水泥企業(yè)如何選擇供應(yīng)商

趙艷豐

最近幾年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩，房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)疲弱，許多水泥企業(yè)受其牽累，產(chǎn)品訂單數(shù)量銳減。為了在市場(chǎng)上存活并且發(fā)展下去，水泥企業(yè)必須降低生產(chǎn)成本、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，從而增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這些僅僅依賴企業(yè)自身管理已經(jīng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，水泥企業(yè)必須選擇出優(yōu)秀的供應(yīng)商攜手去完成，實(shí)現(xiàn)雙贏甚至多贏。本文以D公司為例，來(lái)談?wù)勊嗥髽I(yè)在供應(yīng)商選擇中存在的問(wèn)題，并給出解決方案，期望給讀者帶來(lái)啟示。

供應(yīng)商選擇問(wèn)題匯總

D公司是一家實(shí)力卓越的水泥及商品熟料生產(chǎn)商，其生產(chǎn)的礦渣硅酸鹽水泥不僅暢銷國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還出口到一些海外地區(qū)。近兩年，因公司設(shè)備改型以及新品的推出，不斷衍生出新的采購(gòu)原料，亟需符合這些新原料的供應(yīng)商。但D公司的供應(yīng)商選擇效率一直不高，很難開發(fā)出一個(gè)心儀的供應(yīng)商，采購(gòu)部門時(shí)常遭受原料需求部門和其他利益相關(guān)部門的抱怨，公司的整個(gè)供應(yīng)鏈管理在很大程度上也受其牽制。這種情況的出現(xiàn)其實(shí)并不是由某一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題所造成的，而是公司管理方針、公司流程制度等所有問(wèn)題的累加。

公司管理方針的問(wèn)題

采購(gòu)部門在D公司里處于弱勢(shì)部門，公司高層并沒有供應(yīng)鏈管理的概念，沒有將采購(gòu)部門提升到戰(zhàn)略管理高度，反而過(guò)分強(qiáng)調(diào)銷售部門的地位。使得銷售人員可以影響其他部門的工作，破壞了采購(gòu)部門的獨(dú)立性，也破壞了供應(yīng)商選擇的合規(guī)流程。銷售人員常常指定供應(yīng)商，要求采購(gòu)人員必須從指定供應(yīng)商處采購(gòu)產(chǎn)品，而且他們確定了價(jià)格、交貨期等，留給采購(gòu)人員做的就是下單和催貨。

D公司高層一廂情愿地認(rèn)為供應(yīng)商選擇是采購(gòu)部門的工作，并不需要其他部門承擔(dān)責(zé)任，然而現(xiàn)實(shí)中的供應(yīng)商選擇是一項(xiàng)跨部門、相互交叉作業(yè)的工作，這項(xiàng)工作需要公司各個(gè)相關(guān)部門的支持配合，才能順利完成。在新產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程中，技術(shù)部從來(lái)不邀請(qǐng)供應(yīng)商參與討論、提出意見，無(wú)法有效利用某些供應(yīng)商在其自身領(lǐng)域的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。

尋找信息源的問(wèn)題

每一次的供應(yīng)商選擇，采購(gòu)人員單一的依賴網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行尋源。這種方式在網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代當(dāng)然是一個(gè)很有效地尋源手段，但對(duì)于專業(yè)的供應(yīng)商選擇工程師來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑太單一了，很多情況下并不能實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)商開發(fā)。

供應(yīng)商選擇強(qiáng)調(diào)的是有效性，網(wǎng)絡(luò)上的信息顯得太雜亂，各種層次低下、質(zhì)量有問(wèn)題的小公司、甚至假冒的公司都因?yàn)榻涣速M(fèi)用而被設(shè)置在了網(wǎng)頁(yè)的頂端，所以在實(shí)際操作中很難一下從網(wǎng)絡(luò)上找到合適的供應(yīng)商源。一個(gè)老練的供應(yīng)商選擇工程師應(yīng)該是從各種渠道獲得供應(yīng)商信息源，并依賴自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、觀察等等從各種渠道中把合適的供應(yīng)商挑選出來(lái)。

供應(yīng)商認(rèn)證的問(wèn)題

加強(qiáng)供應(yīng)商認(rèn)證可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的問(wèn)題，了解他們的實(shí)際狀況，這部分工作不僅僅是采購(gòu)工程師一個(gè)人或一個(gè)部門可以完成的事情，必須配合其他相關(guān)部門認(rèn)真嚴(yán)肅的對(duì)待。

但實(shí)際情況是往往只有采購(gòu)部門，或者采購(gòu)部門只約上質(zhì)量部門同事進(jìn)行實(shí)地考察，相關(guān)技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門等經(jīng)常被忽略，這就造成供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估的不完整性，同時(shí)也缺乏客觀性。

另一方面，D公司對(duì)供應(yīng)商的評(píng)審過(guò)于形式化。評(píng)估打分系統(tǒng)過(guò)于簡(jiǎn)單，缺乏客觀性，無(wú)法有效地對(duì)供應(yīng)商實(shí)際狀況進(jìn)行量化評(píng)估。而且評(píng)估系統(tǒng)中并沒有要求各個(gè)部門參與人員進(jìn)行獨(dú)立打分，而是所有參與人員混在一起共同打分，形成了吃大鍋飯的局面，沒有明確責(zé)任人，這種責(zé)任不明確的評(píng)估很可能被評(píng)估負(fù)責(zé)人的觀點(diǎn)所左右，缺乏客觀性。

供應(yīng)商選擇人員的問(wèn)題

嚴(yán)格來(lái)講，供應(yīng)商選擇工程師跟普通的采購(gòu)工程師是有區(qū)別的，他需要具備更高的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)楣?yīng)商選擇是整個(gè)供應(yīng)鏈管理的“獅頭”，直接決定了后期的供應(yīng)鏈管理工作，只有高素質(zhì)的供應(yīng)商選擇工程師才能做好這項(xiàng)工作，這些素質(zhì)主要體現(xiàn)在如下兩方面：

首先，應(yīng)具備足夠的供應(yīng)商選擇經(jīng)驗(yàn)。供應(yīng)商選擇必須進(jìn)行多渠道的尋源工作，在收到供應(yīng)商選擇的計(jì)劃信息后，工程師應(yīng)當(dāng)遍地開花，動(dòng)用身邊的所有資源，進(jìn)行高效的尋源工作。足夠的供應(yīng)商選擇經(jīng)驗(yàn)會(huì)非常有利于工作的開展。

其次，供應(yīng)商選擇工程師應(yīng)具備豐富的產(chǎn)品知識(shí)和相關(guān)專業(yè)背景。工程師若能對(duì)自己的產(chǎn)品有足夠了解和相關(guān)的專業(yè)背景(如教育背景、專業(yè)技術(shù)背景等)，則會(huì)更有把握地知道公司究竟需要什么樣的供應(yīng)商，該供應(yīng)商大概在技術(shù)上、質(zhì)量上要達(dá)到了一個(gè)什么樣的程度。同時(shí)在對(duì)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品報(bào)價(jià)做價(jià)格分析時(shí)，工程師的專業(yè)知識(shí)將起到巨大的幫助。

解決問(wèn)題的方案

D水泥公司在供應(yīng)商選擇上出現(xiàn)了諸多問(wèn)題，歸根結(jié)底是因?yàn)樵摴緵]有從供應(yīng)鏈管理的角度去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，從而導(dǎo)致了其供應(yīng)商選擇依然處于一個(gè)相對(duì)低水平的位置，要解決以上問(wèn)題必須從如下多個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。

調(diào)整公司的管理方針

D公司的高層們之前全部從事銷售工作，所以在他們心目中，只有銷售才是公司的核心，只有銷售才能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。高層必須重視采購(gòu)部門，充當(dāng)起供應(yīng)商選擇的總指揮，利用各部門的人才優(yōu)勢(shì)，對(duì)供應(yīng)商選擇工作進(jìn)行支持，并使得公司對(duì)供應(yīng)商在技術(shù)、質(zhì)量等方面的考核更加客觀。

現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理理念，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的參與性，即供應(yīng)商必須具備一定的技術(shù)能力、研發(fā)能力，可以參與到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和工藝優(yōu)化上，因?yàn)檫@種方式才是企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)合理、成本降低的出路。同時(shí)為保證技術(shù)、質(zhì)量等其他部門在供應(yīng)商選擇上配合的持續(xù)性，需要公司高層制定出相關(guān)的流程制度，讓這些部門配合采購(gòu)部門進(jìn)行供應(yīng)商選擇的工作，并成為其部門的一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)。

公司高層在供應(yīng)商選擇上的參與度，還應(yīng)該包括他們?cè)诠?yīng)商選擇的前期，對(duì)意向性供應(yīng)商的親自接觸。因?yàn)楣?yīng)商選擇是供需雙方的一個(gè)互動(dòng)過(guò)程，也就是說(shuō)供需雙方必須對(duì)彼此樹立起信心，建立一個(gè)相互信任的渠道，企業(yè)高層的參與，會(huì)讓供應(yīng)商覺得D公司對(duì)他們非常的重視，從而會(huì)更加積極主動(dòng)。

拓展供應(yīng)商的信息源

供應(yīng)商選擇人員必須拓展自己的視野，從多渠道獲得供應(yīng)商的信息源，這些信息源的獲得是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程，包括了從網(wǎng)絡(luò)獲取信息源，通過(guò)展會(huì)收集信息源，從現(xiàn)有供應(yīng)商、客戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處獲取信息源，并且還可以通過(guò)公司公開招標(biāo)的方式獲得更多的信息源。信息源的收集需要按照公司相關(guān)流程以及工程師的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行甄別，果斷排除掉那些不具備資質(zhì)的供應(yīng)商信息源，資質(zhì)必須作為首要考察點(diǎn)。

完善供應(yīng)商的認(rèn)證和評(píng)估

首先，供應(yīng)商的考察評(píng)估最懼怕的就是主觀因素主導(dǎo)，或者領(lǐng)導(dǎo)決定因素主導(dǎo)，這樣就無(wú)法客觀評(píng)價(jià)供應(yīng)商的實(shí)際狀況，因此需要進(jìn)一步將評(píng)估人員的職責(zé)明確化。D公司應(yīng)明確規(guī)定，在供應(yīng)商選擇階段中各相關(guān)部門必須積極支持并參與，讓這些相關(guān)部門潛意識(shí)里明確“配合采購(gòu)部門的供應(yīng)商選擇，也是我們工作的一部分”。

其次，D公司需要增加并細(xì)化供應(yīng)商評(píng)審的內(nèi)容，將相關(guān)參與部門評(píng)估部分單獨(dú)列出，設(shè)以權(quán)重，以便這些部門單獨(dú)評(píng)分，必須杜絕各部門相互溝通后再打分，進(jìn)一步提升供應(yīng)商評(píng)估的客觀性。

最后，供應(yīng)商在認(rèn)證階段中出現(xiàn)的問(wèn)題，相當(dāng)一部分的責(zé)任都可歸結(jié)為供需雙方的溝通問(wèn)題，比如產(chǎn)能沒有預(yù)估好、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)沒有達(dá)成共識(shí)等等，種種這些情況直接導(dǎo)致了新供應(yīng)商認(rèn)證的效率低下、甚至認(rèn)證失敗，所以必須加強(qiáng)供需雙方之間的有效溝通，兩方企業(yè)應(yīng)定期相訪，加強(qiáng)對(duì)彼此業(yè)務(wù)的了解。供應(yīng)商選擇人員必須做好中間的聯(lián)絡(luò)工作，必要的時(shí)候可舉行小型會(huì)議讓雙方人員進(jìn)行產(chǎn)品的需求分析，避免因吃不透公司的需求而導(dǎo)致新供應(yīng)商的認(rèn)證失敗。

對(duì)于雙方在商務(wù)上的溝通，必須抱著以誠(chéng)相待、供需共贏的原則進(jìn)行，避免雙方出現(xiàn)夸大事實(shí)、甚至欺騙行為的發(fā)生。當(dāng)出現(xiàn)任何問(wèn)題時(shí)，應(yīng)建立相應(yīng)的投訴、舉報(bào)渠道，規(guī)避任何工作人員因個(gè)人私利導(dǎo)致雙方合作利益的損害。