民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的主要問題和原因分析

鄭麗

（重慶工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院財(cái)經(jīng)學(xué)院）

【摘要】保持民營企業(yè)集團(tuán)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，需要完善和健全財(cái)務(wù)控制體系，本文找出了民營企業(yè)集團(tuán)目前存在的主要問題，并分析產(chǎn)生這些問題的深層次原因。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè) 財(cái)務(wù)控制 問題 原因分析

從民營企業(yè)集團(tuán)管理控制和財(cái)務(wù)控制來看，民營企業(yè)集團(tuán)是采用分權(quán)式的松散財(cái)務(wù)控制模式，給各成員企業(yè)帶來效率的同時(shí)，也潛在相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，特別是隨著民營企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的情況下，其風(fēng)險(xiǎn)則成倍地放大和增加。

一、民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理不規(guī)范

民營企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)治理主體不完整、財(cái)務(wù)治理手段滯后兩個(gè)方面。

（一）財(cái)務(wù)治理主體不完整

民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的主體主要應(yīng)從出資者的角度，完善從股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理執(zhí)行層以及董事會中的獨(dú)立董事及其下設(shè)的審計(jì)委員會、薪酬委員會、提名委員會和績效考核委員會等相關(guān)機(jī)構(gòu)，并建立相應(yīng)的決策機(jī)制和監(jiān)控機(jī)制，目前民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)存在以下兩個(gè)方面的問題。

1、組織機(jī)構(gòu)不能有效履行職能

民營企業(yè)集團(tuán)總部只設(shè)有股東會和總會計(jì)師，股東會中大股東處于絕對控股地位，少數(shù)股東缺乏表決權(quán)。總會計(jì)師下設(shè)的審計(jì)組、投資組和財(cái)務(wù)組是只有其名，實(shí)無能履行其職責(zé)。

股東會代替了董事會的職責(zé)，使得董事會在制定戰(zhàn)略和推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)的執(zhí)行力度大打折扣。而總會計(jì)師，最后成了大股東的會計(jì)師或者大股東的代言人或委派的監(jiān)督者，而不能真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的公司治理和管理規(guī)范模式。

2、組織機(jī)構(gòu)不完整

民營企業(yè)集團(tuán)除了股東會和總會計(jì)師機(jī)構(gòu)以外，相應(yīng)的如監(jiān)事會、董事會、獨(dú)立董事及其下設(shè)的各委員會等均缺位。

總部由于缺乏董事會和總經(jīng)理層，使得總會計(jì)師成了向大股東負(fù)責(zé)制的模式，這種以股份比例的大小來進(jìn)行決策的方式，不利于各小股東對大股東的約束，也不利于決策風(fēng)險(xiǎn)的控制。

（二）財(cái)務(wù)治理手段滯后

作為民營企業(yè)集團(tuán)，沒有構(gòu)建起與管理相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制，財(cái)務(wù)治理手段也相對落后，主要體現(xiàn)在以下一些方面。

1、財(cái)務(wù)控制職能部門建設(shè)不完整，分工不明確

財(cái)務(wù)控制主要集中在總會計(jì)師一人之手，其下設(shè)有財(cái)務(wù)組、投資管理組、和內(nèi)部審計(jì)組三個(gè)組，這三個(gè)組之間的職能劃分無明確的書面職責(zé)說明書。財(cái)務(wù)規(guī)范管控需要從四個(gè)方面進(jìn)行，就是建立規(guī)范，統(tǒng)一管理，了解下情和檢查監(jiān)督。要充分履行規(guī)范管控、融資管理、投資管理、資產(chǎn)管資本營運(yùn)管理、資金管控、費(fèi)用管控和收益管控8項(xiàng)功能。

2、監(jiān)控機(jī)制未能得到實(shí)行

監(jiān)督機(jī)制主要體現(xiàn)在內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)委派和各項(xiàng)規(guī)章制度的約束三個(gè)方面。監(jiān)督機(jī)制雖基本具備，但從監(jiān)督機(jī)構(gòu)的隸屬關(guān)系和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的人員素質(zhì)水平看，基本很難嚴(yán)格履行對子公司的監(jiān)督控制。存在這種原因主要是源于很多民營企業(yè)集團(tuán)還未完全脫離家族式和裙帶關(guān)系的藩籬，還未能實(shí)現(xiàn)完全職業(yè)化管理和現(xiàn)代企業(yè)的管理方式。

3、財(cái)務(wù)管控制度不完善

財(cái)務(wù)控制制度無完整的體系，其相關(guān)制度散見于各個(gè)地方不成體系，基本無其他相關(guān)對子公司的進(jìn)行控制和約束規(guī)章，很多事項(xiàng)多數(shù)以電話或者郵件的方式請示進(jìn)行臨時(shí)簽批。

二、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制力度不夠

民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)其主要履行的職責(zé)是負(fù)責(zé)收集子公司每月財(cái)務(wù)管理報(bào)表，編制民營企業(yè)集團(tuán)合并報(bào)表；負(fù)責(zé)組織各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的每季度述職工作等。內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督、控制、評價(jià)和服務(wù)職能中，只履行了監(jiān)督、控制職能，評價(jià)和服務(wù)不能實(shí)施，就監(jiān)督和控制職能由于受人員業(yè)務(wù)水平、知識結(jié)構(gòu)和年齡等各方面局限，也不能充分履行，而主要是依賴于委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督和經(jīng)營管理者的自律。

內(nèi)部審計(jì)存在目前這種現(xiàn)狀的主要原因在于兩方面：一是作為民營企業(yè)本身的特性，包括產(chǎn)權(quán)特征、資本結(jié)構(gòu)、管理層觀念等諸多方面的影響；二是企業(yè)內(nèi)部審計(jì)所處的外部環(huán)境，包括宏觀經(jīng)營環(huán)境、法律環(huán)境和內(nèi)部審計(jì)行業(yè)發(fā)展水平等。

三、預(yù)算控制模式不健全

預(yù)算控制是財(cái)務(wù)控制的核心內(nèi)容之一，其成效如何，將在很大程度上影響民營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部凝聚力、整體優(yōu)勢與綜合功能的發(fā)揮。從財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀看，其預(yù)算管控模式主要存在以下問題。

（一）對預(yù)算控制的重視程度不夠

股權(quán)相對集中的民營企業(yè)集團(tuán)，從發(fā)展之初主要是以利潤目標(biāo)為結(jié)果導(dǎo)向企業(yè)，在發(fā)展壯大的過程中，主要依賴于各子公司經(jīng)營者單獨(dú)的目標(biāo)計(jì)劃完成情況作為考核，而對整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和觀念比較淡薄。從集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)到各業(yè)務(wù)部門，都認(rèn)為預(yù)算就是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)的規(guī)劃和年度計(jì)劃，沒有把預(yù)算管理作為各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理工具，而認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事情，做預(yù)算都是在為財(cái)務(wù)部門工作。這導(dǎo)致預(yù)算的推進(jìn)和將其作為財(cái)務(wù)管控的工具來說，就成為了一件非難的事情。

（二）財(cái)務(wù)缺乏有相關(guān)的能力的專業(yè)人員

對預(yù)算管理的重視程度不夠，故在財(cái)務(wù)系統(tǒng)機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置方面均存在嚴(yán)重落后，總部無專門的機(jī)構(gòu)和崗位來負(fù)責(zé)預(yù)算管理，也無培養(yǎng)這方面的專業(yè)人員，反而是下屬各子公司在對子公司的預(yù)算管理方面走在民營企業(yè)集團(tuán)的前面，但也只限于子公司各自部分，還不能上升到民營企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理。

（三）預(yù)算的執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督和考核

民營企業(yè)集團(tuán)每年一度的計(jì)劃和目標(biāo)，各子公司認(rèn)領(lǐng)任務(wù)后，結(jié)合子公司的資源和業(yè)務(wù)情況，啟動(dòng)子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，管理比較完善的子公司則以全面預(yù)算管理作為工具，將子公司的各項(xiàng)資源和指標(biāo)納入預(yù)算控制，實(shí)施對子公司中層管理進(jìn)行考核的指標(biāo)之一。但民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)則基本不對子公司的過程和民營企業(yè)集團(tuán)總體目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟進(jìn)和考核，只有到年度末的時(shí)候進(jìn)行總結(jié)清算。民營企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理的觀念上較缺乏、預(yù)算人員上無配置崗位、在預(yù)算管理的專業(yè)能力和技術(shù)水平上不足。

總之，我們要完善民營企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，涉及出資者財(cái)務(wù)、經(jīng)營者財(cái)務(wù)和專業(yè)財(cái)務(wù)三個(gè)層次，也即是從財(cái)務(wù)控制主體、財(cái)務(wù)控制客體和財(cái)務(wù)控制手段三個(gè)方面來加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。