踐行科學(xué)發(fā)展觀是現(xiàn)代核電項目管理的戰(zhàn)略選擇

摘要：文章首先具體闡述了核電項目管理中的四大控制及其相互關(guān)系，初步分析了當(dāng)前四大控制在項目管理中存在的不足，并進(jìn)一步提出現(xiàn)代核電項目管理模式是落實科學(xué)發(fā)展觀的戰(zhàn)略選擇，應(yīng)全方位多角度地運用科學(xué)發(fā)展觀理論指導(dǎo)核電項目管理，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)和社會效益。

關(guān)鍵詞：四大控制；項目管理；科學(xué)發(fā)展觀；核電項目；安全管理 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F406 文章編號：1009-2374（2017）04-0179-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.04.090

1 核電項目管理中的四大控制

在核電項目管理中，向管理要效益已成為管理者們的共識，而提升項目管理能力就要重點做好項目的“四大控制”，即進(jìn)度控制、成本（利潤）控制、質(zhì)量控制、安全控制。對一個工程來說，這四者都很重要，但從不同的角度有著不同的觀點，安全管理人員認(rèn)為“安全第一”，理由是“人命關(guān)天”；質(zhì)量管理人員認(rèn)為“質(zhì)量第一”，理由是“百年大計”；行政領(lǐng)導(dǎo)則更側(cè)重進(jìn)度，因為那是政績，是發(fā)展晉升的籌碼；而成本利潤又是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，當(dāng)然也非常重要。因此這四個方面到底孰輕孰重，可能在一定程度上困擾著項目管理者。

從定性的角度來講：在核電工程項目管理中，成本利潤的實現(xiàn)可以通過正常的投入得以解決，節(jié)約成本是對的，但重點要放在應(yīng)用新工藝、新技術(shù)、杜絕浪費，不以犧牲安全、質(zhì)量為代價。進(jìn)度只是關(guān)系到投產(chǎn)或使用早晚的問題，其本質(zhì)也是成本利潤問題。同樣，施工質(zhì)量出現(xiàn)問題，可以通過返工來解決，受影響的是進(jìn)度和成本利潤，最終也可歸結(jié)為成本利潤受損。而安全出現(xiàn)問題不僅是利潤受損（如人的傷亡是不可逆轉(zhuǎn)、不可挽回的），人身安全是生命權(quán)、健康權(quán)，是最基本的人權(quán)，是社會文明和社會發(fā)展的需要，也是科學(xué)發(fā)展觀以人為本理念的根本要求。因此，可以看出這四者重要程度的比較，實際上是成本利潤和安全兩者之間的比較，即“有價”與“無價”的比較。故安全最為重要，安全是其他工作得以保障的基礎(chǔ)，質(zhì)量問題可以導(dǎo)致安全方面的事故，所以質(zhì)量次于安全，同時，質(zhì)量又直接導(dǎo)致進(jìn)度和成本的滯后與增加，因此，四者重要程度從大到小的排序應(yīng)為：安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本利潤。其對應(yīng)的關(guān)系如圖1所示，只有自下而上逐層做好管控，保證各項控制目標(biāo)的實現(xiàn)，才能最終產(chǎn)生不錯的利潤效益。

從定量的角度來說：通過上面的闡述可以看出，安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本四者的關(guān)系，可以簡化成安全與利潤（質(zhì)量、進(jìn)度、成本）的關(guān)系，即“無價”指標(biāo)與“有價”指標(biāo)之間的關(guān)系。這種關(guān)系可以從兩方面來看待：一方面安全并不是不要利潤。安全與投資的關(guān)系可由圖2所示，由圖可以清晰看出：加大安全投入，安全形勢急速好轉(zhuǎn)，但達(dá)到臨界后，隨著安全投入的加大，安全處于持平態(tài)勢，這就告訴我們，在核電工程項目管理中既要確保安全投入的到位（圖2中臨界值），但同時也要注意到過多的投入就會造成不必要的浪費，影響最終的利潤效益的實現(xiàn)；另一方面，“有價”指標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度、成本）自身之間也存在著自耦合的關(guān)系，這種關(guān)聯(lián)關(guān)系可由圖3所示，由圖可以看出，質(zhì)量、進(jìn)度、成本這種耦合關(guān)系是由質(zhì)量-成本、進(jìn)度-成本、質(zhì)量-進(jìn)度相互關(guān)系構(gòu)成，它們之間并非單純的正比關(guān)系，而是相互促進(jìn)又相互制約，這種制約關(guān)系啟示著我們：在項目的高質(zhì)量、低成本和快進(jìn)度之間，不可能三者兼得；而應(yīng)在保證安全的前提下，盡可能地降低成本、提高質(zhì)量和縮短工期，就要在幾者曲線關(guān)系中尋找最優(yōu)解，這就要以科學(xué)發(fā)展觀為依據(jù)，以進(jìn)度為中心、安全為重點、質(zhì)量為根本，統(tǒng)籌安排、綜合管理。

總之，要辯證地看待安全、利潤之間的關(guān)系，正確地擺正安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本之間的位置，方能確保工程各項指標(biāo)的實現(xiàn)。

2 當(dāng)前項目管理中四大控制存在的不足

上面對四大控制之間的關(guān)系從定性、定量的角度進(jìn)行了闡述，不難看出，這四者之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系，但由于計劃經(jīng)濟(jì)時代及傳統(tǒng)管理習(xí)慣的影響，目前核電項目管理控制還存在一些不足，未能把握好四大控制之間的內(nèi)在規(guī)律，控制的結(jié)果有些差強(qiáng)人意。主要表現(xiàn)為：

在“無價”（安全）指標(biāo)控制方面，隨著社會的發(fā)展，文明水平的提高，我國單位GDP事故死亡率雖已呈明顯的下降趨勢，如圖4（a）但目前安全形勢相當(dāng)嚴(yán)峻，每年事故死亡總數(shù)仍呈上升態(tài)勢，如圖4（b）。反映在企業(yè)管理上，在當(dāng)前，很多企業(yè)在項目控制管理時，一味追求利潤、節(jié)約成本，克扣安全投入，忽視甚至漠視安全，在安全沒有保障的前提下，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)，最終釀成大禍，導(dǎo)致巨大的人員和財產(chǎn)損失。如11·15上海大火事件、南京江寧“9·01”事故、江西豐城11·24電廠特別重大事故等，這些血的事件背后暴露的是企業(yè)管理人員不顧他人生命安全，牟求一己私利，雖然獲得了一些蠅頭小利，但從長遠(yuǎn)來看，這種心存僥幸鋌而走險并帶有明顯的利我、貪婪、血腥特點的發(fā)展模式，最終將企業(yè)的命運引向一條不歸路。究其緣由，無非是沒有將安全放在應(yīng)有的位置，謀求發(fā)展的出發(fā)點、落腳點，遠(yuǎn)離了科學(xué)發(fā)展的人本觀、和諧觀，也就沒有了持續(xù)發(fā)展的可能性。

在“有價”指標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度、成本）控制方面，在當(dāng)前項目控制管理中，質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制也都暴露出許多問題：

2.1 質(zhì)量控制方面

在一個工程項目中，質(zhì)量控制涉及工程的設(shè)計→管理→施工的各個環(huán)節(jié)，但由于現(xiàn)階段設(shè)計人員自身水平不高、審查管控不嚴(yán)、工程多次轉(zhuǎn)分包、施工過程偷工減料以次充好等問題，最終導(dǎo)致工程質(zhì)量難以預(yù)料，可能暫時沒有暴露，但最終會轉(zhuǎn)化為潛在的安全隱患。

2.2 進(jìn)度控制方面

工程項目能否在預(yù)定時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。但當(dāng)前進(jìn)度控制普遍存在忽視項目的前期工作，弱化項目可行性研究和技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，甚至不做施工組織設(shè)計，單純考慮投資項目的經(jīng)濟(jì)效益，缺乏對施工技術(shù)能力的了解和對施工工期的合理分析，主觀臆斷工期，造成資源的不合理投入，導(dǎo)致設(shè)備物資采購混亂，進(jìn)而使四大目標(biāo)控制處于被動位置甚至失控。

2.3 成本控制方面

目前，我國企業(yè)項目成本管理水平普遍不高，項目成本管理還處在經(jīng)驗化、粗放化的層次上，對國外很多先進(jìn)的管理模式和經(jīng)驗在實際應(yīng)用中還不甚理想，成本管理體系不完善，對項目成本管理的事前、事中控制環(huán)節(jié)薄弱，一些施工企業(yè)往往在投標(biāo)階段依靠低價獲得中標(biāo)，為了提高利潤，在項目實施過程中又想方設(shè)法通過增加變更來增加造價或通過偷工減料來降低成本，沒有用科學(xué)的管理方法來實現(xiàn)對項目成本的管理。這種惡性循環(huán)的競爭模式既損害了投資方的利益，造成了投資方不必要的損失，也損害了建筑施工企業(yè)自身的信譽和競爭力。目前，項目管理的四大控制還存在著這樣那樣的問題，項目四大控制過程中暴露的不足已成為了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，重成本、輕安全、忽質(zhì)量、搶進(jìn)度的行為已不能適應(yīng)社會發(fā)展。

3 落實科學(xué)發(fā)展觀是現(xiàn)代核電項目管理的戰(zhàn)略選擇

隨著改革開放的不斷深入，全球經(jīng)濟(jì)一體化，競爭環(huán)境更為激烈，我國核電建設(shè)市場的競爭規(guī)則、經(jīng)營方式、服務(wù)模式都將進(jìn)一步與國際接軌；而當(dāng)前核電項目管理的四大控制又存在上面所述的諸多問題，這將對我國核電項目管理提出了更大的挑戰(zhàn)，如何解決當(dāng)前項目管理中的問題，開辟企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展道路？將科學(xué)發(fā)展觀理念根植于核電項目管理將是解決這一難題的不二選擇，只有以科學(xué)發(fā)展觀理論為依據(jù)，以人本觀念作為開展核電項目管理的出發(fā)點和落腳點，才能獲得持續(xù)健康發(fā)展的原動力；才能真正解決好項目中所涉及的人與人、人與自然、人與社會資源之間的各類矛盾；才能形成重人性、講和諧的寬松文化氛圍。這就要核電企業(yè)管理人員：

3.1 以科學(xué)發(fā)展觀為依據(jù)，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新

這就要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)由“小我”到“大我”的觀念轉(zhuǎn)變，逐步從以往只關(guān)注個人發(fā)展到重點關(guān)注全員發(fā)展；從以往只關(guān)注企業(yè)發(fā)展到逐步關(guān)注社會協(xié)調(diào)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，從原初只關(guān)注一己私利的狹隘項目管理認(rèn)識，逐步轉(zhuǎn)變到合作共贏、資源協(xié)調(diào)發(fā)展的共識上來。并不斷提煉科學(xué)發(fā)展觀內(nèi)涵，更新陳舊觀念，豐富深化企業(yè)發(fā)展理念，把全員的全面發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)，堅持歷史尺度和價值尺度的高度統(tǒng)一。將全面協(xié)調(diào)、持續(xù)發(fā)展理念貫穿于項目管理的全過程，促進(jìn)人與自然的和諧，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人口、資源、環(huán)境相協(xié)調(diào)，堅持走生產(chǎn)發(fā)展、生活富裕、生態(tài)良好的文明發(fā)展道路。

3.2 以科學(xué)發(fā)展觀為依據(jù)，不斷進(jìn)行體制創(chuàng)新

這就要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合企業(yè)實際進(jìn)行體制、機(jī)制創(chuàng)新，通過不斷完善企業(yè)的體系制度，使經(jīng)營管理人員職責(zé)明晰、責(zé)任到人，獎罰有據(jù)，進(jìn)一步煥發(fā)企業(yè)生機(jī)和活力；通過營造適宜的人才機(jī)制、分配制度和激勵機(jī)制，充分發(fā)揮各類人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性；通過對各類人才進(jìn)行分類培訓(xùn)，重點培養(yǎng)，提高全員的學(xué)習(xí)能力、實踐能力和創(chuàng)新能力，形成想干事的人有機(jī)會、能干事的人有舞臺、會干事的人有位置的良好環(huán)境，從根本上煥發(fā)員工的主人翁意識。

3.3 以科學(xué)發(fā)展觀為依據(jù)，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新

項目管理的實質(zhì)就是運用工程技術(shù)和管理經(jīng)驗，對工程項目進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。涉及到技術(shù)管理、經(jīng)濟(jì)管理、合同管理、組織管理和工作協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)板塊，對相應(yīng)的工作內(nèi)容、方式、方法、范圍和深度均有著特殊的要求，這就要求項目管理人員結(jié)合工程項目實踐，探索研究形成不同層次、不同規(guī)模、不同專業(yè)系統(tǒng)的管理經(jīng)驗。

只有充分內(nèi)化科學(xué)發(fā)展觀的精神實質(zhì)，通過不斷深化觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，才能真正解決當(dāng)前項目管理四大控制的不足。

4 結(jié)語

總之，科學(xué)發(fā)展觀不是標(biāo)語、不是口號，而是行動的指南，是實踐的向?qū)?，在核電項目管理過程中可以看到科學(xué)發(fā)展觀實踐的縮影，同時科學(xué)發(fā)展觀也為核電項目管理提升指明了方向。只有將科學(xué)發(fā)展觀的精神實質(zhì)與核電項目管理理論方法緊密結(jié)合，才能協(xié)調(diào)好、統(tǒng)籌好、均衡好各方因素，解決好安全、質(zhì)量、成本、進(jìn)度這幾對矛盾，取得切實長遠(yuǎn)的效益。

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作者簡介：任曉飛（1984-），男，安徽人，三門核電有限公司工程師，研究生，研究方向：核電工程管理。

（責(zé)任編輯：周 瓊）