為什么訂閱經(jīng)濟(jì)是業(yè)務(wù)的未來

JohnGallant

Zuora首席執(zhí)行官Tien Tzuo認(rèn)為，采用訂閱模式的公司的增長速度是產(chǎn)品公司的9倍，他的文章解釋了為什么訂閱關(guān)系管理平臺將取代現(xiàn)有的ERP和CRM系統(tǒng)。

Zuora的目標(biāo)是贏得下一場IT棧戰(zhàn)爭——但它可能不是您很容易就想到的棧戰(zhàn)爭。Zuora的首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人Tien Tzuo希望擁有推動您訂閱業(yè)務(wù)的應(yīng)用程序棧，他相信不久的將來幾乎每家公司都會提供訂閱業(yè)務(wù)。

在本期IDG首席執(zhí)行官訪談系列中，Tzuo向首席內(nèi)容官John Gallant介紹了Zuora的“訂閱關(guān)系管理”平臺，并討論了為什么這個軟件棧比現(xiàn)有的ERP和CRM系統(tǒng)更適合顛覆性的新業(yè)務(wù)模式。

不相信您的公司會參與到新興的訂閱經(jīng)濟(jì)中？從Tzuo那里知道了卡特彼勒等傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)巨頭怎樣采用基于訂閱的產(chǎn)品改變他們的行業(yè)后，您可能會重新思考。Tzuo是以訂閱為基礎(chǔ)的公司salesforce.com最早的高管之一，他埋頭于這種新的業(yè)務(wù)模式，據(jù)他說，該公司的成長速度是產(chǎn)品公司的9倍。而Zuora旨在成為推動未來增長的平臺。

CIO.com：請談?wù)刏uora的起源。您為什么創(chuàng)立這一公司，打算做些什么呢？

Tzuo：2007年，當(dāng)軟件行業(yè)距離向訂閱轉(zhuǎn)型還有幾年的時候，我們就預(yù)見到了未來。那時我在Salesforce.com，我的聯(lián)合創(chuàng)始人在WebEx，這是當(dāng)時最大的兩家SaaS公司。大多數(shù)人認(rèn)為向云轉(zhuǎn)變是軟件交付的一種技術(shù)轉(zhuǎn)變。而同樣重要的是業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，人們對此談?wù)摰牟⒉欢唷?/p>

Marc Benioff（Salesforce.com的創(chuàng)始人）談到兩個新模式。一個是技術(shù)模式，但他直接介紹了這種基于訂閱的業(yè)務(wù)模式，即付即用的業(yè)務(wù)模式，還介紹了Salesforce顛覆企業(yè)軟件行業(yè)的深刻意義。現(xiàn)在，在2017年，所有的軟件都是這樣交付的。Oracle談?wù)撍麄兊脑剖杖?，SAP談?wù)撍麄兊脑剖杖耄④浾務(wù)撍麄兊脑剖杖?。Adobe也徹底的轉(zhuǎn)變了。PTC股票上漲了2倍，因?yàn)樗麄兗铀傧蛴嗛嗈D(zhuǎn)變。當(dāng)今的世界就是這樣。

我們要問的是，從傳統(tǒng)的銷售方式轉(zhuǎn)變?yōu)橛嗛喣Ｊ降匿N售，這僅限于技術(shù)行業(yè)呢，還是更普遍呢？我們發(fā)現(xiàn)是普遍的。我們看到了像Zipcar的例子，我們設(shè)想，有一天，您不必?fù)碛幸惠v汽車，您走到汽車服務(wù)那里，刷一下您的ID，就可以用車了。那時沒有優(yōu)步，沒有來福車，也沒有城市共享單車。雖然還沒有交通即服務(wù)的整體概念，但我們可以在早期的Zipcar上看到它的身影。

我們在Netflix也看到了。2007年，Netflix郵寄DVD，但我們想到，如果您可以通過訂閱服務(wù)得到任何想要的電影，那就沒有理由去購買電影。隨后出現(xiàn)了流媒體以及蘋果音樂和Spotify，世界就是這樣演進(jìn)的。我們看到的是，一開始的時候，人們不用去買東西，而是訂閱東西，而這些新一代的公司將需要一種基礎(chǔ)設(shè)施棧來發(fā)布新的訂閱業(yè)務(wù)，并進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)增長——這種棧類似于我們在Salesforce構(gòu)建的棧，也類似于Netflix自己構(gòu)建的棧。這就是激勵我們創(chuàng)辦公司的原因。

CIO.com：我感覺聽起來有點(diǎn)太高深了，您能否深入介紹一下訂閱經(jīng)濟(jì)的真正意義嗎？

Tzuo：我們認(rèn)為向人們銷售產(chǎn)品的模式實(shí)際上是一個破碎的模式。這不是自然的事情。企業(yè)會說他們的根本目的是運(yùn)輸和銷售更多的汽車，更多的筆，更多的筆記本計(jì)算機(jī)，炫耀一下消費(fèi)，有計(jì)劃地進(jìn)行報(bào)廢，所有這些東西最后都送到垃圾填埋場，真的應(yīng)該這樣嗎？人們不希望這樣。人們只想要一個結(jié)果。人們需要的是服務(wù)。人們想知道的是供應(yīng)商、品牌，以及電話那頭的人都是在可信賴的關(guān)系中提供服務(wù)。這是我們在創(chuàng)立Salesforce.com時發(fā)現(xiàn)的，就是我們與客戶建立的這種信任關(guān)系。

業(yè)務(wù)模式使得我們關(guān)心這種關(guān)系，因?yàn)槲覀冃枰@種關(guān)系繼續(xù)保持下去，我們才能實(shí)現(xiàn)增長，賺到錢。這只是建立當(dāng)今業(yè)務(wù)一種更好的方式，也就是訂閱經(jīng)濟(jì)的含義。作為消費(fèi)者，我們不用去擔(dān)心產(chǎn)品的所有權(quán)。我不必?fù)?dān)心日常用品、硬件，以及所有那些現(xiàn)在非常常用的東西。

如果我使用優(yōu)步，我不用擔(dān)心車是不是有油，它停在哪里，車庫什么時候關(guān)門，我是不是有保險(xiǎn)卡。整體概念是不必?fù)?dān)心資產(chǎn)，只是讓可信的供應(yīng)商提供這項(xiàng)服務(wù)——如果您不喜歡這項(xiàng)服務(wù)，可以去街上別的地方，使用別的服務(wù)。這為大型商業(yè)和經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造了更好的環(huán)境。

CIO.com：當(dāng)您使用Salesforce、Netflix或者優(yōu)步這樣的例子時，人們會這么認(rèn)為，但是他們會說：嗯，我們不是這類公司。比方說，我是一家制造商或者消費(fèi)品包裝商品公司。這怎么適用于我的公司呢？

Tzuo：如果您看一下我們現(xiàn)在的客戶群，我們有通用汽車、福特以及卡特彼勒這樣的公司。這是為什么？因?yàn)榧夹g(shù)在推動。今天，每家制造公司都可以把傳感器放在他們的產(chǎn)品上，連接到互聯(lián)網(wǎng)。這些都變成了智能設(shè)備。它們?nèi)匀皇菍?shí)際的產(chǎn)品，但如果汽車自己能行駛，那我為什么還要買呢？為什么我不把它作為服務(wù)來使用呢？

施耐德電氣公司銷售能源管理設(shè)備。這是商業(yè)建筑中的工業(yè)產(chǎn)品，他們意識到：我們所有的設(shè)備都有傳感器，它們都連接到互聯(lián)網(wǎng)，我們遠(yuǎn)程管理這些東西。我們能更好地管理能源。我們可以根據(jù)人們以前的習(xí)慣模式，把空調(diào)溫度調(diào)高或者調(diào)低，把燈光調(diào)亮或者調(diào)暗。他們在午餐時都去自助餐廳了，所以我們把溫度調(diào)低。他們午飯后回來，那我們把溫度調(diào)高點(diǎn)。我們在這方面可以做的更好，我們甚至可以以一種雙贏的方式給這項(xiàng)服務(wù)定價。我們將根據(jù)我們?yōu)槟?jié)省了多少能量對服務(wù)定價，因此您不用去考慮它。制造公司都這樣做。

您談到了CPG [消費(fèi)品包裝商品]，聯(lián)合利華剛剛以十億美元收購了Dollar Shave Club。為什么？因?yàn)镈ollar Shave Club并不認(rèn)為自己只是銷售剃須刀。他們有訂戶，他們的目標(biāo)是占領(lǐng)浴室，如果您愿意的話。我們將從剃須刀開始，再轉(zhuǎn)到濕巾等，但我們認(rèn)為我們所做的是為我們的客戶提供服務(wù)。

我介紹的最后一個例子是零售領(lǐng)域里的Stitch Fix。他們從根本上改變了零售。零售模式實(shí)際上是破碎的。在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)中，您不得不去商店挑選產(chǎn)品，但現(xiàn)在像Stitch Fix這樣的公司會把東西交給您。他們會根據(jù)與您的關(guān)系，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)和您類似的其他人喜歡什么，而知道您想要什么。我們會給您這些衣服，您選出想要的，把其他的送回去。這完全改變了整個零售CPG的體驗(yàn)。這就是世界的未來。

CIO.com：在公司轉(zhuǎn)型過程中，他們會遇到什么樣的問題或者挑戰(zhàn)，您怎樣幫助他們解決這些問題？

Tzuo：在與我們客戶的對話中，我們經(jīng)常展示一幅圖，圖中左邊是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。您拿出一個產(chǎn)品；您可以將其放入多個渠道。渠道可以是商店，您的銷售人員，合作伙伴，它可以是iPhone上的應(yīng)用程序或者iTunes上的歌曲。您知道在那邊有客戶，有時您甚至不知道他們是誰，因?yàn)檫@是通過分銷渠道與他們進(jìn)行交易。您所知道的就是您發(fā)送的產(chǎn)品。然后翻過來。

右邊是從客戶開始的圖片。客戶在所有這些不同的地方花時間——在他們的手機(jī)上，在商店里，與您的客戶服務(wù)代表談話，在他們的辦公室與您的銷售人員、您的合作伙伴和經(jīng)銷商談話，您想確保他們無論在什么地方，都有與您的品牌相關(guān)的創(chuàng)新體驗(yàn)，讓他們得到想要的結(jié)果。您必須從客戶開始，然后圍繞客戶展開工作，并且必須與客戶建立直接的關(guān)系。這并不意味著您不能使用經(jīng)銷商。您當(dāng)然可以。但是您需要一個ID。亞馬遜的所有客戶都有一個Amazon ID。您有一個Amazon ID，并且您與亞馬遜的所有互動都將返回到該Amazon ID，并且基于該ID形成關(guān)系的歷史記錄。每兩個星期會有一億人步入沃爾瑪，在美國，這是人口的三分之一，但是沒有建立關(guān)系。您從貨架上挑選東西，您結(jié)賬，然后離開。沒有歷史，沒有建立關(guān)系，沒有讓這種關(guān)系變得更好的基礎(chǔ)，沒有基礎(chǔ)，這種關(guān)系不能發(fā)展成像亞馬遜那樣擁有的流媒體電影，或者送貨上門，或者房間內(nèi)的人工智能小設(shè)備。您將與提供服務(wù)的供應(yīng)商建立一系列的關(guān)系，讓您得到生活中想要的東西。

還有就是關(guān)于系統(tǒng)的，會有一場戰(zhàn)爭。最近一場戰(zhàn)爭是關(guān)于本地部署與云的競爭，這幾乎已經(jīng)結(jié)束了。人們知道了結(jié)果，一切都將進(jìn)入云端?；A(chǔ)設(shè)施正在進(jìn)入云中，應(yīng)用程序正在進(jìn)入云中。但還有另一場戰(zhàn)爭在醞釀，與業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變有關(guān)。當(dāng)您公司的基本目標(biāo)是發(fā)售產(chǎn)品時，來自O(shè)racle的、SAP的這些舊ERP系統(tǒng)工作得很好。當(dāng)您有基于訂閱的業(yè)務(wù)模式時，當(dāng)您試圖圍繞客戶包裝整個業(yè)務(wù)模式時，把您的客戶變成訂戶時，這些系統(tǒng)都不行。

必須有一個全新的應(yīng)用棧。我們在2007年就認(rèn)識到這一點(diǎn)。我們說：這需要很長時間來構(gòu)建這個棧，但讓我們?nèi)プ?。我們建立了世界上第一個訂閱關(guān)系管理中心，如果您愿意的話，它可以和CRM以及財(cái)務(wù)部門一起運(yùn)行這類企業(yè)。這是一個系統(tǒng)，使他們能夠訪問訂戶信息，所有靈活的定價和包裝，所有的財(cái)務(wù)指標(biāo)——他們需要這些新的經(jīng)常性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，公司擴(kuò)大這些業(yè)務(wù)時，這提高了運(yùn)營效率?，F(xiàn)在，我們把世界上最大的基于訂閱的公司放在了系統(tǒng)上——多元化、國際化、跨多個行業(yè)的公司。我們一直在為戰(zhàn)爭整裝待發(fā)，戰(zhàn)爭即將到來。

CIO.com：企業(yè)內(nèi)部是誰推動過渡到基于訂閱的模式？您賣給誰？

Tzuo：簡單的答案是我們賣給首席執(zhí)行官，我們賣給所有人。為什么是這樣？在老的產(chǎn)品環(huán)境里，首席執(zhí)行官要努力應(yīng)對的是職能部門都單打獨(dú)斗。您去弄清楚市場需要什么，您制造這些產(chǎn)品，銷售這些產(chǎn)品，提供售后服務(wù)、支持、維護(hù)，等等。最后是財(cái)務(wù)，確定這一切都完成了。

但現(xiàn)在這些企業(yè)都以客戶為中心。每個人都必須圍繞客戶，每個人都必須知道客戶的一切，所以，您從以前的在這些孤立的部門之間轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，發(fā)展為面對跨職能服務(wù)于客戶的每一個人。從收款或者計(jì)費(fèi)的角度看，客戶與您的財(cái)務(wù)部門打交道，客戶與您的銷售部門打交道，客戶與工程服務(wù)部門打交道。我們幫助打破那些孤島，圍繞客戶而將其集成到一個系統(tǒng)中。財(cái)務(wù)人員加入到我們的中心，開出發(fā)票，跟蹤應(yīng)收款項(xiàng)，合上賬本。銷售人員加入到我們的系統(tǒng)，做報(bào)價和訂單，等等。工程師和制造業(yè)人員加入到系統(tǒng)中，因?yàn)樗麄円牢覒?yīng)該提供什么，執(zhí)行什么。這里有關(guān)于客戶怎樣使用服務(wù)的所有有用信息，您可以利用這些信息去提供服務(wù)。

我們整個公司圍繞這一全新的基礎(chǔ)設(shè)施，訂閱關(guān)系管理中心，如果您愿意，幫助您建立這些真正的以客戶為中心的業(yè)務(wù)。我們賣給首席財(cái)務(wù)官，我們賣給首席信息官，我們賣給工程或者產(chǎn)品創(chuàng)新負(fù)責(zé)人，但最終首席執(zhí)行官會介入我們的每一項(xiàng)交易。

CIO.com：讓我們具體談?wù)処T部門。如果決定繼續(xù)執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)這些，那么這涉及哪些工作？哪些必須整合？需要設(shè)置什么？這里的端到端過程是什么？

Tzuo：IT投資數(shù)千萬甚至上億美元建設(shè)了適用于舊環(huán)境的體系結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施。它幫助他們擴(kuò)展這些基于產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。有一種普遍的感覺，整體式的ERP應(yīng)用已經(jīng)過時了。它們變得越來越慢，也不敏捷。

人們正在分解ERP系統(tǒng)，將其轉(zhuǎn)到云中。IT有兩個選擇；一個說：我的公司正在推出這些新的創(chuàng)新，我可以圍繞訂閱管理中心建立一個創(chuàng)新平臺，我們將把所有新的創(chuàng)新集中在這里——我們新的互聯(lián)汽車服務(wù)，我們新的家庭自動化服務(wù)，在云產(chǎn)品中推出的新服務(wù)，其中該產(chǎn)品關(guān)聯(lián)了經(jīng)常性收入模式。這很好。像通用汽車或者卡特彼勒這樣的公司可能會這樣做，因?yàn)樗麄內(nèi)匀粫诙唐趦?nèi)賣出大量的拖拉機(jī)和汽車——即使所有的研究都表明，未來的收入增長將來自這些新服務(wù)。

第二種模式，如果您是一家軟件公司，未來兩三年內(nèi)很快就會向訂閱轉(zhuǎn)移。我業(yè)務(wù)的10%是訂閱，將增長到90%的訂閱。這些公司會說：從報(bào)價到現(xiàn)金，我們要進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)型。我們將建立一個全新的平臺，把所有客戶遷移到其上，開始拆除Oracle，拆除SAP。

從拆除Oracle和SAP中節(jié)約的成本不僅能用于為建立這種新的基于云的訂閱關(guān)系管理平臺提供資金。事實(shí)上，我們在很多情況下都節(jié)省了資金，包括技術(shù)和人數(shù)。這一切都取決于您的行業(yè)向新環(huán)境轉(zhuǎn)型的速度，無論您是暗地里推出這些新事物，還是由于您所在的行業(yè)和您的公司經(jīng)歷了巨大的變革。

CIO.com：在我許多關(guān)于數(shù)字轉(zhuǎn)型的談話中，特別是關(guān)于使用分析或者大數(shù)據(jù)，談到的一個問題是，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)不一致，并且沒有您之前談到的關(guān)于客戶的一個全景視圖。這是您為您產(chǎn)品的客戶做的，還是他們要求您這樣做才使用您的產(chǎn)品？

Tzuo：對此我們會做大量簡化。讓我們看看產(chǎn)品記錄在哪里。我們的一些客戶說：我們在ERP系統(tǒng)上對財(cái)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，我們的Salesforce或者其他CRM應(yīng)用程序已經(jīng)投入使用，因此我們第一次擁有了一份客戶列表。我們在CRM中進(jìn)行了數(shù)據(jù)清理過程，但是CRM和ERP之間的那些東西會怎樣呢，即這些報(bào)價到現(xiàn)金系統(tǒng)，包括報(bào)價、訂單、履行、收款、電子商務(wù)等。

其中一些人有42個這樣的報(bào)價到現(xiàn)金系統(tǒng)。我看到了一家軟件公司的架構(gòu)圖，這個公司有JDE、Siebel和老版本的Oracle，當(dāng)推出新產(chǎn)品、收購公司或者進(jìn)入新的地理區(qū)域時，這些東西被急急忙忙的拼湊在一起。這就是為什么他們不具有敏捷性的原因。當(dāng)您有了一個訂閱關(guān)系管理中心后，所有的一切不過是一個中心記錄。我們希望成為定價記錄系統(tǒng)，有時也是產(chǎn)品記錄系統(tǒng)，有時還包括了具有產(chǎn)品構(gòu)建材料和所有物理特性的記錄系統(tǒng)。我們通常持有人們購買產(chǎn)品的定價。

我們已經(jīng)成為我所謂的訂閱記錄，這以前是不存在的。想想您的Verizon計(jì)劃。您有一個訂閱記錄，定義了您要進(jìn)行的計(jì)劃。您是在20 GB計(jì)劃上，還是10 GB計(jì)劃上，您添加短信了嗎，您每月帳單從哪天開始，所有與此相關(guān)的歷史記錄。當(dāng)您登錄Salesforce時，他們知道您是專業(yè)版，您有60個坐席。這是訂閱記錄。我們是這些方面的記錄系統(tǒng)。我們是由之所產(chǎn)生的一切的記錄系統(tǒng)；發(fā)票、問題、收入確認(rèn)時間、所有財(cái)務(wù)事項(xiàng)，這些基本上記錄了您與客戶的關(guān)系。然后您開始圍繞中心對所有的東西進(jìn)行包裝。您插入您的報(bào)價系統(tǒng)，您的收入確認(rèn)系統(tǒng)，您的收款系統(tǒng)，催款系統(tǒng)，供給系統(tǒng)。這是一種更合理的方式。

今天就有這樣做的一個行業(yè)，電信業(yè)。這是他們使用的體系結(jié)構(gòu)。他們有這些大系統(tǒng)，他們稱之為BSS/OSS [業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)/運(yùn)營支持系統(tǒng)]，作為他們的訂閱關(guān)系管理中心。所有公司將業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向訂閱經(jīng)濟(jì)時，都會采用這樣的體系結(jié)構(gòu)。

CIO.com：您談了一些關(guān)于產(chǎn)品的問題，能不能更深入一點(diǎn)。您能給我們簡要概述一下它的核心是什么，圍繞核心提供怎樣的打包服務(wù)？

Tzuo：有一個動態(tài)定價引擎。在這個新環(huán)境里，有各種各樣的定價方式。您可以按用戶定價，按千兆字節(jié)定價，按月定價。您可以像優(yōu)步或者電話公司那樣進(jìn)行峰值定價。您想按月定價嗎？您想按年定價嗎？有一個動態(tài)的、基于事件的評級引擎。那是什么？在老環(huán)境里，發(fā)票是以個數(shù)為單位的。我買了5000個，每個是1美元，這是它的發(fā)票。新環(huán)境必須是基于事件的模式，因?yàn)榘l(fā)票（或者他們欠您多少）是基于一大堆事件。客戶是否注冊了？他們暫停服務(wù)了嗎？兩天過去了嗎？他們只是消耗了十個單位的服務(wù)？這些都有影響，因此我們有一個基于事件的模型，而ERP系統(tǒng)有一個基于順序的模型。這是第二大區(qū)別。

第三大區(qū)別是指標(biāo)。我們關(guān)注諸如客戶流失和續(xù)訂率以及客戶生命周期價值之類的事情，所有這些事情，因?yàn)槲覀兊臄?shù)據(jù)模型支持它。而在傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)中都沒有這些。第四大區(qū)別是，我們是會計(jì)術(shù)語中的子分類帳，但我們的分類賬是基于時間的。您知道有的賬款已經(jīng)收回了，有的還沒有。在這類系統(tǒng)中您也是有這些能力的，但傳統(tǒng)的基于會計(jì)的ERP系統(tǒng)沒有這種能力。第五大區(qū)別是整個訂閱記錄。我們跟蹤整個訂戶的生命周期。這是推動系統(tǒng)中所有其他部分的核心部分，是系統(tǒng)中一個非常重要的部分。這些就是您在這個引擎中必須具有的核心區(qū)別。

然后我們提供的是圍繞它的模塊。我們有一個插到其中的報(bào)價模塊，但它支持最重要的第三方報(bào)價模塊，[Salesforce] SteelBrick、[Oracle] Big Machines、PROS，等等任何其他的。我們有一個收款模塊，但我們將支持第三方收款模塊。我們有一個稅務(wù)系統(tǒng)，但我們將支持Avalara或者Vertex等第三方稅務(wù)系統(tǒng)。關(guān)鍵是中心。中心有六個核心引擎以及人們使用的圍繞著中心打包的應(yīng)用模塊。這就是贏得訂閱經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭——IT棧戰(zhàn)爭的體系結(jié)構(gòu)，如果您愿意。

CIO.com：11月，您啟動了一組名為深度分析（Insights）的功能。您能談一下深度分析對客戶有什么好處嗎？

Tzuo：報(bào)告和分析是一個將要徹底重塑的領(lǐng)域，我們希望能夠領(lǐng)先。我們做所有標(biāo)準(zhǔn)的東西：計(jì)費(fèi)、預(yù)訂、流失、收款時間，所有標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)告。但今天的環(huán)境是關(guān)于預(yù)測[分析]的，所以我們把整個產(chǎn)品建立在一個大數(shù)據(jù)棧上。我們的客戶現(xiàn)在開始給提供他們所有的使用數(shù)據(jù)，包括客戶行為數(shù)據(jù)、他們登錄了多少次、他們運(yùn)行了多少報(bào)告、他們買了多少硬盤、他們打了多少電話、他們使用了多少存儲、他們?nèi)粘Ｋ褂玫膽?yīng)用有哪些特性？我們可以獲取所有這些大數(shù)據(jù)，我們可以將其與我們在財(cái)務(wù)中所看到的相關(guān)聯(lián)。

例如，現(xiàn)在我們可以看到，這個客戶在下一年有80%的可能性會流失，一個客戶流失的可能性是20%。這個客戶應(yīng)該是這類加售的目標(biāo)。現(xiàn)在，您可以按照是否有可能購買附加產(chǎn)品對客戶進(jìn)行分類，然后針對這些機(jī)會，有目的的開展您的營銷活動，或者讓您的銷售團(tuán)隊(duì)出動。如果他們需要預(yù)測流失率，大多數(shù)公司會說：從歷史上看，我們的客戶每年減少10%，又會新增10%。我們不必這樣做。我們可以把預(yù)測的流失率具體到特定客戶，并將其插入到客戶生命周期價值中。

您可以預(yù)訂一個交易，您從中可以知道客戶的預(yù)期生命周期價值，并將其應(yīng)用于您決定怎樣進(jìn)行打折，以及您想要提供什么類型的交易。在2017年的現(xiàn)代報(bào)告中必須有這些能力——所有您聽到的關(guān)于預(yù)測和人工智能的東西。過去15～18個月中，我們一直進(jìn)行這方面的工作，這就是我們在11月所推出的。

CIO.com：您已經(jīng)在云平臺上了，您從其他客戶那里收集了很多東西，客戶能從中受益嗎？您可以查看整個客戶群的趨勢和模式，他們在訂閱方面有所改進(jìn)嗎？

Tzuo：的確這樣。七八年后，我們已經(jīng)積累形成了世界上訂閱經(jīng)濟(jì)公司最大的名單，因此我們的客戶開始提出這些問題。當(dāng)然，他們的數(shù)據(jù)是他們的，所以我們必須確保是匿名的，他們可以選擇加入。例如，我們剛剛發(fā)布了第一個報(bào)告，只是讓人感受一下。我們問：這些訂閱收入業(yè)務(wù)的增長有多快？回到大約四、五年前，在這段時間里，我們跟蹤這些業(yè)務(wù)的季度增長，對偏離行為進(jìn)行歸一化。我們忽略第一年，因?yàn)橥ǔＳ幸粋€數(shù)據(jù)遷移進(jìn)程，我們忽略前5%和后5%的偏離值。

我們發(fā)現(xiàn)訂閱業(yè)務(wù)的增長速度是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的9倍。對此，我們真的很激動。只要看看我們自己的行業(yè)，軟件行業(yè)，基于訂閱的軟件，SaaS，每年以30～40%的速度增長，而傳統(tǒng)的永久軟件許可，剩給它們的只有3%到4%的增長。您已經(jīng)看到了，在我們自己的領(lǐng)域中已經(jīng)有10倍的差異，但我們看到這發(fā)生在所有領(lǐng)域；交通、出版、媒體、音樂，各行各業(yè)。

然后我們可以深入到下一層面。每季度的增長有多少是來自于爭取到了更多的客戶，有多少來自于您從客戶那里獲取了更多的價值？我們能按照時間把這些畫成圖表。我們會發(fā)布越來越多的深度分析。我們的目標(biāo)是提供更多的深度分析，這樣就能回答“應(yīng)該怎樣應(yīng)對像我們這樣的公司，在我的業(yè)務(wù)中應(yīng)該優(yōu)化哪些領(lǐng)域？”等類似的問題。

CIO.com：您能給我們一個更傳統(tǒng)的公司的例子——大多數(shù)人不會認(rèn)為它的業(yè)務(wù)是訂閱的，而且是您的客戶？我正在尋找更傳統(tǒng)的公司進(jìn)行這種轉(zhuǎn)變的好例子。

Tzuo：我會給您兩個例子。一個是Surf Air。我們都知道航空業(yè)是怎樣工作的。您買票、去機(jī)場、通過TSA安檢，這個過程不太愉快。Surf Air的首席執(zhí)行官曾是Frontier航空公司的負(fù)責(zé)人，后來他管理一個類似度假俱樂部的會員組織。他說：如果我把它們結(jié)合起來會怎樣？對于Surf Air，您每月付費(fèi)，您可以飛往他們飛的任何地方。您拿出您的手機(jī)，找到接下來的幾個航班，定一個座位。這是一個私人航空公司，因此沒有TSA，因?yàn)槟?jīng)過預(yù)先篩選，因?yàn)槟且粋€會員，您直接上飛機(jī)就行了。您想飛多少就飛多少。它完全改變了交通體驗(yàn)。對于我公司一直在加州上班的人來說，這就是一種變革。

我要分享的另一個故事是卡特彼勒，因?yàn)樗娴淖屓藶橹徽瘛＿@是一個物聯(lián)網(wǎng)（IoT）的故事。我們把傳感器放在了這么多的資產(chǎn)上。這些可以是拖拉機(jī)，可以是發(fā)動機(jī)。他們收集所有這些數(shù)據(jù)有很多年了，現(xiàn)在他們意識到可以開發(fā)所有這些額外的應(yīng)用程序。他們可以從他們知道的簡單的資產(chǎn)開始，利用聲波和振動傳感數(shù)據(jù)，為這些資產(chǎn)服務(wù)。這些對于公司非常重要，因?yàn)槿绻l(fā)動機(jī)停止運(yùn)行兩個小時，損失的價值會高達(dá)數(shù)百萬美元。然后想象一下?lián)碛凶詣玉{駛拖拉機(jī)的自我管理的農(nóng)場？當(dāng)您聽到這些故事，您就會知道在物聯(lián)網(wǎng)的這些智能互聯(lián)設(shè)備的推動下，世界正在改變。

CIO.com：您從哪里獲利？公司前途怎樣？

Tzuo：這還處于轉(zhuǎn)變的早期。我們非常高興地知道，基于訂閱的業(yè)務(wù)的增長速度比傳統(tǒng)業(yè)務(wù)快九倍。但是基于訂閱的業(yè)務(wù)模式的經(jīng)濟(jì)所占百分比仍然很低?？ㄌ乇死帐且患沂兄?00億美元的公司。即使他們支付了10億美元的訂閱業(yè)務(wù)，仍然只是公司的2%。汽車行業(yè)也是這樣；麥肯錫預(yù)測，互聯(lián)設(shè)備、互聯(lián)汽車服務(wù)將創(chuàng)造1.5萬億美元的價值，這是未來10～15年所有增長的來源。這仍然不到整個汽車行業(yè)的10%。

公司希望有人能夠幫助他們進(jìn)行這類轉(zhuǎn)型，在這方面要有更多的創(chuàng)新，更多的幫助。我們的目標(biāo)一直是成長，壯大，開發(fā)最好的技術(shù)。我們認(rèn)為我們有機(jī)會成為一個平臺，推動訂閱經(jīng)濟(jì)中所有公司的成長和成功，這也是我們關(guān)注的焦點(diǎn)。

CIO.com：還有沒有我沒有問到，但是對于人們理解你的公司非常重要的問題？

Tzuo：讀者要知道的一件事是，我們有一個訂閱學(xué)院，提供關(guān)于定價、包裝、市場營銷策略、財(cái)務(wù)指標(biāo)的指南和最佳實(shí)踐。我獲得了商學(xué)院的學(xué)士學(xué)位。您所學(xué)到的概念是建立在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的，人們渴望通過這些新的思維方式來推動這些新的經(jīng)濟(jì)理念。訂閱學(xué)院已經(jīng)成為學(xué)習(xí)這些概念的主要網(wǎng)站，我鼓勵您的讀者去那里看看，一探究竟。

John Gallant是IDG US Media的首席內(nèi)容官。

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