變革之路

鐘欣軒

經(jīng)過五年的推進落地，中航工業(yè)南京機電形成了用科學管理指導生產(chǎn)經(jīng)營的管理創(chuàng)新氛圍，也為企業(yè)開辟出一條遠景無限的康莊大道。

在剛剛收官的“十二五”，中航工業(yè)南京機電領導班子面對發(fā)展瓶頸，立足生產(chǎn)經(jīng)營，在干部職工中營造精益管理思維。經(jīng)過五年的推進落地，中航工業(yè)南京機電形成了用科學管理指導生產(chǎn)經(jīng)營的管理創(chuàng)新氛圍，也為企業(yè)開辟出一條遠景無限的康莊大道。

2015年，在員工人數(shù)基本保持不變的情況下，南京機電營業(yè)收入較2011年實現(xiàn)了翻番，以年均16%的增幅跨越式增長，利潤達到2.47億元，獲得集團級以上科技成果獎53項，獲得授權專利199項。

在經(jīng)營“脫胎換骨”的同時，南京機電管理創(chuàng)新也取得累累碩果：2011年，精益六西格瑪和市場管理體系達標；2012年，主機對供應商交付及質量綜合排名由后10名躍升為銀牌；2013年至2015年，員工積極參與管理提升，在國防企協(xié)、中航工業(yè)、中質協(xié)多次獲得管理創(chuàng)新成果獎。

敏捷之基：循序漸進內(nèi)生增長

成果的達成絕非朝夕之功。南京機電在前進的過程中也曾瓶頸迭出。2010年度的中航工業(yè)六西格瑪達標評比，南京機電未能獲得通過成為單位管理變革決策的重要轉折點。

“變則通，不變則壅”。南京機電領導班子意識到發(fā)展困境的癥結在運營體制和管理方法的不適應，變革已是勢在必行、迫在眉睫。南京機電領導班子確立了引入精益六西格瑪管理進行全面管理變革的思路，并制定了三步走的規(guī)劃，循序漸進地推進管理提升。第一階段，喚醒員工改進意識，提升解決問題的能力，構建管理提升的基礎；第二階段，針對問題，應用科學管理方法持續(xù)改進；第三階段，以長遠戰(zhàn)略為導向，著手搭建南京機電的運營管理體系，實現(xiàn)各業(yè)務系統(tǒng)的協(xié)同發(fā)展。

第一階段：喚醒意識塑造能力

2011年被稱為南京機電的變革元年。在這一階段，南京機電以“精益”思想為引領，通過開展梳理診斷、群策群力、領導驅動、開展培訓、廣泛宣傳等一系列活動，在南京機電上下實現(xiàn)了轉變思維模式、培養(yǎng)管理人才的新局面。

梳理診斷是一記重錘，圍繞科研、生產(chǎn)、管理和外場服務等領域進行全流程梳理，引導大家眼睛向內(nèi)，用數(shù)據(jù)和事實一針見血的指出問題癥結所在，讓廣大干部員工意識到，問題有源可溯，改進有路可循，改變勢在必行。

群策群力是團結業(yè)務骨干、解決問題的重要手段。從2011年到2013年，連續(xù)三年的群策群力活動，使員工的態(tài)度，經(jīng)歷了從被動參與，到積極投入，再到自主自發(fā)的轉變，而在“風聲雨聲爭論聲”中形成的行動方案也在后續(xù)的經(jīng)營決策和日常研產(chǎn)中逐一落地，員工團隊意識漸成合力。

連續(xù)三年的群策群力活動，使員工的態(tài)度經(jīng)歷了從被動參與，到積極投入，再到自主自發(fā)的轉變，而在“風聲雨聲爭論聲”中形成的行動方案也在后續(xù)的經(jīng)營決策和日常研產(chǎn)中逐一落地，員工團隊意識漸成合力。

在人才培養(yǎng)方面，領導班子親自在中層干部和員工骨干中挑選精兵強將，開展了以精益六西格瑪為主的科學管理方法培訓。幾年下來，南京機電上下形成了學習力是精益管理推進基礎的共識，中高層和技術骨干基本實現(xiàn)綠帶和黑帶的覆蓋；班組長全部接受精益黃帶培訓；基層員工也通過黃帶培訓、精益天天講課程等，普及科學管理理念。

文化宣傳是南京機電推進管理創(chuàng)新工作的重要手段。南京機電充分運用各種輿論工具和宣傳載體，廣泛開展了管理理念宣傳，對參與管理推進的職能部門、干部員工專訪和跟蹤報道，讓廣大職工了解關注南京機電實施管理創(chuàng)新的目的、項目和進展情況，為管理創(chuàng)新工作的順利實施營造了良好的輿論和文化氛圍。每年策劃“管理創(chuàng)新領導日活動”，同時通過行業(yè)內(nèi)外媒體報道，擴大管理創(chuàng)新在干部員工和行業(yè)內(nèi)外的影響力，也為南京機電創(chuàng)新發(fā)展源源不斷輸送著求新求變的正能量。

第二階段：問題導向持續(xù)改進

通過第一階段的基礎工作，員工應對管理問題的能力和變革創(chuàng)新的意識有了很大提升，但諸如市場拓展方向不明晰、科研進度阻滯、交付周期長、供應商意識不足等改善效果不甚理想。為了解決這些問題，南京機電開展了第二階段的工作：結合主價值鏈的業(yè)南京機電第五屆管理創(chuàng)新“領導日”活動頒獎現(xiàn)場務，以問題為導向，圍繞整體目標開展價值流改進活動，在核心業(yè)務板塊，開展大客戶管理、創(chuàng)新研發(fā)管理、精益單元試點、全生命周期服務；在支撐的職能板塊，開展組織變革、人力資源管理、質量管理精細化、信息化建設，并搭建持續(xù)改進體系。

在市場開發(fā)業(yè)務中，開展“片區(qū)管理+大客戶”管理，通過整合內(nèi)部資源、優(yōu)化管理職能、走訪主機廠和設立辦事處，主動了解客戶需求，實現(xiàn)內(nèi)部快速反應，提升服務保障能力。針對重大項目實施全生命周期管理，成立項目辦及專項團隊，保障重點項目的科研試制。

南京機電的管理創(chuàng)新已逐漸具有了“新陳代謝”的功能，舊有的管理方法論會隨著生產(chǎn)能力、技術水平和客戶需求的改變而調(diào)整，新的“精益”成果正不斷涌現(xiàn)。

在產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務中，從技術基礎、業(yè)務流程、IT支持三個方面，有針對性地開展了業(yè)務分層、三化工作、基于MBSE的研發(fā)流程和協(xié)同研發(fā)環(huán)境PDM。通過業(yè)務分層，將產(chǎn)品按序列展開，并形成可視化的專業(yè)發(fā)展規(guī)劃和可視化的產(chǎn)品和技術架構。通過基于產(chǎn)品通用化、系列化、模塊化推行的“三化”工作，形成研發(fā)業(yè)務的統(tǒng)一標準，規(guī)范各類產(chǎn)品的標準明細配置，構建標準件、通用件等的三維數(shù)據(jù)模型庫，最終實現(xiàn)設計的直接調(diào)用。南京機電引入基于模型的系統(tǒng)工程方法論，優(yōu)化研發(fā)流程，自上而下地進行產(chǎn)品設計。高效率的產(chǎn)品研發(fā)也離不開IT系統(tǒng)的支持。2015年1月，PDM系統(tǒng)正式上線運行。通過PDM增進循環(huán)式的實施過程，把人、技術、管理三者緊密結合在一起，實現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)流程化管理、集成團隊建設和協(xié)同設計。數(shù)據(jù)顯示，通過改善，某產(chǎn)品的研制周期縮短了2/3，某燃油泵產(chǎn)品在10天內(nèi)完成了協(xié)同設計和制造，某產(chǎn)品的三化設計，節(jié)約成本一百多萬元……

在生產(chǎn)制造業(yè)務上，初步進行精益化生產(chǎn)方式的試點，完成零件分族分類，c類零件外協(xié)，A/B類零件自制，進行整體單元規(guī)劃，構思AOS工廠，建設第一個標桿精益單元葉輪單元?；A工藝管理的改善，使標準件品種、各類材料品種大幅下降，極大地降低了材料管理、工藝管理和生產(chǎn)管理的復雜度，提高了生產(chǎn)效率。

在此基礎上，對軍品零部件形成了整體單元規(guī)劃。2013年5月，南京機電葉輪精益單元實現(xiàn)投產(chǎn)。在科學流程管理方案運行下，單批次產(chǎn)品的生產(chǎn)周期從163天縮短至19天，訂單實現(xiàn)100%交付。在葉輪精益單元成功試點的基礎上，公司將精益理念引入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并在驗證后加以推廣。截止2015年底，共規(guī)劃了17個精益單元和1個功能型單元。

搭建改進改善體系成為南京機電在管理創(chuàng)新工作中的又一成果，該體系下設持續(xù)改善、自主改善、現(xiàn)場快贏、合理化建議四個平臺。2012年以來，員工累計完成了917項典型問題的改善，結余約4000萬元，降本增效作用顯著。更重要的是在廣大員工培養(yǎng)起“人人有改善的能力、事事有改善的空間”的價值理念，逐步形成了關注流程、系統(tǒng)思考、團隊協(xié)作、數(shù)據(jù)說話和持續(xù)改進的思維模式。

第三階段體系協(xié)同系統(tǒng)變革

南京機電領導班子認真梳理了管理變革創(chuàng)新工作第二階段，他們認識到，在現(xiàn)有的資產(chǎn)和人員規(guī)模限制下，針對單方面的管理提升已難以適應快速發(fā)展的需要。如想在“十三五”期間完成南京機電經(jīng)濟總收入再翻一番的目標，需要投入力量搭建符合本身特質的科學的運營管理體系，實現(xiàn)體系化的變革。

南京機電以集團AOS體系建設為契機，積極探索生產(chǎn)體系、研發(fā)體系和組織架構的系統(tǒng)性轉型。

研發(fā)方面，對標系統(tǒng)工程國際標準，逐步從協(xié)同研發(fā)環(huán)境延伸到A-IPD，完成了A-IPD的整體規(guī)劃。預計在“十三五”期間分步實施，建成落地。組織架構方面，持續(xù)推進職能下沉，在“十二五”期間，通過二級質量管理體系，實現(xiàn)了質量職能的下沉，邁出了組織架構轉型的第一步。

生產(chǎn)方面，南京機電著力打造AOS工廠，將它作為探索生產(chǎn)模式轉型的試驗田、未來卓越零件制造中心的樣板和運營管理人才的培養(yǎng)基地。幾年下來，管理創(chuàng)新的觀念已深入人心，遍及南京機電全流程。更值得斤欠喜的是，南京機電的管理創(chuàng)新已逐漸具有了“新陳代謝”的功能，舊有的管理方法論會隨著生產(chǎn)能力、技術水平和客戶需求的改變而調(diào)整，新的“精益”成果正不斷涌現(xiàn)。

超越之路：對標先進展望未來

為實現(xiàn)“引領航空機電新發(fā)展、成為國際化卓越強者”愿景目標，南京機電將通過技術領先、系統(tǒng)集成、生產(chǎn)組織方式領先、市場與服務領先引領行業(yè)新發(fā)展，通過深化國際合作，提升管理水平，拓展國際市場，實現(xiàn)國際接軌。

“十三五”期間，南京機電明確了在民用航空、軍用航空、非航空防務三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展的業(yè)務定位和“1+2”的產(chǎn)業(yè)管控構架。軍用航空，采用總部加集成供應鏈支撐的事業(yè)部制進行管控，著力提供系統(tǒng)化解決方案，保持和擴大航空機電市場的領先地位；對于民用航空，采用戰(zhàn)略管控和運營管控相結合的形式，瞄準世界市場，成為一級系統(tǒng)供應商；對于非航空產(chǎn)業(yè)，采用戰(zhàn)略管控與財務管控相結合的形式，開發(fā)高附加值、高技術門檻的產(chǎn)品，成為知名供應商。為了實現(xiàn)三大產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營目標，未來的五年里，南京機電將始終以對標國內(nèi)外先進，完成研發(fā)、制造和組織架構的變革，全面建成適合南京機電的運營管理體系。

2016年1月9日，南京機電第五次管理創(chuàng)新成果交流會上，南京機電總經(jīng)理焦裕松指出，回顧“十二五”付出的努力，單位和員工的思維模式已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，逐步形成了以“質優(yōu)敏動”為精髓的敏捷文化，成為快速發(fā)展、激情超越的巨大推動力?！笆濉?，有了敏捷文化的滋養(yǎng)和塑造，有了全體員工對變革的信心、對發(fā)展的希望，管理創(chuàng)新將成為南京機電推動敏捷爭先，變革前行的基礎，也是南京機電實現(xiàn)愿景目標的不竭動力。

惟變革者進，惟創(chuàng)新者強。揚起變革、敏捷、超越的風帆，中航工業(yè)南京機電正在實現(xiàn)愿景的征途上高歌遠航。