),蘋果公司不僅做到以最好的價格獲得最佳產(chǎn)品。而且,蘋果還通過觀察供應(yīng)商制造難以生產(chǎn)的樣品考驗每一家工廠——并且此階段的技術(shù)投資由供應(yīng)商負責。

    能達到如此效果,就是得益于蘋果公司同供應(yīng)商建立的強大新型的合作關(guān)系:比如:蘋果公司投資于特殊技術(shù),并派駐600名自己的工程師幫助供應(yīng)商解決生產(chǎn)問題、提高工廠的效率;另外,蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供應(yīng)商隊伍并提高議價能力。

    三、供應(yīng)鏈中供應(yīng)商的管理

    談到供應(yīng)商管理,肯定離不開供應(yīng)鏈管理,沒有供應(yīng)商就沒有供應(yīng)鏈,供應(yīng)商的績效決定了公司和供應(yīng)鏈的績效。因此,企業(yè)在降本增效中,供應(yīng)商的管理不言而喻,是能決定企業(yè)命運的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

    供應(yīng)商管理的主要任務(wù),就如劉寶紅老師形象的比喻:

    (1)選擇供應(yīng)商,相當于我們要生一個健康的孩子;

    (2)管理供應(yīng)商,相當于對孩子的后天教育;

    (3) 幫助督促供應(yīng)商,即供應(yīng)商的開發(fā),也就是讓孩子成才的過程。

    這三項任務(wù)完成了,那么我們的企業(yè)就成功了!

    為了完成這幾項任務(wù),我們的企業(yè)又應(yīng)如何著手呢?

    (一)首先,我們要從對供應(yīng)商的分類管理開始。

    先摸清家底,掌握企業(yè)供應(yīng)群體,對供應(yīng)商要有系統(tǒng)了解,做到知己知彼;在充分了解的基礎(chǔ)上,就需要取舍了!數(shù)量多則舍,要整合。不足則需開發(fā)新的,區(qū)別對待,俗語好鋼要用在刀刃上。

    供應(yīng)商分類中注意的是,分類標準要客觀,統(tǒng)一,簡單易懂,還要得到跨職能部門的認可,比如研發(fā)、設(shè)計、質(zhì)量等。

    好的分類方法可以讓每個人清楚了解本企業(yè)對供應(yīng)商戰(zhàn)略以及合作中注意的事項。

    一般供應(yīng)商可分為如下幾類:

    A.戰(zhàn)略級供應(yīng)商

    顧名思義,對公司有戰(zhàn)略意義的供應(yīng)商:采購額高,風險

    高,替代困難的供應(yīng)商。比如提供生產(chǎn)周期長、工藝復雜的產(chǎn)品,具有不可替代性或者替換成本高、風險大。對此類應(yīng)培養(yǎng)長期關(guān)系,榮辱與共,互利雙贏。

    B.優(yōu)選級供應(yīng)商

    其提供的產(chǎn)品及服務(wù)雖然不是獨一無二的,但是其績效好,合作過程心情舒暢,如沐春風,企業(yè)樂意優(yōu)選跟其做生意。此類供應(yīng)商憑借的是總體績效,待遇是自己日積月累掙來的,也是和戰(zhàn)略供應(yīng)商的主要區(qū)別。

    C.資格未定供應(yīng)商

    一般是新入圍的,剛開始打交道,企業(yè)對其表現(xiàn)還不夠了解?;蛘呤潜唤导壍膬?yōu)選和戰(zhàn)略供應(yīng)商。對此類要給予一定期限考察,考察完畢,或升級為優(yōu)選,或被淘汰。

    D.淘汰的供應(yīng)商

    風險小,采購額小,可替代者多。

    (二)其次,就是對供應(yīng)商的評估。

    分門別類后,就需要評判供應(yīng)商了。判斷其潛力,區(qū)別其優(yōu)劣。一般需要從三個方面評估:

    第一.對其進行財務(wù)分析,判斷其財務(wù)能力及持續(xù)經(jīng)營能力;財務(wù)能力分析一般從償債能力、盈利能力、周轉(zhuǎn)能力、資本結(jié)構(gòu)四個方面綜合分析,這種方法主要適用于重大決策,準備建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商。

    第二.績效分析,評估供應(yīng)商歷史績效。

    適用于和公司合作多年,一直在做生意的供應(yīng)商。公司有相當多的歷史績效數(shù)據(jù)可供使用。公司應(yīng)多部門合作,建立績效評估體系,確定具體指標及權(quán)重,最后分別打分,決定取舍。避免拍腦袋,盲目決策,要兼顧多個目標的平衡。

    最后,則要進行系統(tǒng)分析,從生產(chǎn)、質(zhì)量、物料管控三大體系進行全方位考慮。

    這三大體系是確保供應(yīng)商運營繼續(xù)的保證,也是供應(yīng)商財務(wù)能力的源泉。歐美的供應(yīng)商審計主要圍繞這三塊進行。一般在建制成熟的公司,這套體系評估都有成套的問卷,涉及相應(yīng)領(lǐng)域的方方面面。這類評估是超重型武器,一般在新供應(yīng)商引入,重大決策,重要問題(例如重大質(zhì)量事故)發(fā)生時進行,能全面評估供應(yīng)商的關(guān)鍵能力。不過,目前在一些公司,此類評估效果不大,往往流于形式。

    (三)最后一步就是供應(yīng)商的選擇和管理。

    很多時候,選擇供應(yīng)商就跟找對象一樣,需要全盤考慮。否則容易一時不慎,誤了終身的幸福!

    1.從戰(zhàn)略角度選擇,與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期關(guān)系。

    從長遠大局來看,培育本土企業(yè),是驅(qū)動企業(yè)降本增效的重要手段,也是最復雜最困難的環(huán)節(jié)。長期關(guān)系的確立,肯定需要通過簽訂長期合同來互相約束。我們需要強調(diào)的長期合同是雙方未來幾年甚至幾十年的合作基礎(chǔ),合同的簽訂和后期維護需要花費很大精力。通常長期戰(zhàn)略合同的簽定需要六部流程:制定總體計劃,對簽約供應(yīng)商逐一制定簽約戰(zhàn)略,高層協(xié)調(diào),議定綜合框架協(xié)議, 最后一步審閱批準,簽字認可生效。整個簽約過程,其實是雙方互相砍價的過程,最好的結(jié)果是大家心理能承受的結(jié)果。簽約的過程就是不停調(diào)整大家期望的過程。不僅要遵循一定流程,還要發(fā)揮多部門的組織協(xié)調(diào)能力。

    長期合同簽訂中要防止的一點是不能把長期關(guān)系等同于宋襄公之仁:供應(yīng)商還需要借助市場規(guī)律來管理;再者,長期合同是個重要承諾,一定要獲得相應(yīng)的回報,比方未來合作期內(nèi)的整體績效的提高,新產(chǎn)品開發(fā)的介入,年度降本增效的支持等。如果供應(yīng)商沒有這些實質(zhì)性承諾,我們采購方就成冤大頭了。

    2.對優(yōu)選供應(yīng)商,維持績效,持續(xù)提高改進。

    首先,確保供應(yīng)商達到績效期望,滿足公司需求;再者,督促供應(yīng)商更上一層樓,給公司做出更大貢獻。

    這也是前面提到的對孩子的后天教育。孩子都有惰性,你如果僅依靠其本身的自覺性是不行的,你只有不停地提醒督促,成績才會更好。供應(yīng)商的管理是同樣的道理。

    績效管理的主要指標一般有七個方面:質(zhì)量、成本、交貨、服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程。行業(yè)不同,側(cè)重點會不同,在此基礎(chǔ)取舍即可。

    供應(yīng)商的指標體系需要時間、精力、投資來完善,沒有捷徑可走。為了保證指標的嚴肅性,公司從上到下都要關(guān)注指標,發(fā)現(xiàn)偏差要即刻糾正,解決,力求達到預期目標。如果供應(yīng)商績效一再下降,就應(yīng)啟動改進計劃,根據(jù)合同條款,責令限期改正,若為非重點供應(yīng)商,可以考慮淘汰了;如果淘汰后替代成本太高,則由采購方針對特定供應(yīng)商組建行動小組,幫助供應(yīng)商改進提高,達到績效要求。

    3.供應(yīng)商最高層次的管理:供應(yīng)商的集成管理。

    供應(yīng)商的集成管理,就是一體化管理。即讓供應(yīng)商成為企業(yè)的有機延伸,把關(guān)鍵供應(yīng)商集成到企業(yè)的供應(yīng)鏈里。具體過程是:在設(shè)計階段,供應(yīng)商早期介入;在生產(chǎn)階段,通過JIT,VMI等簡化與供應(yīng)商的產(chǎn)品流,信息流和資金流;其次是電子商務(wù)實現(xiàn)無縫對接,簡化交易流程,降低雙方交易成本。

    供應(yīng)商集成是供應(yīng)商管理的最后階段,此階段,市場機制仍然起作用,但更多的是基于雙方的長期關(guān)系,通過談判、協(xié)商、協(xié)作完成。

    供應(yīng)商集成管理需要注意的幾點:

    首先,正確理解"長期關(guān)系",一些人潛意識里會認為,長期合作,意味著采購方降低了標準和要求,什么都讓某一供應(yīng)商來完成,我們采購部輕松了,不用再挖空心思討價還價!若如此,就大錯特錯了!相反,長期的深度協(xié)作,要求往往會更高,是雙方通過協(xié)同作戰(zhàn),來共同解決問題,從而實現(xiàn)雙贏模式!

    其次,集成管理中需要理解的就是,對供應(yīng)商的無償幫助!幫助的最高境界:向供應(yīng)商工廠派駐具備業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能的團隊,對供應(yīng)商進行定期拜訪,而不是當出現(xiàn)問題時才去拜訪。如此幫助供應(yīng)商提高管理水平及生產(chǎn)效率,這也是一種集成方式!更是互利雙贏的基石!幫助兄弟的同時,還能成就自己!

    最后,要搞清楚制衡是雙方合作的基礎(chǔ)。把握合適的度,不要被對方控制,牽著鼻子走。

    結(jié)束語:企業(yè)和供應(yīng)商生死與共的同盟,成就了彼此;互利雙贏的戰(zhàn)略合作模式是當下相處之王道;降本增效,經(jīng)濟騰飛,造就企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢,一定要重視供應(yīng)鏈管理,重視與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作,完善供應(yīng)商跨職能部門管理!踐行:成長、分享、互助、共贏的宗旨,再鑄輝煌!

    參考文獻:

    [1] 劉寶紅. 采購與供應(yīng)鏈管理.(一個實踐者的角度)第二版2015.2

    [2] 搜狐公眾平臺.從蘋果公司我們能學到的五大供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗.2016.10

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