探討收縮戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的意義

孫銘澤

摘要：收縮戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略或緊縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，在一定時(shí)期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些產(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略主要分為緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。不同于其他兩種總體戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略），收縮戰(zhàn)略主要適用于那些沒(méi)有發(fā)展或發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)，多數(shù)是處于衰退期的。但是對(duì)一些處于成長(zhǎng)期和成熟期的企業(yè)也同樣適用，并起著舉足輕重的作用。

關(guān)鍵詞：收縮戰(zhàn)略，緊縮與集中戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略。

采取收縮戰(zhàn)略的企業(yè)往往是由于外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)陷入衰退之中；也可能是企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤情況下的選擇；還可能是企業(yè)發(fā)現(xiàn)了更有利的發(fā)展機(jī)會(huì)。

一、 收縮戰(zhàn)略的主要方式包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取措施保持原有利潤(rùn)或制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果。具體做法有：1、機(jī)制變革。包括調(diào)整管理層領(lǐng)導(dǎo)班子；重新制定新的政策和管理控制系統(tǒng)，以改善激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制等。1992年的時(shí)候，萬(wàn)科老總王石把多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)期所有虧損的錢和賺的錢相加之后發(fā)現(xiàn)結(jié)果是赤字。經(jīng)過(guò)痛苦的反思之后，萬(wàn)科放棄了多元化的經(jīng)營(yíng)，確定了以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的專業(yè)化戰(zhàn)略，并在未來(lái)的運(yùn)作中取得了不俗的成績(jī)，擺脫了當(dāng)時(shí)慘淡的局面。又如美國(guó)F汽車公司的戰(zhàn)略變革。2006年開(kāi)始，由于市場(chǎng)變化及公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力下降，F(xiàn)汽車公司開(kāi)始實(shí)施從戰(zhàn)略擴(kuò)張到戰(zhàn)略收縮的戰(zhàn)略變革。戰(zhàn)略變革的方向主要是市場(chǎng)、產(chǎn)品定位的變化。戰(zhàn)略變革實(shí)施措施涉及公司的各個(gè)層面，包括取消實(shí)行多年的“讓工人按時(shí)下班回家”政策；讓高管參加為期5周的危機(jī)激勵(lì)課程；整合所有可用資源以提振生產(chǎn)等等；

2、財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。是指企業(yè)在預(yù)期未來(lái)的市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部條件會(huì)發(fā)生不利的變化，獲利能力會(huì)降低甚至喪失的情況下，為預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，籌集生存發(fā)展所需資金而采取的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。此戰(zhàn)略是以資金需求為出發(fā)點(diǎn)，無(wú)論是對(duì)資金的籌集、使用還是分配，彼此之間都相互聯(lián)系、相互銜接。企業(yè)可根據(jù)各種類型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的財(cái)務(wù)特征，充分考慮企業(yè)外部環(huán)境的影響，結(jié)合自身內(nèi)在條件優(yōu)勢(shì)，從中選擇出有利于體現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型，從而有效實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供財(cái)務(wù)支持。如引進(jìn)和建立有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流量；與關(guān)鍵的債權(quán)人協(xié)商，重新簽訂償還協(xié)議，甚至把需要償付的利息和本金轉(zhuǎn)換成其他的財(cái)務(wù)證券（如把貸款轉(zhuǎn)換成普通股或可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股）等。

3、削減成本戰(zhàn)略。如削減人工成本、材料成本、管理費(fèi)用、分部和職能部門的規(guī)模，以及削減資產(chǎn)（內(nèi)部放棄或改租、售后回租）等。面對(duì)金融危機(jī)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)困難，很多企業(yè)也不同程度地采用了上述手段。例如，大眾汽車集團(tuán)近期宣布，將對(duì)大眾乘用車品牌進(jìn)行大規(guī)模重組。在德國(guó)本土，削減運(yùn)營(yíng)過(guò)程中較高的成本支出，以此支撐集團(tuán)向電動(dòng)汽車和自動(dòng)駕駛技術(shù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略野心。相應(yīng)地，大眾集團(tuán)預(yù)計(jì)未來(lái)5年將會(huì)在全球范圍內(nèi)裁員近3萬(wàn)人，以提高利潤(rùn)，同時(shí)承諾在電動(dòng)汽車和移動(dòng)服務(wù)領(lǐng)域在德國(guó)本土創(chuàng)造9000個(gè)崗位，以達(dá)到穩(wěn)定職工隊(duì)伍，團(tuán)結(jié)一致渡過(guò)難關(guān)之功效。無(wú)獨(dú)有偶，奔馳汽車也集中精力在核心業(yè)務(wù)上，把在德國(guó)的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)逐步出售給外部投資者，將旗下158家德國(guó)經(jīng)銷店中的56家出售，以此減少3000名員工。削減成本的戰(zhàn)略將實(shí)施至2020年，而奔馳也期待能夠在那時(shí)反超寶馬和奧迪兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為世界上最大、利潤(rùn)最高的汽車制造商。

二、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。更多地涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向中的改變。具體做法有：1、重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)美國(guó)次貸危機(jī)導(dǎo)致的國(guó)際金融危機(jī)開(kāi)始影響歐洲、美國(guó)、日本等一些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)的時(shí)候，D表業(yè)公司決策層敏銳地察覺(jué)到國(guó)際金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩很可能會(huì)影響到國(guó)際手表市場(chǎng)的消費(fèi)能力，果斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到80%。其結(jié)果盡管總產(chǎn)量稍有降低，但D表業(yè)公司的總產(chǎn)值卻上升了20%。93年時(shí)，王石帶領(lǐng)萬(wàn)科開(kāi)始做“減法”：一是整體業(yè)務(wù)方面的收縮，退出了與住宅無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)。二是投資區(qū)域的集中，收縮住宅的戰(zhàn)線，從13個(gè)城市到深、滬、京、津四個(gè)城市。三是提出了以城市中檔住宅為主，減少房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)品種。重新定位了萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，找對(duì)了前進(jìn)的方向。

2、調(diào)整營(yíng)銷策略，在價(jià)格、廣告、營(yíng)銷渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。如在改善產(chǎn)品包裝后提高產(chǎn)品價(jià)格，以增加收入；加強(qiáng)銷售和廣告宣傳等。例如，為了應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，一些跨國(guó)公司加強(qiáng)了對(duì)“低收入群體”的營(yíng)銷策略研究，比如歐美國(guó)家一些品牌服裝在金融危機(jī)中適時(shí)大幅度調(diào)整價(jià)格推出低價(jià)位產(chǎn)品，以開(kāi)拓新的市場(chǎng)。又如，美國(guó)F汽車公司通過(guò)指導(dǎo)經(jīng)銷商開(kāi)展各種活動(dòng)來(lái)刺激銷售；建立新的F慈善基金，推出僅售1.65萬(wàn)美元的“慈善SUV”；播出美國(guó)明星主演的F公司新廣告；在高管停車庫(kù)中安裝更便宜的地毯；解雇成千上萬(wàn)“應(yīng)該為損失負(fù)責(zé)”的員工；放松對(duì)具體工作的質(zhì)量管理和定級(jí)等等。

三、放棄戰(zhàn)略。目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去吸引力、不盈利、占用過(guò)多資金或與企業(yè)主體活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)。以此來(lái)優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將精力集中于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。在某些情況下，企業(yè)也通過(guò)實(shí)施放棄戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略性收購(gòu)或投資籌集資金。與前面兩種戰(zhàn)略相比，是比較徹底的撤退方式。為了集中資金，從94年開(kāi)始，萬(wàn)科把全國(guó)的30多家企業(yè)持有股份開(kāi)始轉(zhuǎn)讓。例如在97年協(xié)議轉(zhuǎn)讓揚(yáng)聲器廠；還賣掉了當(dāng)時(shí)在廣東飲料市場(chǎng)占有率第一的怡寶蒸餾水。精簡(jiǎn)了部門結(jié)構(gòu)，加快了資金的融通。經(jīng)歷10年的減法，從涉及19個(gè)行業(yè)，減至1個(gè)，萬(wàn)科終于走上了專業(yè)化發(fā)展房地產(chǎn)的道路。這些措施都是為了萬(wàn)科集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，從而使萬(wàn)科恢復(fù)了核心的主業(yè)，獲得了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終成就了萬(wàn)科20年持續(xù)增長(zhǎng)的傳奇。又如，美國(guó)F汽車公司在經(jīng)歷了20世紀(jì)末21世紀(jì)初的全面擴(kuò)張之后，由于市場(chǎng)變化及公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力下降，近年來(lái)連續(xù)虧損，亟須現(xiàn)金流以渡過(guò)美國(guó)汽車工業(yè)的危機(jī)。而其他兩家汽車公司在這場(chǎng)危機(jī)中，最終步入了破產(chǎn)保護(hù)程序。2006年F公司進(jìn)行了重大戰(zhàn)略調(diào)整，確定從戰(zhàn)略擴(kuò)張改為戰(zhàn)略收縮，專注于北美市場(chǎng)，專注于其自有核心品牌，這一戰(zhàn)略旨在減少集團(tuán)內(nèi)地域性品牌并改變F公司全球市場(chǎng)的過(guò)于分割的狀態(tài)，而加強(qiáng)F公司自身品牌的產(chǎn)品陣營(yíng)，此即為“大F”戰(zhàn)略。此后F公司從2007年開(kāi)始相繼出售歐洲幾個(gè)高端品牌，其中包括像沃爾沃這樣非常優(yōu)秀的、同時(shí)擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品生產(chǎn)線的汽車品牌。更加專注于在全球范圍內(nèi)進(jìn)行品牌建設(shè)，并持續(xù)開(kāi)展“大F”計(jì)劃，為全球客戶提供質(zhì)量更好的轎車產(chǎn)品及卡車產(chǎn)品。最終完成“大F”計(jì)劃。

大企業(yè)為了戰(zhàn)略重組的需要，籌措運(yùn)營(yíng)資本，改善企業(yè)投資回報(bào)率，可能主動(dòng)采取收縮戰(zhàn)略；小企業(yè)也會(huì)根據(jù)其短期目標(biāo)，“賺夠了就罷休”，也采取收縮戰(zhàn)略；還有一些企業(yè)因外部環(huán)境變化，內(nèi)部資源根不上等多方面原因，不得不采用這種防御措施，以渡過(guò)“寒冬”。甚至有時(shí)，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，避開(kāi)環(huán)境的威脅和迅速地實(shí)行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f(shuō)，收縮戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略，不僅適合于處于衰退期的企業(yè)，也同樣適合于發(fā)展中的企業(yè)。

總之，采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)并不代表龜縮不前。企業(yè)可能根據(jù)各自利益的需要，通過(guò)各種戰(zhàn)略形式重新整合企業(yè)資源，同時(shí)儲(chǔ)備資本及能量，以支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，更好地為企業(yè)戰(zhàn)略性進(jìn)程提供保障和補(bǔ)給。所以，不能單純地否定收縮戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的地位。