PDCA循環(huán)管理模式對(duì)提高醫(yī)護(hù)人員服務(wù)水平的效果分析

徐銘懌，何 立

(武漢大學(xué)基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)院，湖北 武漢 430000)

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PDCA循環(huán)管理模式對(duì)提高醫(yī)護(hù)人員服務(wù)水平的效果分析

徐銘懌，何 立

(武漢大學(xué)基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)院，湖北 武漢 430000)

目的 探討PDCA循環(huán)管理模式對(duì)提高醫(yī)護(hù)人員服務(wù)水平的應(yīng)用效果。方法 采取問(wèn)卷調(diào)查的方法，調(diào)查我院PDCA循環(huán)管理模式實(shí)施前(2014年)相關(guān)群體對(duì)醫(yī)護(hù)人員服務(wù)的滿意度情況，分析存在問(wèn)題的原因，并提出有針對(duì)性的建議和改進(jìn)措施。最后，比較實(shí)施后(2015年)與實(shí)施前醫(yī)護(hù)人員服務(wù)量及服務(wù)水平。結(jié)果 針對(duì)臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)量及滿意度不高的原因，制訂了增加人性化管理內(nèi)容，增強(qiáng)臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)技能，擴(kuò)大醫(yī)護(hù)人員查房的覆蓋面、開(kāi)展重點(diǎn)患者醫(yī)護(hù)人員監(jiān)護(hù)工作，加強(qiáng)與醫(yī)護(hù)人員和患者的溝通及宣傳等措施。實(shí)施后，與2014年比較，2015年各項(xiàng)臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)均明顯提高(P<0.05)。2015年醫(yī)護(hù)人員的工作效率、工作負(fù)荷、服務(wù)質(zhì)量以及患者滿意等四個(gè)維度的服務(wù)水平指數(shù)明顯高于2014年相關(guān)指數(shù)，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.05)。結(jié)論 應(yīng)用PDCA循環(huán)管理模式能明顯提升我院臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)質(zhì)量和滿意度，促進(jìn)臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)水平的不斷提高。

PDCA；人性化管理；醫(yī)護(hù)人員；滿意度

1 資料與方法

1.1 一般資料 為了全面了解不同群體對(duì)我院臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)的滿意程度，本次研究分別選取患者、醫(yī)生、護(hù)理人員以及醫(yī)院管理者作為問(wèn)卷調(diào)查對(duì)象，通過(guò)不記名投票的方式進(jìn)行現(xiàn)況問(wèn)卷調(diào)查和意見(jiàn)建議征集。對(duì)醫(yī)護(hù)人員的滿意度，依據(jù)對(duì)醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員不同人群服務(wù)水平的高低，分為滿意、一般和不滿意三個(gè)等級(jí)，滿意度=滿意人數(shù)/總?cè)藬?shù)×100%。本次于2014年1月至2月對(duì)研究對(duì)象進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，共發(fā)放200份，其中回收有效問(wèn)卷197份(其中患者86份，護(hù)理人員68份，醫(yī)生25份，醫(yī)院管理人員18份)，其中對(duì)臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)滿意度最高的為醫(yī)生，滿意度為60.00%；其次是護(hù)理人員，滿意度為57.35%；最低的為患者，滿意度為47.67%。見(jiàn)表1。

表1 PDCA實(shí)行前醫(yī)護(hù)人員服務(wù)滿意度調(diào)查分析[n(%)]

1.2 實(shí)施方法

1.2.1 計(jì)劃階段(Plan)

(1)臨床醫(yī)護(hù)人員工作統(tǒng)計(jì)分析：對(duì)在我院2014年工作的臨床醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，主要內(nèi)容包括醫(yī)院各科室和各個(gè)系統(tǒng)藥品的用藥動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)、對(duì)處方的醫(yī)囑點(diǎn)評(píng)情況、住院病歷及病程記錄信息的及時(shí)更新以及對(duì)患者開(kāi)展的醫(yī)護(hù)人員咨詢服務(wù)等多方面內(nèi)容。通過(guò)對(duì)上述相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)臨床醫(yī)護(hù)人員仍以日常工作為主，主要是對(duì)患者臨床治療及護(hù)理，但是對(duì)患者的人文關(guān)懷、關(guān)于疾病的預(yù)防及康復(fù)的建議和指導(dǎo)還不夠，開(kāi)展臨床查房以及對(duì)疑難病例的會(huì)診積極主動(dòng)意識(shí)不強(qiáng)，沒(méi)有形成完善的醫(yī)護(hù)人員會(huì)診流程，臨床醫(yī)護(hù)人員在臨床一線工作中總結(jié)、發(fā)現(xiàn)及解決問(wèn)題的能力還沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)，醫(yī)護(hù)人員服務(wù)質(zhì)量水平有待進(jìn)一步提升。

(2)原因分析：結(jié)合上述調(diào)查結(jié)果，通過(guò)進(jìn)一步與調(diào)查人員進(jìn)行訪談，對(duì)臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)滿意度不高的原因進(jìn)行了深入的剖析和總結(jié)。調(diào)查結(jié)果中，患者對(duì)臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)的滿意度最低，分析其原因，有等候排隊(duì)看病的患者較多，醫(yī)護(hù)人員在工作中對(duì)患者講解病情及治療過(guò)程還不夠深入細(xì)致，在藥品的用法、用量以及注意事項(xiàng)方面講解的還不夠規(guī)范和清晰，服務(wù)態(tài)度不夠熱情，影響醫(yī)護(hù)人員服務(wù)效果。醫(yī)院管理者對(duì)醫(yī)護(hù)人員服務(wù)滿意度不高的主要原因是由于醫(yī)院管理者認(rèn)為醫(yī)護(hù)人員與管理者的協(xié)作不佳，沒(méi)有積極主動(dòng)的進(jìn)行疾病預(yù)防及治療的知識(shí)宣傳，沒(méi)有直接參與到患者用藥治療方案的后續(xù)藥品毒副反應(yīng)的監(jiān)測(cè)等工作。

1.2.2 實(shí)施階段(Do)

依據(jù)調(diào)查結(jié)論，針對(duì)上述對(duì)影響醫(yī)護(hù)人員服務(wù)質(zhì)量的主要因素結(jié)果分析，在征求醫(yī)院各科室醫(yī)護(hù)人員、醫(yī)院管理者、患者意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我院實(shí)際制定了《提高臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)質(zhì)量和滿意度的PDCA循環(huán)管理模式項(xiàng)目計(jì)劃》，此外，通過(guò)采取一系列有針對(duì)性的改進(jìn)措施，逐步提高臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)質(zhì)量和滿意度。

因2014年主要采取的是根據(jù)醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員日常制度守則進(jìn)行常管理，自2015年1月起，在依照醫(yī)院日常管理規(guī)定的基礎(chǔ)上，將人性化的管理模式引入到醫(yī)院日常管理中，具體做法主要包括以下六方面：①完善醫(yī)院日常工作管理制度，鼓勵(lì)醫(yī)護(hù)人員對(duì)醫(yī)院的發(fā)展薦言獻(xiàn)策，對(duì)提出有價(jià)值的建議給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)；②管理者積極轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)觀念，放棄本位主義思想，以尊重、理解和寬容的心態(tài)對(duì)待醫(yī)護(hù)人員；③為醫(yī)護(hù)人員提供盡可能舒適的工作環(huán)境，加強(qiáng)科室文化氛圍建設(shè)，推行“以人為本”積極向上的醫(yī)院文化；④充分發(fā)揮主管領(lǐng)導(dǎo)層面在醫(yī)院管理中的中堅(jiān)作用，讓主管層面的主觀能動(dòng)性和積極創(chuàng)造性得到最大程度的施展。⑤管理者應(yīng)充分尊重和理解醫(yī)護(hù)人員，科室主任每月與科室人員開(kāi)展一次廣泛的談心交心活動(dòng)，通過(guò)以茶話會(huì)的形式使醫(yī)護(hù)人員能夠暢所欲言，發(fā)現(xiàn)不足，接受合理化的建議，對(duì)科室家庭生活有困難的職工給予必要的幫助，使每位員工對(duì)科室產(chǎn)生一種家的感覺(jué)和溫暖。⑥在醫(yī)護(hù)人員中樹(shù)立“以患者為中心”的醫(yī)護(hù)人員服務(wù)理念，積極開(kāi)展人性化服務(wù)，使醫(yī)院每一位醫(yī)護(hù)人員懂得人性化服務(wù)是獲得患者信賴的關(guān)鍵因素，是降低因醫(yī)護(hù)人員服務(wù)不到位而導(dǎo)致醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)的有效方法。

1.2.3 檢查階段(Check)

如果想要降低運(yùn)輸配送成本，應(yīng)當(dāng)減少運(yùn)輸環(huán)節(jié)，對(duì)滿足直送條件的，大批量以及小頻率的，應(yīng)盡量采取直送的運(yùn)輸方式，降低由于二次運(yùn)輸帶來(lái)的成本上升；對(duì)于批量小頻次又多的商品運(yùn)輸應(yīng)當(dāng)通過(guò)配送中心來(lái)解決。同時(shí)，更是要避免相向運(yùn)輸、迂回運(yùn)輸?shù)炔缓侠淼那樾?。百安居目前的配送方式很有?wèn)題，必須對(duì)原有的線路進(jìn)行優(yōu)化，整合現(xiàn)有資源，從而最快最有效地降低配送成本。于是，百安居的供應(yīng)鏈部門提出應(yīng)該先將貨物集中到某區(qū)域物流中心，再分別由區(qū)域物流中心負(fù)責(zé)各區(qū)域門店的配送。

(1)日常檢查：各專業(yè)臨床醫(yī)護(hù)人員每天進(jìn)行自查自評(píng)自糾，崗長(zhǎng)定期(每2周1次)組織人員檢查各臨床醫(yī)護(hù)人員各項(xiàng)工作指標(biāo)完成情況并進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)向臨床醫(yī)護(hù)人員反饋考核結(jié)果。

(2)量化評(píng)價(jià)指標(biāo)：參照李茜等[4]設(shè)計(jì)的醫(yī)護(hù)人員服務(wù)水平指數(shù)量表和醫(yī)護(hù)人員服務(wù)量評(píng)價(jià)體系，對(duì)比分析2014年和2015年度醫(yī)護(hù)人員服務(wù)水平指數(shù)和醫(yī)護(hù)人員服務(wù)量?jī)赡甓鹊牟町愋?。?wèn)卷調(diào)查時(shí)，采取整群隨機(jī)抽樣的方法，醫(yī)院的每個(gè)科室分別隨機(jī)抽取10～20名醫(yī)護(hù)人員，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)作答和現(xiàn)場(chǎng)回收的方法進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。2014年，調(diào)查人數(shù)為197名，其中醫(yī)生68名，護(hù)士129名，年齡19～49歲，平均(35.89±10.26)歲；2015年，調(diào)查人數(shù)為201名，其中醫(yī)生70名，護(hù)士131名，年齡20～50歲，平均(36.14±11.68)歲，經(jīng)統(tǒng)計(jì)分析，兩組資料差異不顯著(P>0.05)，具有可比性。

1.2.4 處理(Action)

在建立和諧的醫(yī)患關(guān)系過(guò)程中，醫(yī)療組織機(jī)構(gòu)與醫(yī)護(hù)人員是主導(dǎo)。由于醫(yī)患關(guān)系的成因并不簡(jiǎn)單，包括體制與機(jī)制等層面的問(wèn)題，思想理念的改變以及管理監(jiān)督不足等。要化解上述難題，須多方的共同努力。尊重患者以及理解患者，在建立和諧醫(yī)患關(guān)系過(guò)程中占據(jù)著中心的地位。根據(jù)醫(yī)學(xué)的發(fā)展史可知，只有在醫(yī)護(hù)人員能夠充分地尊重患者的選擇權(quán)與知情權(quán)，據(jù)此構(gòu)建起相應(yīng)的醫(yī)患關(guān)系，才可以讓患者積極地支持并配合診治的工作，推進(jìn)醫(yī)學(xué)的深入前進(jìn)發(fā)展。醫(yī)療組織機(jī)構(gòu)必須秉持服務(wù)于人民健康的目標(biāo)，構(gòu)建并完備醫(yī)患交流以及投訴處置等各個(gè)環(huán)節(jié)的機(jī)制。醫(yī)護(hù)人員作為醫(yī)治患者的天使，同時(shí)也是服務(wù)者，因此，他們要轉(zhuǎn)變服務(wù)的理念，換位思考患者的痛苦感受，尊重患者的意向。醫(yī)療本身凸顯出高風(fēng)險(xiǎn)與高技術(shù)等特征，在具體醫(yī)治時(shí)候也許會(huì)出現(xiàn)意外，患者也要理解與信任醫(yī)護(hù)人員。醫(yī)護(hù)人員善待患者，強(qiáng)化交流，多考慮患者，提供良好的服務(wù)質(zhì)量，即可以獲得患者的認(rèn)可，從而構(gòu)建起和諧、穩(wěn)定的醫(yī)患關(guān)系。

1.3 評(píng)價(jià)指標(biāo) 醫(yī)護(hù)人員服務(wù)量評(píng)價(jià)體系主要包括重點(diǎn)宣教、護(hù)理查房、病情咨詢、醫(yī)生早查房以及醫(yī)生會(huì)診等五個(gè)方面；服務(wù)水平指數(shù)的相關(guān)指標(biāo)通過(guò)查閱醫(yī)院相關(guān)職能科室獲得，服務(wù)水平指數(shù)量表包括工作效率指數(shù)=患者掛號(hào)后時(shí)間/患者就診所用時(shí)間，工作負(fù)荷指數(shù)=門診掛號(hào)患者人數(shù)/平均門診量，醫(yī)護(hù)人員服務(wù)質(zhì)量指數(shù)=醫(yī)護(hù)人員被評(píng)價(jià)為優(yōu)質(zhì)服務(wù)次數(shù)/總評(píng)價(jià)次數(shù)，以及患者滿意指數(shù)=(滿意+一般)/總?cè)藬?shù)。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理 本研究數(shù)據(jù)分析通過(guò)采用Epidata3.1進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入，SPSS 20.0統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，計(jì)數(shù)資料采用χ2檢驗(yàn)的方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，以P<0.05表示差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2 結(jié) 果

2.1 實(shí)施前后臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)量比較 經(jīng)過(guò)一年的PDCA循環(huán)管理模式的實(shí)施，通過(guò)對(duì)比分析實(shí)行前后醫(yī)護(hù)人員服務(wù)量的量化指標(biāo)可見(jiàn)，2015年醫(yī)護(hù)人員服務(wù)量明顯高于PDCA實(shí)施前的2014年臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)量(P<0.05)。見(jiàn)表2。

表2 醫(yī)院在實(shí)行PDCA循環(huán)管理模式前后臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)量比較

與2014年比較，*P<0.05

2.2 實(shí)施前后醫(yī)護(hù)人員服務(wù)水平指數(shù)比較 2015年醫(yī)護(hù)人員的工作效率、工作負(fù)荷、服務(wù)質(zhì)量以及患者滿意等四個(gè)維度的服務(wù)水平指數(shù)明顯高于2014年相關(guān)指數(shù)，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.05)。見(jiàn)表3。

表3 PDCA循環(huán)管理模前后醫(yī)護(hù)人員服務(wù)水平指數(shù)比較分)

與2014年比較，*P<0.05

3 討 論

目前，無(wú)論是公立醫(yī)院還是民營(yíng)醫(yī)院，為了提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，提升科學(xué)診療水平，醫(yī)院管理者都逐漸重視以患者為中心、以合理化治療為核心的臨床醫(yī)護(hù)人員工作，相關(guān)學(xué)者對(duì)該領(lǐng)域也進(jìn)行了不斷探索和嘗試。黃艷等[5]認(rèn)為，臨床醫(yī)護(hù)人員的主要職責(zé)不僅包括參與臨床疾病的治療，同時(shí)還為患者或醫(yī)護(hù)人員提供健康咨詢等專業(yè)方面的技術(shù)服務(wù)。本研究通過(guò)事先對(duì)我院的醫(yī)生、患者、護(hù)理人員以及醫(yī)院管理人員等不同群體對(duì)醫(yī)護(hù)人員服務(wù)的滿意度情況進(jìn)行調(diào)查分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，滿意度均沒(méi)有超過(guò)60%，表明當(dāng)時(shí)不同的群體普遍認(rèn)為我院的臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)質(zhì)量不高，迫切需要對(duì)臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)進(jìn)行積極有效的處理和改進(jìn)。因此，醫(yī)院需切實(shí)地貫徹并執(zhí)行國(guó)家所推行的醫(yī)改方略方案，采取醫(yī)藥分家的方式，對(duì)以往的“以藥養(yǎng)醫(yī)”格局加以改革，開(kāi)展合理的收費(fèi)方式，完備藥品的價(jià)格管理模式以及醫(yī)療組織機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償體制，規(guī)范醫(yī)生根據(jù)患者的病情進(jìn)行合理地用藥，緩解民眾醫(yī)藥費(fèi)用太高的重?fù)?dān)。醫(yī)院要同步保持和政府所提倡的以公益治療為導(dǎo)向的行進(jìn)速度，平衡基于治療市場(chǎng)盈利為軸向的發(fā)展模式。在政府對(duì)醫(yī)療控制服務(wù)、遞增財(cái)政支出、確定方案、監(jiān)管執(zhí)行等多個(gè)維度的背景下，切實(shí)地實(shí)行政府所確定的新醫(yī)改政策，確保公益性的醫(yī)療能夠真正地在民眾中產(chǎn)生切實(shí)的效益，進(jìn)而真正的改變“看病難”與“看病貴”的現(xiàn)狀，并深入完善國(guó)內(nèi)當(dāng)下現(xiàn)行的醫(yī)療保障機(jī)制，推動(dòng)醫(yī)療職責(zé)保險(xiǎn)機(jī)制，構(gòu)建起完善的醫(yī)療職責(zé)保險(xiǎn)體系，和商業(yè)保險(xiǎn)進(jìn)行一定程度的結(jié)合，切實(shí)地能夠在醫(yī)療組織機(jī)構(gòu)中發(fā)揮現(xiàn)實(shí)的醫(yī)療受損時(shí)化解風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。

國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究[6-7]表明，PDCA作為一種成熟的循環(huán)管理方法，已在企業(yè)、院校以及醫(yī)療衛(wèi)生等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用，該評(píng)價(jià)方法能有效的對(duì)管理過(guò)程加以控制和優(yōu)化。方云[8]將PDCA應(yīng)用于醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員管理，取得較為滿意的管理效果。本研究發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)化醫(yī)患交流，是打造良好的醫(yī)院形象的必要因素。雖然醫(yī)院具備不少領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)施，然而在具體的醫(yī)療服務(wù)流程中，若缺乏替患者提供情感、精神以及文化等多種層面的服務(wù)項(xiàng)目，即會(huì)對(duì)醫(yī)院的聲譽(yù)產(chǎn)生不良的影響。醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中流露出的人文關(guān)懷需經(jīng)過(guò)醫(yī)護(hù)人員所開(kāi)展，因此，強(qiáng)化醫(yī)患交流，和患者構(gòu)建和諧的關(guān)系，即可為醫(yī)院樹(shù)立良好的形象，也是讓患者信賴醫(yī)院的前提。同時(shí)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)加強(qiáng)醫(yī)患交流這個(gè)必需因素[9]。患者到醫(yī)院看病時(shí)，希望能夠和醫(yī)護(hù)人員展開(kāi)平等的溝通，贏得他們的尊重，同時(shí)享受相應(yīng)的權(quán)利?；颊呔驮\，首先得明白自己所患疾病的類型。醫(yī)護(hù)人員告訴患者真實(shí)的病情之后，才可以贏得患者的配合與親屬的支持，從而讓醫(yī)治達(dá)到更好的療效。反之，患者會(huì)誤解醫(yī)療的方案，進(jìn)而導(dǎo)致醫(yī)患沖突。醫(yī)護(hù)人員在使用藥品、檢查患者身體以及改變醫(yī)治方案時(shí)出現(xiàn)的變化，須按照對(duì)象選擇相應(yīng)的告知方案，目的在于尊重患者的同時(shí)，又和患者拉近了關(guān)系，從而避免出現(xiàn)沖突。

通過(guò)本研究發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院的工作管理人員能夠基于患者的投訴情況確定有關(guān)的機(jī)制。管理醫(yī)患糾紛的工作者要耐心地服務(wù)患者，傾聽(tīng)患者的所需，調(diào)研事件的真實(shí)性，及時(shí)的化解投訴問(wèn)題。因而，醫(yī)院需拓寬暢通透明的投訴方式。事實(shí)上，有少數(shù)患者并不知曉投訴的渠道，通過(guò)醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員與患者的調(diào)研報(bào)告可知，雖然醫(yī)院已建立了醫(yī)患關(guān)系的辦公室專業(yè)地處置患者投訴，然而僅僅20%的患者明白投訴的渠道，至少一半以上的患者并不知道投訴的方式。調(diào)查結(jié)果可知，在患者看來(lái)，投訴最為便捷的地點(diǎn)順序如下：醫(yī)院內(nèi)大廳的咨詢臺(tái)—醫(yī)院院長(zhǎng)的辦公室—門診辦公室。在挑選投訴渠道時(shí)，患者所挑選的順序如下：直面的投訴—電話渠道投訴—意見(jiàn)箱。醫(yī)院的管理工作者應(yīng)強(qiáng)化醫(yī)護(hù)人員的教育與投訴的處置機(jī)制的宣傳，強(qiáng)化患者的投訴指導(dǎo)，構(gòu)建并健全有關(guān)投訴的處理機(jī)制與管理程序，并設(shè)置24h全天候的投訴電話，強(qiáng)化患者宣傳的醫(yī)院投訴渠道，替也許會(huì)產(chǎn)生的投訴設(shè)置好化解的渠道是輔助規(guī)避醫(yī)患關(guān)系出現(xiàn)的有效方案。

本次調(diào)查中，還發(fā)現(xiàn)醫(yī)生和管理人員對(duì)臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)滿意度也較低的情況，可能是由于本院專職的臨床醫(yī)護(hù)人員不足，全院參加醫(yī)師和護(hù)理規(guī)范化培訓(xùn)的比例較低，對(duì)臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)的相關(guān)要求掌握不夠。此外，由于平時(shí)臨床的日常工作較為繁重，臨床醫(yī)護(hù)人員不僅要做好全院以及各個(gè)科室疾病的會(huì)診，藥物不良反應(yīng)病例的收集、整理和上報(bào)工作，還要配合藥師做好各類處方與醫(yī)囑的用藥點(diǎn)評(píng)工作，做好ADR報(bào)告的相關(guān)數(shù)據(jù)收集與上報(bào)等多方面的工作。結(jié)果導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員開(kāi)展的醫(yī)護(hù)人員查房，以及與醫(yī)院管理者和患者的真正溝通時(shí)間不多，對(duì)醫(yī)護(hù)人員服務(wù)的宣傳力度不夠，導(dǎo)致醫(yī)生也出現(xiàn)對(duì)醫(yī)護(hù)人員服務(wù)不滿意的狀況。同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，某些工作流程仍需進(jìn)一步改善，如院內(nèi)ADR上報(bào)流程需優(yōu)化，我院已將發(fā)現(xiàn)的這些問(wèn)題納入下一個(gè)PDCA循環(huán)和人文管理模式中。

綜上所述，采取符合醫(yī)護(hù)人員心理的PDCA循環(huán)和人文管理模式，能讓醫(yī)護(hù)人員在和諧舒適的工作環(huán)境下心情愉悅地工作，可有效促進(jìn)本院臨床醫(yī)護(hù)人員服務(wù)水平的不斷提高。

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