淺談施工企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題

王平

摘要：目前，我國(guó)施工企業(yè)的利潤(rùn)空間正逐步被壓縮，經(jīng)濟(jì)效益逐年下降，有的項(xiàng)目甚至虧損，這說(shuō)明原有的項(xiàng)目管理形式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。文章先理清施工企業(yè)成本與成本控制的概念，再通過(guò)分析施工企業(yè)在成本控制中存在的問(wèn)題，有針對(duì)性地提出在施工企業(yè)成本控制中如何有效提高其經(jīng)濟(jì)效益，并以勞務(wù)成本控制進(jìn)行舉例分析。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本控制；項(xiàng)目管理；經(jīng)濟(jì)效益；勞務(wù)成本 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F426 文章編號(hào)：1009-2374（2017）04-0175-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.04.088

目前我國(guó)的建筑市場(chǎng)已完全成熟，施工企業(yè)的利潤(rùn)空間一步步被壓縮，經(jīng)濟(jì)效益逐年下降，有的項(xiàng)目甚至虧損，這足以說(shuō)明原有的項(xiàng)目管理形式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，在這種情況下，成本控制與管理就顯得尤其重要。

1 施工企業(yè)成本控制

以公司下達(dá)的責(zé)任成本為控制目標(biāo)，通過(guò)項(xiàng)目管理策劃、施工組織優(yōu)化、工期質(zhì)量安全管理以及成本過(guò)程控制等管理措施和方法，使項(xiàng)目成本嚴(yán)格控制在責(zé)任成本范圍之內(nèi)的各項(xiàng)管理活動(dòng)。

2 施工企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題

2.1 成本控制意識(shí)薄弱

早期成立的建筑企業(yè)中部分老觀念、老套路嚴(yán)重影響當(dāng)前形式下的建筑業(yè)施工成本的控制。

例如在許多工程項(xiàng)目實(shí)際管理中，各個(gè)部門的職能分配不夠合理。部門之外的領(lǐng)域知識(shí)完全空白且相互基本不溝通。這種情況看上去分工明確，卻往往過(guò)于明確，并不利于目前工程項(xiàng)目需要的綜合管理。一個(gè)項(xiàng)目的活動(dòng)開展，需要各個(gè)部門之間有效的配合，雖然行業(yè)有專攻，但是如果部門之間的管理人員完全不懂對(duì)方部門的技術(shù)知識(shí)，就難以相互合作。比如施工技術(shù)相關(guān)人員在制定施工組織設(shè)計(jì)時(shí)，通常只考慮了技術(shù)方案的可行性，而忽略了項(xiàng)目成本的經(jīng)濟(jì)性。成本管理人員刻意注重了項(xiàng)目成本的經(jīng)濟(jì)性，而在項(xiàng)目可實(shí)施性的問(wèn)題上起了爭(zhēng)執(zhí)。另外，有時(shí)候?yàn)榱颂崆俺~完成制定的施工任務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理層人員一味要求增加人力、材料、機(jī)械的投入，從而極大地增加了項(xiàng)目成本。

2.2 標(biāo)前成本控制

成本控制應(yīng)該是貫穿于工程的整個(gè)階段，但是有些企業(yè)只注重項(xiàng)目施工中及收尾后的成本控制，而忽略了標(biāo)前成本控制。在一個(gè)施工項(xiàng)目前期的設(shè)計(jì)階段，比如現(xiàn)場(chǎng)周邊考察、地質(zhì)斟探、地材采購(gòu)等，很大程度上直接影響了整個(gè)施工項(xiàng)目的投資與工期。成本控制方案不具體，責(zé)任不明確。

大部分施工企業(yè)在合同簽訂后，對(duì)合同清單未做詳細(xì)分解，未把清單中各清單項(xiàng)目的成本控制要點(diǎn)落實(shí)到相應(yīng)的部門甚至責(zé)任到人，施工過(guò)程中出現(xiàn)成本控制方向不明確、成本控制責(zé)任人不明確的情況。具體表現(xiàn)在管理人員只管做本崗位的工作，卻不管如果在節(jié)約成本的情況下去完成本崗位的工作，項(xiàng)目成本在無(wú)形中流失，而且往往不到完工不清楚整個(gè)項(xiàng)目的盈虧情況。

3 如何做好成本控制

3.1 加強(qiáng)成本控制意識(shí)、明確責(zé)任、提高主觀能動(dòng)性

3.1.1 提高管理人員綜合素質(zhì)。加大成本管理的宣傳力度，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工及協(xié)力隊(duì)成員的成本控制意識(shí)，人人心中都有參與成本控制的熱情和積極態(tài)度。

3.1.2 有目標(biāo)有責(zé)任。項(xiàng)目開工前合理確定項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本，將目標(biāo)責(zé)任成本分解到每一個(gè)部門，確定部門目標(biāo)成本，每個(gè)部門依據(jù)項(xiàng)目給本部門劃定的成本，對(duì)本部門的各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行控制；責(zé)任到人，每個(gè)部門應(yīng)建立部門內(nèi)部責(zé)任矩陣，將成本控制的具體事務(wù)責(zé)任到人，同時(shí)將責(zé)任人的責(zé)任成本控制情況納入收入考核之中，將項(xiàng)目成本控制與個(gè)人收入掛鉤。

3.1.3 有獎(jiǎng)勵(lì)有干勁。當(dāng)項(xiàng)目實(shí)際成本有效的控制在目標(biāo)成本，甚至于項(xiàng)目實(shí)際成本控制在目標(biāo)成本之下時(shí)，企業(yè)應(yīng)有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

3.2 加強(qiáng)全過(guò)程動(dòng)態(tài)成本控制

成本動(dòng)態(tài)控制是全過(guò)程性的。隨著項(xiàng)目的進(jìn)程，有著不同階段性的目標(biāo)，投標(biāo)階段在保證中標(biāo)的前提下，就應(yīng)該有成本控制預(yù)案；施工準(zhǔn)備階段的成本控制是確定成本目標(biāo)、制訂成本控制的方案。而到了竣工階段成本盈虧已成定局，所以這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。

例如在前期的投標(biāo)階段，合理預(yù)測(cè)工程項(xiàng)目的成本，綜合考慮項(xiàng)目利潤(rùn)，然后編制競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的投標(biāo)報(bào)價(jià)，同時(shí)保證利潤(rùn)最大化，這就為施工企業(yè)的成本控制開了一個(gè)很好的頭。接下來(lái)就是施工準(zhǔn)備階段，在編制施工組織設(shè)計(jì)時(shí)，不僅僅要關(guān)注技術(shù)方案的可行性，還要綜合考慮各施工方案的經(jīng)濟(jì)效益，以實(shí)現(xiàn)其整體利潤(rùn)最大化。在工程項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收階段，為控制成本，務(wù)必縮短收尾時(shí)間，降低收尾階段的成本支出。但是在實(shí)際的工程項(xiàng)目施工過(guò)程中，往往存在這樣一個(gè)普遍現(xiàn)象，前一個(gè)項(xiàng)目還未完工，一部分的人員就轉(zhuǎn)入下一個(gè)項(xiàng)目，以至于賬目混亂、責(zé)任人不明了等情況發(fā)生。因此，縮短收尾時(shí)間、按期完工、明確各責(zé)任人，從而方能控制成本。

3.3 工程項(xiàng)目施工過(guò)程中具體成本控制措施

在人工成本上，可以這樣做：（1）可以精簡(jiǎn)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)降低管理成本；（2）控制勞務(wù)分包單價(jià)，控制勞務(wù)隊(duì)伍數(shù)量、做好勞務(wù)招標(biāo)，提前了解勞務(wù)隊(duì)伍綜合實(shí)力，過(guò)程中做好勞務(wù)隊(duì)伍管理；（3）優(yōu)化施工方案，提高勞務(wù)隊(duì)伍施工效率，確保項(xiàng)目工期。

在機(jī)械使用上結(jié)合其實(shí)際情況，首先考慮使用企業(yè)自有設(shè)備，不足的情況下采用經(jīng)營(yíng)租賃形式，大型設(shè)備采用招標(biāo)方式確定出租方。做好機(jī)械選配和合理利用，在使用過(guò)程中做好保養(yǎng)修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，避免窩工及低效率運(yùn)作。

在變更索賠上，加強(qiáng)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)及技能，最大程度地保證企業(yè)損失足額地得到補(bǔ)償，變更索賠也是過(guò)程管理，在施工準(zhǔn)備階段做好變更索賠策劃，成立變更索賠管理小組、責(zé)任到人，按照合同規(guī)定的程序，及時(shí)收集一手資料提高索賠可靠性，同時(shí)及時(shí)有效地與現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理工程師進(jìn)行溝通、確認(rèn)為索賠提供有效的依據(jù)。

工期是最大的成本，合理縮短工期是降低成本最直接有效的方法，這就要求管理層精心策劃、科學(xué)周密組織安排，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，制定有效可行并能提高員工積極性的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰制度。

3.4 舉例說(shuō)明

現(xiàn)今施工項(xiàng)目大多采用引進(jìn)勞務(wù)隊(duì)伍的形式來(lái)進(jìn)行施工。項(xiàng)目部對(duì)勞務(wù)單價(jià)的控制、勞務(wù)隊(duì)伍的引進(jìn)與管理顯得尤為重要。

3.4.1 勞務(wù)隊(duì)伍控制。（1）認(rèn)真分析投標(biāo)單價(jià)，分解項(xiàng)目成本，參照以往勞務(wù)分包單價(jià)，控制合理勞務(wù)分包價(jià)格。保證項(xiàng)目利潤(rùn)的同時(shí)讓勞務(wù)隊(duì)伍獲得一定利潤(rùn)，確保勞務(wù)隊(duì)伍的施工熱情；（2）嚴(yán)格勞務(wù)隊(duì)伍審查，嚴(yán)禁資質(zhì)不全或掛靠隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)施工，同時(shí)培養(yǎng)一批長(zhǎng)期跟公司合作的合格勞務(wù)隊(duì)伍；（3）控制勞務(wù)隊(duì)伍數(shù)量，盡量選擇施工能力強(qiáng)的勞務(wù)隊(duì)伍，給予其足夠的工作量，縮減其施工成本，同時(shí)也降低項(xiàng)目管理難度，達(dá)到雙贏的目的；（4）勞務(wù)對(duì)下屬的工人素質(zhì)也是成本控制的關(guān)鍵，在項(xiàng)目管理過(guò)程中，加強(qiáng)工人的安全質(zhì)量意識(shí)，提高其工作技能及工作效率，避免返工現(xiàn)象及安全質(zhì)量事故的發(fā)生。

3.4.2 做好臨時(shí)工程勞務(wù)成本控制。工程施工項(xiàng)目由于臨時(shí)工程的項(xiàng)目多、工程量小、金額小等，往往得不到項(xiàng)目上的重視，導(dǎo)致臨時(shí)工程實(shí)際成本遠(yuǎn)超出預(yù)期成本。應(yīng)從以下三個(gè)方面對(duì)成本進(jìn)行控制：（1）項(xiàng)目在面對(duì)臨時(shí)工程時(shí)應(yīng)由項(xiàng)目技術(shù)部門及時(shí)計(jì)算出臨時(shí)設(shè)施、土石方等的工程量，做到數(shù)據(jù)詳實(shí)、有據(jù)可查；（2）小臨勞務(wù)隊(duì)伍選擇時(shí)，盡可能將類似工程進(jìn)行集體招標(biāo)，以較大工程量來(lái)吸引勞務(wù)隊(duì)伍競(jìng)標(biāo)，降低臨時(shí)工程的分包單價(jià)；（3）臨時(shí)工程結(jié)算時(shí)應(yīng)嚴(yán)格按照?qǐng)D紙量進(jìn)行結(jié)算，對(duì)過(guò)程中必須增加的工程量，應(yīng)及時(shí)由工程部確認(rèn)，下達(dá)新的施工圖紙或工程事項(xiàng)通知單。

例：某項(xiàng)目由多家公司分不同標(biāo)段進(jìn)行施工，其中甲公司進(jìn)場(chǎng)后未進(jìn)行勞務(wù)資源策劃，過(guò)程中不斷引進(jìn)新隊(duì)伍，僅鉆孔樁施工隊(duì)伍數(shù)量達(dá)15家之多（過(guò)程中多家隊(duì)伍退場(chǎng)），鉆孔樁單價(jià)在原來(lái)平均430元/m的基礎(chǔ)上，上升至平均560元/m，整體平均價(jià)格高達(dá)490元/m；而相鄰的乙公司通過(guò)提前策劃、統(tǒng)一招標(biāo)，僅引進(jìn)3家長(zhǎng)期合作的大型鉆孔樁施工隊(duì)伍（此3家隊(duì)伍完成了乙公司承包標(biāo)段的所有鉆孔樁施工），施工單價(jià)牢牢控制在440元/m。甲乙兩家公司在鉆孔樁延米數(shù)（45000m）相差不遠(yuǎn)的情況下，乙公司的鉆孔樁施工費(fèi)用比甲公司多盈利220萬(wàn)元。由此可見勞務(wù)隊(duì)伍資源提前策劃，勞務(wù)隊(duì)伍數(shù)量控制、勞務(wù)分包單價(jià)控制對(duì)項(xiàng)目成本控制的重要性。

總而言之，控制工程成本貫穿于一個(gè)項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程，涉及到項(xiàng)目部各部門的工作，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、全過(guò)程的控制。只有提高施工企業(yè)全體員工對(duì)成本控制的意識(shí)，加強(qiáng)各階段的管控，從人工、材料、機(jī)械、工期、變更索賠等各個(gè)方面逐一突破，去系統(tǒng)化、信息化、規(guī)范化地控制施工企業(yè)成本，爭(zhēng)取以最低的投入獲得更高的效益，以提高施工企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（責(zé)任編輯：周 瓊）