改革衛(wèi)生洗滌服務(wù)中心管理模式 提升管理水平和綜合效益的分析

徐紹坤

四川省攀枝花市疾病預(yù)防控制中心，四川攀枝花 617000

改革衛(wèi)生洗滌服務(wù)中心管理模式 提升管理水平和綜合效益的分析

徐紹坤

四川省攀枝花市疾病預(yù)防控制中心，四川攀枝花 617000

目的分析用“改革管理模式”提升衛(wèi)生洗滌服務(wù)中心“管理水平和綜合效益”的效果，使之更好的與城市公立醫(yī)院綜合改革所要求的后勤服務(wù)社會(huì)化相適應(yīng)。方法對(duì)面向攀枝花市各大醫(yī)院服務(wù)的衛(wèi)生洗滌服務(wù)中心管理模式進(jìn)行改革，比較分析改革前后一年的相關(guān)指標(biāo)，以此觀(guān)察改革對(duì)提升衛(wèi)生洗滌服務(wù)中心管理水平和綜合效益的效果。結(jié)果 比較改革前后一年的各指標(biāo)，改革后一年比前一年的洗滌量提升37.8%，員工人均年收入提升73.9%，每件成本降低9.7%，中心年凈利潤(rùn)提升73.3%。結(jié)論改革管理模式提升衛(wèi)生洗滌服務(wù)中心管理水平和綜合效益效果顯著，能更好的使之與城市公立醫(yī)院綜合改革所要求的后勤服務(wù)社會(huì)化相適應(yīng)。

改革；衛(wèi)生洗滌服務(wù)中心；管理模式；效果

探索建立衛(wèi)生洗滌服務(wù)中心，是城市公立醫(yī)院綜合改革中“后勤服務(wù)社會(huì)化”所要求的一種發(fā)展趨勢(shì)，努力提升其管理水平和洗滌服務(wù)能力，使之與城市公立醫(yī)院綜合改革相適應(yīng)，值得廣大衛(wèi)生管理人員、特別是醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)和后勤管理人員的不斷探索實(shí)踐。該文用面向攀枝花市醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)的衛(wèi)生洗滌服務(wù)中心管理模式改革來(lái)探討，其目的在于分析用改革提升衛(wèi)生洗滌服務(wù)中心管理水平和綜合效益效果，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

洗滌中心改革前現(xiàn)狀攀枝花衛(wèi)生洗滌服務(wù)中心2004年1月由3家市屬公立醫(yī)院自由協(xié)商并報(bào)主管部門(mén)同意后，以預(yù)付洗滌費(fèi)形式共同出資對(duì)原攀枝花市第四人民醫(yī)院洗衣房進(jìn)行改造后成立，改造和運(yùn)行管理均由牽頭主辦醫(yī)院攀枝花市第四人民醫(yī)院完成。經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，進(jìn)入醫(yī)院數(shù)由3家發(fā)展到7家，洗滌量、洗滌能力均有所提升，集中洗滌模式為各醫(yī)院在節(jié)省土地、房屋、人力、物力，降低成本以及環(huán)保治理等多方面均取得了明顯的成效，為公立醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化積累了一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)。但也存在比較突出的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：管理模式僵化、洗滌質(zhì)量不穩(wěn)、服務(wù)能力效率低下、員工收入較低、職工隊(duì)伍不穩(wěn)、激勵(lì)機(jī)制不健全、各方積極性不高等，概括起來(lái)就倆句話(huà)-管理水平不高，綜合效益不好。

1.1.1 改革資料 依據(jù)實(shí)際制定改革方案，改革主要從3個(gè)方面進(jìn)行，①管理上從牽頭主辦醫(yī)院自主獨(dú)立管理改為成員單位（凡在洗滌中心洗滌的二級(jí)以上醫(yī)院均為成員單位）共同決策下由主辦醫(yī)院具體執(zhí)行的管理模式；②定價(jià)上從主辦醫(yī)院自主定價(jià)改為成員單位參與成本核算下的約定和成本控制獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的定價(jià)模式。③中心員工新酬上由崗位新酬改為以計(jì)件為基礎(chǔ)的綜合獎(jiǎng)勵(lì)新酬。第一方面的改革以制定”章程”形式由成員單位共同簽字通過(guò)來(lái)確定。第二方面的改革以簽訂“協(xié)議”的方式來(lái)進(jìn)行。第三方面的改革則以制定改革方案并交成員大會(huì)通過(guò)來(lái)推進(jìn)。改革方案主要由指導(dǎo)思想、改革目標(biāo)、基本原則、基本思路、具體方法和保障措施等六方面組成。

1.1.2 指標(biāo)資料 選取洗滌中心改革前一年和后一年的:年洗滌量,員工人均年收入,每件成本,中心年凈利潤(rùn)等能反映管理水平、綜合效益和洗滌能力的4項(xiàng)指標(biāo)。

1.2 方法

1.2.1 員工新酬改革方法

（一）崗位及工作內(nèi)容設(shè)定

①聘用人員崗位核定為鍋爐工、駕駛員、收送、洗烘、燙平折疊、縫補(bǔ)折疊6個(gè)工種，各工種人數(shù)以洗滌量變化和6 h工作飽和度為依據(jù)調(diào)整。

②各工種工作內(nèi)容為：

鍋爐工：燒鍋爐，保證洗滌所需蒸汽供應(yīng)；做好鍋爐維護(hù)，保證運(yùn)行安全。

駕駛員：安全駕駛和維護(hù)車(chē)輛，參與收送工作。

收送：完成洗滌物品收送工作，清點(diǎn)數(shù)據(jù)，做好交接。

洗烘：收回布草下車(chē)及車(chē)輛消毒，按要求分類(lèi)洗滌，保證洗滌質(zhì)量，對(duì)要求烘干的物品烘干，機(jī)器保養(yǎng)。

熨燙及折疊：收回布草的分揀，按要求完成燙平折疊工作和潔凈物品的打包、上車(chē)。

縫補(bǔ)及折疊：按照要求縫補(bǔ)破損衣物，參與折疊工作。

（二）工作任務(wù)劃包及對(duì)應(yīng)班組設(shè)定

①將成員單位工作任務(wù)劃分為A、B兩組，新增單位根據(jù)實(shí)際情況劃入A、B組或重新調(diào)整工作任務(wù)。

②對(duì)應(yīng)班組設(shè)定：除鍋爐、駕駛崗位人員外劃分為兩組，每組設(shè)正、副組長(zhǎng)各1名，每組負(fù)責(zé)一個(gè)工作任務(wù)組的全程洗送任務(wù)，以月為單位來(lái)交換工作任務(wù)組，以年來(lái)交換奇、偶數(shù)月。組長(zhǎng)在中心主任領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)全組的日常工作和在該方案設(shè)定分配框架內(nèi)根據(jù)各組員的工作表現(xiàn)分配酬勞；副組長(zhǎng)協(xié)助組長(zhǎng)工作。鍋爐工由鍋爐班班長(zhǎng)管理；駕駛員由中心主任和實(shí)際工作組的組長(zhǎng)管理。

（三）酬勞設(shè)定

（1）鍋爐工酬勞

鍋爐工的酬勞由核定的基本工資，加“改革年”比“前一年”洗滌量增加的“增量酬勞”每月×××元組成；今后每年的增量酬勞部分將以年洗滌量的變化與“改革年”比“前一年”洗滌量的增加基數(shù)按每月×××元為基礎(chǔ)做相應(yīng)的增減。舉例為：“改革年”比“前1年”洗滌量的增加如為A（百分比），今后每年的洗滌量變動(dòng)與改革前1年相比如為B（百分比），則每月增量酬勞=（B-A）××××元，可每月預(yù)支，每半年核算。

（2）駕駛員酬勞

駕駛員酬勞由核定基本工資，加出車(chē)補(bǔ)助，加收送計(jì)件酬勞三部分組成，其收送計(jì)件酬勞按0.0×元/件計(jì)算，上不封頂，計(jì)件到人。

（3）其余人員酬勞

其余人員以計(jì)件分配為獲取報(bào)酬方式，上不封頂

①計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)

按月以組計(jì)件，每完成一件符合質(zhì)量要求布草的全程收送洗滌任務(wù)，按0.×××元/件計(jì)算。

②各工種分配系數(shù)

收送1.20洗烘1.15其余工種1.00

③為獎(jiǎng)勤罰懶，按系數(shù)計(jì)算出的分配結(jié)果，組長(zhǎng)商副組長(zhǎng)可結(jié)合組員的本月表現(xiàn)在報(bào)請(qǐng)中心主任批準(zhǔn)后作適應(yīng)調(diào)整，調(diào)整以不超0.1系數(shù)額為宜。

④各組的分配如有計(jì)件到人的成熟分配方法，則在報(bào)請(qǐng)中心主任及主辦單位分管領(lǐng)導(dǎo)同意后，可按新方法分配，以上組內(nèi)分配方法可停廢。

⑤如全勤上班后計(jì)件分配結(jié)果低于我市用工最低工資標(biāo)準(zhǔn)，則按最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)發(fā)。

（4）其他

①正、副組長(zhǎng)另由中心發(fā)放每月津貼×××元和×××元。

②該方案所計(jì)算出的酬勞為聘用人員的全部應(yīng)發(fā)工資，實(shí)發(fā)工資需減除個(gè)人按政策應(yīng)繳部分。

③該方案執(zhí)行后，除所得酬勞外，只保留工會(huì)會(huì)員福利，其余一律取消。

（四）人員上崗方法

按照“雙向選擇、組織協(xié)調(diào)、擇優(yōu)上崗”的原則，制定人員聘用方案，完成人員競(jìng)聘上崗。

1.2.2 改革指標(biāo)統(tǒng)計(jì) 三方面改革完成后,比較改革前

1年和后1年4項(xiàng)指標(biāo)的變化情況,計(jì)算變化率。

2 結(jié)果

改革后1年洗滌量261.099 5萬(wàn)件比改革前1年的洗滌量189.436 6萬(wàn)件提升37.83%；員工人均年收入2.87萬(wàn)元比改革前1年的1.65萬(wàn)元提升73.9%；每件成本1.4元比改革前1年的1.55元降低9.7%；中心年凈利潤(rùn)41.43萬(wàn)元比改革前1年的23.9萬(wàn)元提升73.3%，見(jiàn)表1。

表1 洗滌中心改革前后效果比較表

3 討論

①2015年5月國(guó)務(wù)院辦公廳下發(fā)的“城市公立醫(yī)院綜合改革的指導(dǎo)意見(jiàn)”中明確提出:要“推進(jìn)公立醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化”。怎樣實(shí)現(xiàn)包括醫(yī)用布草洗滌在內(nèi)的城市公立醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化,值得廣大衛(wèi)生管理人員、特別是各公立醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)和后勤管理人員不斷思考、實(shí)踐和探索。

②從攀枝花市的實(shí)踐看，建立衛(wèi)生洗滌服務(wù)中心是城市公立醫(yī)院“布草洗滌服務(wù)社會(huì)化改革”一種行之有效的途徑，將各醫(yī)院設(shè)置洗衣房自行洗滌改為在一定區(qū)域設(shè)置洗滌服務(wù)中心集中洗滌，它可以在節(jié)約土地、房屋，提升規(guī)模、降低成本，控制污染、環(huán)保達(dá)標(biāo)等多方面實(shí)現(xiàn)“整合資源、避免浪費(fèi)、減少人力物力投入、形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)保障功能、實(shí)現(xiàn)多方共贏”的目的。

③在相同條件下，管理模式是衛(wèi)生洗滌服務(wù)中心管理水平好壞、保障功能強(qiáng)弱、洗滌能力高低、綜合效益優(yōu)劣的重要決定因素。該次研究結(jié)果顯示，通過(guò)改革管理模式，將中心自主管理改為參與洗滌的較大醫(yī)院共同管理，將自行定價(jià)改為完全成本核算下的約定和成本控制達(dá)標(biāo)下的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的定價(jià)，將員工崗位新酬改為以計(jì)件為基礎(chǔ)的綜合獎(jiǎng)勵(lì)新酬，對(duì)提升衛(wèi)生洗滌服務(wù)中心管理水平和綜合效益的效果顯著。改革后，能更好的滿(mǎn)足城市公立醫(yī)院綜合改革之后勤服務(wù)社會(huì)化的需要。

[1]《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)[2015]38號(hào)）.

[2]趙增祥.醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化改革的思考[J].醫(yī)院管理論壇,2003,20(10):42-43.

Analysis the Improving Effect of the level of Management and Comprehensive Benefit Through Reforming Sanitary Washing service Center management Mode

XU Shao-kun
Panzhihua Center for Disease Control and Prevention of Sichuan,Panzhihua,Sichuan Province,617061 China

ObjectiveAnalysis the effect,to enhance the sanitary washing service center management level and comprehensive benefit,caused by the reform of the management mode.Making it better adapted to requirements of the logistics services socialization for the comprehensive reform of municipal hospitals.Methods To reform the management mode of sanitary washing service center of the major hospitals that we serve in Panzhihua City.Compare and analyze the relevant indicators of the year before and after the reform,to observe the reform effect on the management level and comprehensive benefit of sanitary washing service center.Results Compare and analyze the relevant indicators of the year before and after the reform.The quantity of washing increased by 37.8%,the annual income of employees increased by 73.9%, the cost of per unit reduced by 9.7%,and the annual net profit of the center increased by 73.3%.Conclusion The effect of enhancing the sanitary washing service center management level and comprehensive benefit is obvious,which is thronging by reform of the management mode.It can better adapt to the requirements of logistics services socialization for the comprehensive reform of municipal hospitals.

Reform;Sanitary Washing Service Center;Management Mode;Effect

R969

A

1004-6569（2017）02（a）-0026-03

2016-11-09）

徐紹坤（1965-），男，主管技師。