基于H集團產(chǎn)品策略的組織管理模式研究

司孝魯

摘要：本文通過對H集團產(chǎn)品策略的組織管理模式研究，力圖于在以往集團組織管理模式的基礎上，進行更深一步的改進和發(fā)現(xiàn)，找出適合于H集團產(chǎn)品策略的組織管理模式。本文著重于在集團的管理模式、各部門職能、組織結構等方面以及它們之間的關系進行研究，對存在問題、設計方案等方面加以修正。集團的管控模式可以分為多種形式，在發(fā)現(xiàn)問題的基礎上，需要尋找到最為合適的綜合管理方案。針對各個集團有不同類型的模式，各種類型所屬功能不同加以選擇。在組織結構上加以調(diào)整，以期獲得最佳有效的管理模式。

關鍵詞：H集團；產(chǎn)品策略；組織管理模式

在當今經(jīng)濟發(fā)展的高速期，集團的產(chǎn)品不僅起到重要作用，組織管理方面更是決定了集團未來的發(fā)展狀況?，F(xiàn)如今的集團均是集區(qū)域化、多元化于一身，雖然是拓展了業(yè)務和機遇，但是，與此同時，也帶來了一些致命的問題。因此，如何對一個集團進行高速有效的管理就顯得尤為重要。綜合的考慮和宏觀的調(diào)控是對一個集團管理的考驗，也是未來發(fā)展的一把重要的鑰匙。所以，本文通過對某集團的具體情況加以分析討論，從集團背景、人員管理、資源整合等問題出發(fā)，對產(chǎn)品策略進行方案設計和實踐研究，試圖從經(jīng)濟學和管理學理論研究出適合于H集團產(chǎn)品策略的組織管理模式，以期對H集團的未來發(fā)展起到一定的輔助作用，提高集團的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

一、H集團產(chǎn)品策略的管控與功能模式

（一）集團的管控研究目的

集團的管控也是隨著集團的逐漸擴大而發(fā)展的，從單一的管理到各部門之間的協(xié)調(diào)運作逐漸發(fā)展。無論集團是采取哪種管控模式，均是要求集團內(nèi)部的協(xié)調(diào)運作，使集團的橫向、縱向、空間關系和諧一致。與外部的其他集團之間競爭與合作保持緊密聯(lián)系，在動蕩的環(huán)境中，仍然能夠在穩(wěn)定的情況下，獲得品牌名譽與極大地利益。因此，集團需要長期精英的團隊，深入了解本集團的優(yōu)勢與劣勢，對產(chǎn)品策略進行研究管理，做出一批優(yōu)秀的產(chǎn)品，在這一行業(yè)就具有壟斷的優(yōu)勢，使集團的品牌優(yōu)勢深入人心，打造集團獨一無二的理念。

（二）集團的三種管理組織結構

現(xiàn)如今，一般有三種管理組織結構，U型、H型、M型。U型結構是最簡單的一種模式，適用于規(guī)模不大，容易管理的集團，集團的產(chǎn)品單一，人員簡單，集團的權利集中于領導者身上，形成集權制。因此會存在一定的弊端，因個人權力過大而能力，對外界信息、資源的整合不到位等，會導致領導者做出錯誤決定，使集團深陷危機。當集團的規(guī)模發(fā)展到一定程度時，就需要領導者適度將權利分放，即過渡到H型或M型管理模式。H型就是股份制或是分公司類型的，公司的融資可以是外人以股份制參與，充分利用了外界的資源。這樣就使集團的管理者不在局限于小部分人，而是多數(shù)參與，權利大小也所占比重不同，分工明確，也可以確保做到高效、科學的決策，信息、資源等能夠全面應用起來。但是，必須要做到各分公司之間的相互聯(lián)系，各種制度、策略等做到協(xié)調(diào)，總公司要承擔的風險和責任偏大。而另外一種M型組織結構是普遍被大家接受的，目前也是這種管控模式處于主要地位。它沒有U型的單一，也不像H型的那么分散，兼具了兩者的優(yōu)點，缺點也沒有兩者的那么多，故成為眾多集團所青睞的一種模式。M型模式強調(diào)分工的明確，部門之間的責任不同，例如，有專門從事做策略的，有專門從事技術運行的，權力分散均衡，各部門之間相互制約的同時又能夠相互協(xié)調(diào)，真正實現(xiàn)了權力的集中與分散的功能。集團的管理成本和運行成本大大降低，而工作效率的提高，可以為公司帶來極大的利益。

二、H集團產(chǎn)品策略的組織結構設計

（一）集團組織結構內(nèi)的關系

企業(yè)結構的組成相對來說很復雜，其組成的方式及成員也不盡相同，所以集團結構具有多元性，復雜性。另外，集團的股份制，收購，兼并，獨立等模式繁多， 比重又有不同，不同部分要加以權衡，方能保持集團各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展。集團的內(nèi)部又有各種行政隸屬的復雜關系，各部門行業(yè)各司其職是公司穩(wěn)定的關鍵。集團根據(jù)實際的市場情況進行分配調(diào)整任務，需要領導者具有敏銳的洞察力和市場監(jiān)管能力。最后，各個集團之間的合作與競爭關系也需要保持一個穩(wěn)定狀態(tài)，業(yè)務和人員之間的相互往來，利益之間的相互滲透均需要加以衡量。

（二）對集團組織結構的影響因素

人際關系是一大要素。集團是以人為核心而存在的，凡是人存在的地方，必然是存在人際關系，而這是決定一個集團發(fā)展的好壞。各個部門組織之間的協(xié)調(diào)無非就是人際關系的改善，而這些又受到人的情感和行為的控制。因此，人際關系結構組織的改變可以是影響一個集團生死存亡的關鍵。組織結構的關系，橫向關系是指各個組織內(nèi)的成員專業(yè)技術的差別，同一職位的員工之間在技術、交流、業(yè)務水平等不免存在著差異，差異越顯著，對一個部門的運行和人際關系之間都會產(chǎn)生很大的負面影響。因此，協(xié)調(diào)這種橫向關系需要對人員的調(diào)配、考察等做一個全面性的了解，是各個部門之間的人員各司所職，協(xié)調(diào)發(fā)展?？v向關系也就是隸屬的關系，行政人員的調(diào)配和人事安排均是一項需宏觀考慮的事情。部門領導具有管理的權利，對下級的安排決定了公司的運行是否妥當，對上級的指示具有領悟能力，對其他集團的交流往來之間要去游刃有余。因此，信息交換、布置效率是極為重要的，空間的分布是涉及到不同部門和領域之間的縱橫交錯的關系，信息的及時交換，任務的及時安排，以及各種人員之間的協(xié)調(diào)安排是做成一件活動不可缺少的。其中的復雜的事項能夠具體化，落實責任與安排，既能夠高效的控制效率，又能夠大大的為集團縮減時間和開支，增加管理層的優(yōu)秀人員是很有必要的。

另外，組織戰(zhàn)略與組織環(huán)境也是一大影響。組織戰(zhàn)略決定一個集團的多向發(fā)展，是否是單一行業(yè)或是多種行業(yè)領域的涉及，由于集團的競爭力日益激烈，各個集團不再滿足于單一行業(yè)的涉及，而是進行多個方面的全面發(fā)展，因此集團之間的戰(zhàn)略調(diào)整也是連續(xù)不斷地從組織部門到產(chǎn)品經(jīng)營無一不在改變，這種新的組織結構就需要決策者做出相應的調(diào)整，從分管到運營再到?jīng)Q策都需要各個相應的專業(yè)人員進行指揮分配。外部則是供應商和經(jīng)銷商之間的關系，由此構成了一個內(nèi)部復雜，外部相連的集團結構。環(huán)境因素對集團的組織結構可以產(chǎn)生巨大的影響，環(huán)境變化可分為內(nèi)部和外部之分。內(nèi)部變化也就是人際關系的調(diào)動和新產(chǎn)品的生產(chǎn)所帶來的變動，而外部的變化是不可預測的，環(huán)境的動蕩和不確定性是組織結構的變化的源頭，要對外界變化具有足夠大的敏感性，尤其需要組織管理人員的各方面協(xié)調(diào)合作。

三、結論

組織管理模式的選擇要基于本集團實際情況，各種模式之間并不是完全獨立的，而是之間是相互滲透的。隨著集團規(guī)模的擴大、環(huán)境的改變等，集團的組織管理模式也不是一成不變的，在理論與實踐結合的基礎上，適時做出合適的管理是有益于集團的長期發(fā)展的。因此，集團管理需標準化，各職能明確，運營一體化，逐漸適應未來行業(yè)的發(fā)展，提高集團的競爭力，改善自身問題，增強策略的施行，才能使集團穩(wěn)定發(fā)展下去。

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