劉永好：時(shí)代弄潮兒的擔(dān)當(dāng)

咖喱

劉永好和他的家族是《福布斯》中國富豪榜的常客，2001年更是登頂了榜首。但不管是排名的變化，還是“首富”的名頭，都沒有改變過他的步伐。作為改革開放后最早一批創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)家，劉永好與同時(shí)代的企業(yè)家相比，顯得格外溫和豁達(dá)，少了一點(diǎn)那個(gè)時(shí)代所特有的草莽氣，這份寬厚讓他走得更加穩(wěn)健。

劉永好的人生故事，映照著一代民營企業(yè)家的智慧。

一個(gè)只“快半步”的人

劉永好有三個(gè)哥哥：永言、永行、永美。他們的名字放在一起就是“言行美好”，這是老革命劉大墉對四個(gè)兒子的樸素愿望。

四兄弟卻要比劉大墉期望的還要出息——畢業(yè)后老大被分配到了成都某計(jì)算機(jī)所工作，老二回了家鄉(xiāng)四川新津縣教育局，老三去了縣農(nóng)業(yè)局當(dāng)農(nóng)技員，而劉永好成了成都機(jī)械工業(yè)管理學(xué)院的老師——都捧上了“鐵飯碗”。

那是上世紀(jì)七八十年代，正是“鐵飯碗”最為緊俏和讓人羨慕的時(shí)候。劉氏四兄弟卻出人意料地做了一次“非主流”的選擇：他們先后辭去了公職，一同創(chuàng)業(yè)。他們是第一批白手起家的人，是第一批舍掉“鐵飯碗”的人。在市場經(jīng)濟(jì)實(shí)行初期，劉永好和兄弟們在商海中選擇了適時(shí)進(jìn)退。

改革開放初期，在民營企業(yè)這座獨(dú)木橋上，劉永好不止摸索了一次。從1980年劉永好“做音響事業(yè)”的念頭被公社書記掐滅后，這個(gè)機(jī)械專業(yè)出身的年輕人，便開始探索如何致富。工業(yè)不讓做，城里不能做，那就從農(nóng)村農(nóng)業(yè)做起。1982年，劉永好辭去教師工作去養(yǎng)鵪鶉，靠賣手表、賣自行車湊到的一千塊錢起家，不出四年便成為“世界鵪鶉大王”。1987年鵪鶉市場漸趨飽和，劉永好和兄弟們決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)豬飼料市場，一做就是30年。在時(shí)代前進(jìn)的洪流和百折不撓的奮斗下，他們在“萬元戶”的說法剛流行時(shí)，資產(chǎn)就已經(jīng)過億。

1992年，市場經(jīng)濟(jì)大潮涌起，劉永好和兄弟們成立了經(jīng)國家工商局批準(zhǔn)的私營企業(yè)集團(tuán)——希望集團(tuán)。然而當(dāng)時(shí)社會(huì)上，對于姓社姓資的爭論塵埃未定，劉永好被標(biāo)榜為資產(chǎn)階級新生分子，很多事情都受到限制。他跟三哥一起去找縣委書記決定把企業(yè)交給政府，但縣委書記鼓勵(lì)他們悄悄干。最后，他們的企業(yè)沒有被政府接收。

改革開放40年，中國民企各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，倒臺(tái)的很多，能夠做二三十年的企業(yè)更少，而劉永好的新希望集團(tuán)屹立不倒，還保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭，秘訣就在于“快半步理論”。劉永好的舍得智慧也在這里得到了詮釋。

劉永好表示，節(jié)奏快慢的把握很重要。“對于民營企業(yè)家來說，時(shí)時(shí)刻刻都在過獨(dú)木橋，走快一步，前面很可能是萬丈深淵，但如果你慢一步，那毫無疑問你就被淘汰了。要能夠把握這個(gè)剎車，確保我只能快半步，不多也不少?！?/p>

經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧曾評價(jià)劉永好說：“劉永好在戰(zhàn)略投資方面的判斷力很強(qiáng)，這從他沒有大的戰(zhàn)略失誤上能看出來?！薄翱彀氩健钡莫?dú)特智慧，體現(xiàn)了謹(jǐn)慎與穩(wěn)健的精髓，更體現(xiàn)了一位民營企業(yè)家適時(shí)取舍進(jìn)退自如的從容。

一次震驚全國的分家

“主席、董事長、總經(jīng)理、總裁，四個(gè)職位誰大？”如果拿這個(gè)問題去問劉永好，他一定斬釘截鐵地回答：“都是一把手，都大！”因?yàn)檫@就是劉家四兄弟在公司內(nèi)部各自的頭銜。劉永好說：“這都是為了好叫，究竟哪個(gè)管哪個(gè)，不知道?！笨呻S著事業(yè)越做越大，需要決策的事情越來越多，問題就來了：出現(xiàn)分歧時(shí)聽誰的？

1992年，兄弟四人按照各自的興趣選擇，將產(chǎn)業(yè)劃分為了三個(gè)領(lǐng)域：劉永言進(jìn)軍高科技領(lǐng)域；劉永美負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，并開拓房地產(chǎn)業(yè)務(wù)；劉永行和劉永好堅(jiān)守飼料領(lǐng)域，繼續(xù)到全國各地發(fā)展分公司。

到了1995年，他們進(jìn)一步“劃江而治”。一個(gè)晚上，劉家兄弟加上妹妹五個(gè)人開了一個(gè)閉門會(huì)議，決定將全國20多家分公司以長江為界一分為二，劃為東北與西南兩個(gè)區(qū)域，劉永好坐鎮(zhèn)西南，劉永行掌控東北，雙方約定不侵占對方市場，10年不過江。股份按照最簡單的平均分配原則分為4份，兄弟四人再從各自股份中抽出一部分給妹妹。

兄妹5個(gè)人都在協(xié)議上簽了字。一夜之間，當(dāng)時(shí)中國最大的民營企業(yè)就被分了個(gè)干凈。后來，劉永好感慨地說：“當(dāng)時(shí)所謂‘四兄弟分家在全國影響非常大，很多媒體都做了報(bào)道。但是我們這叫‘家和。我覺得非常重要，第一是‘家和?！?/p>

“家和”的背后其實(shí)是舍得。王石曾評價(jià)，這種分家模式至少從表面看是成功的，甚至進(jìn)一步刺激了公司的業(yè)務(wù)增長。正是舍去了斤斤計(jì)較，才避免了內(nèi)耗，獲得了共贏。

2006年，劉永好獲得“CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物”。頒獎(jiǎng)典禮上，2001年的獲獎(jiǎng)?wù)邉⒂佬凶叱鰜頌榈艿茴C獎(jiǎng)。他們在臺(tái)上擁抱在了一起。

一份價(jià)值萬億的事業(yè)

20歲之前，劉永好沒有穿過一雙像樣的鞋子，沒有一件新衣服，最大的夢想是能擁有一輛自行車。幾十年過去了，劉永好成了資產(chǎn)過億的富豪，他的生活卻沒有人們想象中那么大的改變。

不出差的日子，劉永好都會(huì)回家吃妻子做的飯，他最喜歡的菜是麻婆豆腐和回鍋肉。忙起來，他就和員工一起在集團(tuán)餐廳里吃工作餐。他吃飯速度很快，飯盒中不會(huì)剩下一粒米。

他原來的座駕是一輛桑塔納，下屬看不過去，“強(qiáng)迫”他換了輛奔馳。他沒想過買私人飛機(jī)，在很長一段時(shí)間里，只要乘飛機(jī)出行，短途都坐經(jīng)濟(jì)艙。他的發(fā)型十幾年沒變，花幾塊錢就能搞定，當(dāng)然，基本上都是去同一家理發(fā)館。他對衣服也不講究，身上的T恤衫和休閑褲加起來不過幾十塊錢。有個(gè)段子廣為人知：《福布斯》雜志為他拍照時(shí)，他穿的是在家樂福超市買的40塊錢的棉布襯衫。

看起來，劉永好似乎不怎么舍得。但在另一面，他又非常舍得。

1994年，中國的扶貧開發(fā)進(jìn)入了攻堅(jiān)階段。此時(shí)的劉永好，已不僅僅是名民營企業(yè)家，還被選為第七屆全國工商聯(lián)副主席。他開始思考一個(gè)問題：“我們作為先發(fā)展起來的民營企業(yè)家，有資金、思想和觀念，有解決就業(yè)的渠道。我們能否用這些優(yōu)勢，為貧困地區(qū)的老百姓提供一些幫助呢？”

這一年的4月23日，劉永好聯(lián)合其他9位涉農(nóng)民營企業(yè)家發(fā)出《讓我們投身到扶貧的光彩事業(yè)中來》的倡議，發(fā)起了針對貧困落后地區(qū)的“光彩事業(yè)”。3個(gè)月后，光彩事業(yè)一號工程——西昌希望飼料廠正式建成投產(chǎn)。伴隨工廠同時(shí)開展起來的，還有一系列的扶貧舉措。截至2017年，光彩事業(yè)累計(jì)實(shí)施項(xiàng)目超過6萬個(gè)，投資額近4萬億，捐款20余億。

很多人以為慈善只是付出，沒有獲得。其實(shí)這份獲得是隱形的。它來自于社會(huì)的認(rèn)同、員工對公司的認(rèn)可，以及社會(huì)責(zé)任感的提升。劉永好曾感慨地說，這種提升會(huì)讓他們更加積極地去做對社會(huì)和國家有益的事，而這本身就是價(jià)值。

如今，劉永好的光彩事業(yè)仍在繼續(xù)。過去一年的時(shí)間，劉永好奔波在農(nóng)村各地的培訓(xùn)班，為農(nóng)民朋友上課。許多人又親切地叫起了劉永好30多年前的那個(gè)稱呼：劉老師。

一次果斷的放手

劉永好有個(gè)朋友，是一家知名上市公司的老板。有一天，朋友看到劉永好手機(jī)里女兒給他剪指甲的照片，非讓劉永好發(fā)給自己。過了幾天，兩人再見面，這位朋友嘆氣道：“永好，我好羨慕你。我把照片發(fā)給了我女兒，說讓她學(xué)學(xué)，結(jié)果她回了一句：‘你想得美?！?/p>

這段趣事掩飾不住的是劉永好對自家女兒的驕傲之情，他也確實(shí)有驕傲的資本。2013年5月22日，劉永好在公司年度股東大會(huì)上透露，將不再擔(dān)任董事長，其女劉暢將接任董事長。事實(shí)上，在劉暢接任之前的2012年，新希望的銷售額相較2011年的900億出現(xiàn)了下滑。而在劉暢接管后，新希望集團(tuán)收入超過千億。

當(dāng)被問及“為什么敢放手”時(shí)，劉永好提到了一個(gè)詞——年輕化?！艾F(xiàn)在講究大數(shù)據(jù)、智能化、信息化，我這個(gè)年齡就搞不懂了。但劉暢更年輕，更國際化，對新生事物理解得更深。很多人說劉暢管得好。其實(shí)這不是管出來的，而是因?yàn)橛昧艘慌贻p人。這些年輕人有活力、有干勁，知識文化水平都很高。年輕化帶來了合力和動(dòng)力?！?/p>

這不是空話。劉永好放手得果斷，由四五十家公司的董事長減少到了兩三家，將公司高層的平均年齡降到了40多歲，中層干部的平均年齡降到了30多歲。劉永好想要實(shí)現(xiàn)的傳承，不是一個(gè)人的接班，而是一群人的接班。

劉永好的人生故事不只是一個(gè)人的選擇，而是代表著一群民營企業(yè)家的選擇。這群時(shí)代的弄潮兒，有著舍得的擔(dān)當(dāng)。正是他們的不畏艱難、敢于拼搏、勇于創(chuàng)新，才能讓民營企業(yè)從無到有、從小到大，到今天成長為中國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。