如何用文化管理企業(yè)

孫陶然

今天，想跟大家分享的主題是“用文化管公司”。創(chuàng)始人是公司的締造者和管理者。怎么管公司？我相信每個(gè)人都有各種各樣的招，但其實(shí)這里有很多共性。

我認(rèn)為，創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)分為物理層面和精神層面。

物理層面大家都很熟悉，給公司起個(gè)名字，租一個(gè)辦公地點(diǎn)，招人，設(shè)定部門和職責(zé)。這是物理層面創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)。但任何一個(gè)企業(yè)，在精神層面也應(yīng)予以創(chuàng)辦，創(chuàng)始人責(zé)無旁貸。

精神層面的創(chuàng)辦就是指要確定企業(yè)文化。如果你為企業(yè)確定了企業(yè)文化，那我認(rèn)為這才算真正意義上的創(chuàng)辦好了一家企業(yè)。而且，未來在管理公司的過程中，最重要的也是要圍繞著文化來管理公司。

今天跟大家分享怎么用文化管理公司。

板塊一：核心價(jià)值觀

很多人認(rèn)為，企業(yè)文化是大公司的專利，說我的企業(yè)還小，是不是就不要搞這些復(fù)雜的東西？其實(shí)，越是小的公司，越需要有自己的文化。

拉卡拉的核心價(jià)值觀有五條：求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新、協(xié)同、分享。每個(gè)企業(yè)都會選取一些詞來凝練它的價(jià)值觀，但最重要的是，如何把它貫徹到業(yè)務(wù)中去。

舉個(gè)極端例子，有些企業(yè)的價(jià)值觀就是不擇手段賺到錢；有些企業(yè)會把走正道作為核心價(jià)值觀，這兩種企業(yè)就會做出不一樣的事情來。

不是一路人，不進(jìn)一家門。你要根據(jù)自己的核心價(jià)值觀去選人。慢慢，你的企業(yè)就會形成統(tǒng)一的風(fēng)格。

板塊二：12條令

拉卡拉公司提煉了12條紀(jì)律，要求所有員工必須遵守。例如，“三條總結(jié)”——任何一件事情，必須能提煉出三條總結(jié)，如果不能，就說明你沒有說清楚。我們怎么管公司？講三條。我們怎么開年會？講三條。我們怎么組織這個(gè)課？講三條。

我們強(qiáng)調(diào)要回復(fù)確認(rèn)指令，當(dāng)你收到上級指令的時(shí)候，要第一時(shí)間告訴上級我收到了，如果你需要很長時(shí)間才能完成這個(gè)指令，那你需要告訴上級：自己大概需要幾天時(shí)間，以及怎么完成。

這些事情看似很小，但是它確實(shí)是隊(duì)伍能形成良好的溝通習(xí)慣和戰(zhàn)斗力的核心。我們列了12條，包括怎么思考、怎么行動、怎么寫報(bào)告，把這些貼在墻上，實(shí)際工作中也這樣要求。

核心價(jià)值觀和12條令，是我們讓一個(gè)組織能夠形成基本的紀(jì)律和基本協(xié)同非常關(guān)鍵的地方。

板塊三：16字方法論

先問目的，再做推演，親自打樣，及時(shí)復(fù)盤。這是我們思考問題和解決問題的方法。

做任何一件事情，你首先要問目的。例如，我們的同行已經(jīng)開始做某一個(gè)產(chǎn)品了，我們現(xiàn)在也要去做這個(gè)產(chǎn)品。那好，這件事情的目的是什么？這是第一步，先問目的。

如果我們把目的問清楚，手頭至少有一半的事是不用做的。你是因?yàn)檫@是最時(shí)髦的事才去做，還是競爭對手也在做這件事，自己才這樣做？把每件事情的目的問清楚。你會發(fā)現(xiàn)，有大量事情是你不該做的。

第二步，再做推演。一件事要做，我們需要制定一個(gè)詳細(xì)計(jì)劃，但不能馬上就實(shí)施，我們要做推演。推演是軍事上的一個(gè)術(shù)語，你看所有戰(zhàn)爭片，指揮官前面都有一個(gè)沙盤，在上面擺著兩軍的部署。指揮官會去模擬一下從哪邊進(jìn)攻，如果敵人反擊又要怎么應(yīng)對。

在經(jīng)營中我們也要求，在實(shí)施計(jì)劃之前，要先去推演和模擬這個(gè)計(jì)劃的執(zhí)行。如果我們推演這個(gè)計(jì)劃是可行的，那就可以進(jìn)入到第三個(gè)環(huán)節(jié)：親自打樣。

一個(gè)計(jì)劃在大規(guī)模正式實(shí)施之前，我們要求必須試點(diǎn)。而且在試點(diǎn)的時(shí)候，一把手要親自去做，并找到實(shí)施這個(gè)計(jì)劃的可行方法。

最后一步，及時(shí)復(fù)盤。我們要求及時(shí)通過復(fù)盤來總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以更好地去執(zhí)行計(jì)劃。

這四步是我們要求所有干部做事時(shí)候必須遵循的步驟。雖然看起來很簡單，但是這些方法論是讓80%的人在80%的情況下能夠達(dá)到80分的唯一指導(dǎo)，尤其是當(dāng)公司體系大了之后，每個(gè)人會有不同的管理風(fēng)格和做事方法。

板塊四：執(zhí)行四步法

干部管人的方法，也只有四步：設(shè)目標(biāo)，控進(jìn)度，抓考評，理規(guī)范。

設(shè)定抬起腳就能夠著的目標(biāo)。你既不能設(shè)那種彎腰從地上撿蘋果的目標(biāo)，也不要設(shè)天上摘月亮的目標(biāo)。比如我們下面的手環(huán)公司，他們在定2017年目標(biāo)的時(shí)候，可能做到150萬臺，最后定的是200萬臺。這就是非常合理的目標(biāo)。

如果目標(biāo)遙不可及，會有兩種結(jié)果：1、動作完全變形，為了做到500萬臺可能需要鋪更大的攤子，或者要采取一系列為了那個(gè)目標(biāo)的做法，但這個(gè)目標(biāo)其實(shí)從本質(zhì)上是做不到的，那么變形的動作就都是錯(cuò)的。2、經(jīng)過大量努力之后，這個(gè)目標(biāo)還是沒有達(dá)成，士氣就會垮掉。所以，目標(biāo)一定要科學(xué)合理。

設(shè)目標(biāo)之后就要控進(jìn)度。我們講，要“管一層、看兩層”。管一層是說直接對你匯報(bào)的人。但是，你只盯著他還不能保證你的目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)，你還要看下面那一層員工。

我們內(nèi)部有一個(gè)周報(bào)制度，要求每周一上午12點(diǎn)，必須提交你上周簡單的工作回顧和這周重要的工作設(shè)想，發(fā)給你的直接上級，抄送給你上級的上級。這就是我們?yōu)樨瀼乜剡M(jìn)度做的。前提是在你看到下級的下級在做什么的時(shí)候，基本上可以判斷，你的下級目標(biāo)會怎么樣。用“管一層、看兩層”這樣的方式來控進(jìn)度，確保目標(biāo)達(dá)成。

我們文化還講及時(shí)匯報(bào)，就是指在執(zhí)行過程中發(fā)生重大情況，你要及時(shí)通報(bào)給上級。

第三，抓考評。到了期末的時(shí)候，一定要考評，定了目標(biāo)不考評、不獎懲，比沒有目標(biāo)還差。我們強(qiáng)調(diào)要一對一考評，提出的是什么目標(biāo)，現(xiàn)在做到了什么程度，應(yīng)該怎么獎和罰。

最后一步，理規(guī)范。在做的過程中要不斷的整理規(guī)范和制度，任正非在華為也強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)。當(dāng)你把一類事情，能夠整理出規(guī)范時(shí)，交給任何一個(gè)人都可以做的很好。

企業(yè)的發(fā)展過程是不斷理規(guī)范的過程，但我們也要防止把規(guī)范越理越厚。我看到，很多企業(yè)的管理制度厚厚一撂，讀都讀不下來，怎么能貫徹下去呢？

規(guī)范一定要簡練。拋開具體的業(yè)務(wù)內(nèi)容不談，拉卡拉可以把所有的規(guī)章制度全部丟掉，只要五個(gè)板塊的文化就行了。這是拉卡拉所有制度的最高凝練，其他制度都是在詮釋這五個(gè)文化的要求。

這些東西配套起來，核心就要一點(diǎn)：簡單。所以，我們既強(qiáng)調(diào)理規(guī)范，又強(qiáng)調(diào)把規(guī)范理簡單，只做必要的規(guī)范。因?yàn)楫?dāng)你只管必須管的事、只管少量事的時(shí)候，一定能把它管好。倒過來看，一個(gè)掌握了執(zhí)行四步法的人，其實(shí)他已經(jīng)基本學(xué)會怎么管人了。

我們做公司最重要的是，要讓80%的人都能夠做到80分。所有公司不斷有新人加入，但新人和舊人之間，新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)之間，怎么能夠步調(diào)一致，整體的水準(zhǔn)怎么達(dá)到優(yōu)良，就靠宣貫?zāi)愕奈幕?/p>

板塊五：管理三要素

這是柳傳志總結(jié)到的——搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。

如何定戰(zhàn)略？

今天我們強(qiáng)調(diào)用文化管公司。作為一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人，我們應(yīng)該如何管一家公司？首先是定戰(zhàn)略，分兩類：初創(chuàng)公司的戰(zhàn)略和發(fā)展期公司的戰(zhàn)略。

什么是戰(zhàn)略？書上有各種各樣的定義，對我們來講，就是目的、方法、資源和激勵(lì)。這是拉卡拉的戰(zhàn)略四步法。這四件事，其實(shí)就是戰(zhàn)略。首先，設(shè)定你的目標(biāo)，找到實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的打法，然后配套到相應(yīng)的資源，制定出相應(yīng)的激勵(lì)辦法。

對于初創(chuàng)期公司來講，我認(rèn)為核心戰(zhàn)略只有一個(gè)，就是找到一個(gè)突破口，然后集中力量把這個(gè)突破口撕開。這個(gè)突破口很可能是產(chǎn)品，做出一個(gè)有人愿意買的產(chǎn)品，然后集中精力把這個(gè)產(chǎn)品賣出去，這是初創(chuàng)期公司的戰(zhàn)略。

而對于成熟期的公司，就要有非常清晰的中長期目標(biāo)，有很多人把戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)做戰(zhàn)略的全部，說我們企業(yè)的目標(biāo)是十年增長十倍。這是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)要有相應(yīng)配套的打法，怎樣分階段一步步實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？

我舉拉卡拉的例子，拉卡拉在最初建立的時(shí)候，我們就希望做成一個(gè)綜合性的金融服務(wù)集團(tuán)，這是在十多年前我們就確定的一個(gè)目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)怎么實(shí)現(xiàn)？從支付入手。

我們在做支付的時(shí)候，首先又從便民繳費(fèi)入手。很多人問，你為什么不做線上支付？因?yàn)榫€上支付當(dāng)時(shí)有支付寶，支付寶背靠淘寶。如果你進(jìn)入它的市場，幾乎沒有獲勝的機(jī)會。如果選擇一個(gè)沒有獲勝機(jī)會的戰(zhàn)場，那是一個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略。這也是我們從便民繳費(fèi)切入市場的原因。

當(dāng)把便民繳費(fèi)做起來之后，我們又開始做收單，最終形成我們在支付市場中的地位。然后，我們又用兩年多時(shí)間把信用貸款做起來，進(jìn)入信用貸款市場。同時(shí)，布局征信、理財(cái)產(chǎn)品及其它的牌照。

這是一套清晰的打法，有非常清晰的目標(biāo)。如果沒有現(xiàn)實(shí)可實(shí)現(xiàn)的打法，那你的目標(biāo)就只是空想。

初創(chuàng)企業(yè)容易犯兩個(gè)錯(cuò)誤：把戰(zhàn)略想的過于長遠(yuǎn)和復(fù)雜，事實(shí)上公司在起步期最主要的是活下去，活下去的核心是要有收入，有收入的核心是你要有好產(chǎn)品。很多公司創(chuàng)業(yè)兩三年之后，還沒有找到可以形成規(guī)模收入的產(chǎn)品，這非常可怕。無論你考慮的多么長遠(yuǎn)，無論你做了多少事情，如果你的公司沒有一個(gè)可以帶來收入的產(chǎn)品，你沒有辦法活下去。這是初創(chuàng)期最主要的一個(gè)戰(zhàn)略。

而當(dāng)你渡過初創(chuàng)期之后，確實(shí)要考慮比較長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，制定一個(gè)中長期的目標(biāo)。

目標(biāo)制定之后，最重要的是設(shè)計(jì)打法。創(chuàng)業(yè)黑馬公司是一個(gè)非常成功的戰(zhàn)略案例，為創(chuàng)業(yè)者服務(wù)這是比較長遠(yuǎn)的目標(biāo)，但是進(jìn)入這個(gè)市場，先從媒體開始做起，然后做黑馬營和黑馬大賽，如果沒有這些合理的打法是不可能實(shí)現(xiàn)的。

當(dāng)然，在你設(shè)定了這些打法之后，還要看你的資源配不配套。《亮劍》里，李云龍攻打平安縣城時(shí)，下面的人問他，哪路是主攻？他說每一路都是主攻，因?yàn)樗掷镉猩先f人馬。但如果只有一千人去攻打，就不能采用這種打法，可能采用偷襲的打法。不同的打法事實(shí)上要依托于不同的資源。

最后一個(gè)是激勵(lì)。你的戰(zhàn)略規(guī)劃，一定要有配套的激勵(lì)體系?，F(xiàn)在新創(chuàng)的公司，大家對這方面已經(jīng)很注意了，都知道怎么去分股權(quán)和期權(quán)。

目標(biāo)、打法、資源、激勵(lì)，要統(tǒng)籌系統(tǒng)地形成你的戰(zhàn)略。這是所有創(chuàng)始人最重要的一件事。如果你的戰(zhàn)略制定的好，可以事半功倍，企業(yè)可以發(fā)展的很順；如果你的戰(zhàn)略制定不好，可能付出了非常多的時(shí)間，最后也沒有辦法把企業(yè)發(fā)展起來。

我看到有創(chuàng)業(yè)者說，萬一失敗了就當(dāng)做公益了，創(chuàng)業(yè)肯定不能按照這樣的思路去考慮。我們能不能把創(chuàng)業(yè)的想法實(shí)現(xiàn)，一套合理科學(xué)的戰(zhàn)略是非常重要的基礎(chǔ)。但是，我還想提醒諸位的是，如果你的公司處于起步期，千萬不要把事情做復(fù)雜了，最重要的是做出有人愿意花錢來買的產(chǎn)品。如果沒有對的產(chǎn)品，你就不可能形成收入，沒有收入你的企業(yè)處于坐食山空狀態(tài)，永遠(yuǎn)發(fā)展不起來。

定戰(zhàn)略是創(chuàng)始人責(zé)無旁貸的事，戰(zhàn)略怎么產(chǎn)生？很多人說，要跟團(tuán)隊(duì)商量、討論，我認(rèn)為戰(zhàn)略是不可能靠討論產(chǎn)生的，戰(zhàn)略只有一把手能夠提出，它不是討論出來的，需要公司一把手系統(tǒng)思考，然后形成一套思路。

你可以把這個(gè)思路拋給你的班子成員來討論，但在你思路沒有形成的時(shí)候，你不可能靠大家的建議拼起一套戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略一定是你自己深深地琢磨透了，把方向定出來、把打法設(shè)計(jì)出來，然后你可以跟你的班子成員PK，讓大家來挑戰(zhàn)你。

如何帶隊(duì)伍？

對于一把手來講，核心是把戰(zhàn)略提出來，把事情想透。然后，還要搭班子、帶隊(duì)伍?？恳粋€(gè)人是管不好公司的。那什么是班子？班子就是跟你一樣站在公司的最高處，能夠跟你討論全局問題的人，能夠跟你一起分擔(dān)治理公司的人。它跟團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)概念。團(tuán)隊(duì)我們一般定義成，向你匯報(bào)的人。在團(tuán)隊(duì)中再選出一部分，能夠和你一樣思考全局的人組成班子。這樣創(chuàng)始人就會輕松一些。

帶隊(duì)伍是指怎么把整個(gè)公司訓(xùn)練成一個(gè)朝氣蓬勃、非常團(tuán)結(jié)、招之能來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的隊(duì)伍。我們看到所有做的非常好的企業(yè)，企業(yè)文化一定都特別強(qiáng)，因?yàn)樗怯梦幕瘞ш?duì)伍，不是心血來潮的做事。它有一套簡單鮮明、團(tuán)隊(duì)成員完全認(rèn)同的文化體系。

具體來說，隊(duì)伍怎么帶呢？你要讓中層干部會管人、會管事。

這五個(gè)板塊，我們都把它定義為企業(yè)文化。在經(jīng)營過程中，我們嚴(yán)格按照這五條進(jìn)行。任何一個(gè)員工，只要你加入公司，你必須認(rèn)同我們的核心價(jià)值觀，必須遵守12條令。如果你要想成為管理者，那么就必須掌握16字方法論和執(zhí)行四步法。如果你要成為獨(dú)當(dāng)一面、分管一個(gè)公司的領(lǐng)軍人物，那么你還必須遵循管理三要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。

雖然只是普通的五個(gè)板塊，但如果我們把它貫徹到經(jīng)營和工作中，它的效果就會出奇的好。

（作者系拉卡拉控股董事長）