一家生鮮電商的精益之路

文/ 趙麗縵 中歐國際工商學院案例研究員

龔 焱 中歐國際工商學院管理實踐教授

一家生鮮電商的精益之路

文/ 趙麗縵 中歐國際工商學院案例研究員

龔 焱 中歐國際工商學院管理實踐教授

與國內許多生鮮電商不同，兩鮮在成立之初一直努力跑出一條可以盈利的道路，為了達到這個目標，它不斷進行著試錯。

一直走在希望與絕望鋼絲上的生鮮電商行業(yè)，用“波詭云譎”一詞來形容并不為過。自2005年易果生鮮創(chuàng)立以來，天天果園、沱沱工社、中糧我買網等生鮮電商陸續(xù)涌現(xiàn)，2012年更堪稱國內生鮮電商元年。然而縱觀市場，卻只有1%能夠實現(xiàn)盈利，4%基本持平，88%略虧，剩下的7%則處于巨虧的狀態(tài)，更不乏曇花一現(xiàn)的企業(yè)案例。未來兩年，不僅被業(yè)內看作最危險的洗牌淘汰階段，亦有人稱是生鮮電商轉虧為盈的黃金年代。

“整個生鮮電商行業(yè)目前呈現(xiàn)出‘越大越虧’的怪態(tài)，我們認為這是非常不健康的態(tài)勢。我們一直在努力跑出一條可以盈利的道路?！?兩鮮商貿（上海）有限公司（以下簡稱“兩鮮”）聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事長沈斌感慨。自2013年底開始萌生做生鮮電商的想法以來，沈斌和創(chuàng)業(yè)伙伴方佰元帶領企業(yè)不斷地對想法進行著驗證與試錯——小到產品宣傳冊，大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略……也正是這些舉措使兩鮮獲得了用戶、投資者以及資本市場的認可。截至2016年6月底，兩鮮收獲了70萬注冊用戶，其中近一半用戶在兩鮮網購買了產品，復購率達45%左右。2016年3月，兩鮮宣布獲得2 000萬美元的A輪融資。

回顧過去，這家貼有“全球直采、自建冷鏈物流、重在客戶留存”標簽的生鮮電商從上線開始就經歷了一系列的調整與變革。

FreshDirect帶來的創(chuàng)業(yè)靈感

這家已經實現(xiàn)盈利的美國生鮮電商成為兩鮮創(chuàng)立時學習的標桿企業(yè)。

沈斌是個不折不扣的海歸派。擁有加拿大維多利亞大學軟件工程學位的他在創(chuàng)辦兩鮮之前一直在IT領域工作，涉足K12教育系統(tǒng)開發(fā)、可穿戴設備和游戲等領域。2010年回國創(chuàng)業(yè)，沈斌的第一個項目是銀行間金融交易咨詢平臺，3年后被成功收購；兩鮮作為他的第二次創(chuàng)業(yè)，其商業(yè)構想源于多年好友方佰元在美國的購物經歷。

方佰元在獲得英屬哥倫比亞大學商科和金融學學士后開始在一家企業(yè)負責管理500人的工廠，而后加入一家災害預防公司擔任運營副總裁。在沃頓商學院就讀MBA時，他偶然使用了當?shù)氐腇reshDirect，便被其便利性和良好體驗深深吸引。

FreshDirect成為沈斌和方佰元創(chuàng)業(yè)的標桿企業(yè)?！翱梢哉f它是一個豪華創(chuàng)業(yè)?！鄙虮笳f道，“雖然只有不到30萬會員，但是它每年的營業(yè)額高達6億美元，而且已經實現(xiàn)盈利。”

FreshDirect究竟有何厲害之處？成立后的前8年，F(xiàn)reshDirect一直堅持在紐約的曼哈頓地區(qū)經營，之后才向周邊的新澤西部分地區(qū)拓展業(yè)務。目前，它服務于美國東北部的五個州。公司有大約3 000名員工，其中三分之一為物流配送人員。在進入新市場之前，F(xiàn)reshDirect都會進行反復論證，確保最終可以獲得利潤回報，因此公司能夠穩(wěn)健發(fā)展。此外，它在長島建立了近3萬平方米的倉庫，設有12個不同溫度的保鮮區(qū)，并擁有先進的冷凍鏈生產系統(tǒng)及物流配送系統(tǒng)。承諾2小時送貨的優(yōu)勢又大大地提高了用戶黏性。作為一家在線食品零售商，F(xiàn)reshDirect擁有強大的客戶跟蹤服務系統(tǒng)。值得炫耀的是，公司創(chuàng)立第一年便實現(xiàn)了25%的復購率。

沈斌和方佰元還發(fā)現(xiàn)，無論是產品質量還是包裝、配送，國內尚無一家生鮮電商的服務體驗可以媲美FreshDirect。然而，中國的生鮮電商行業(yè)的發(fā)展速度和活躍程度已遠遠高于美國（圖1）。沈斌和方佰元開始學習FreshDirect的整個流程，并聘請其前任COO 維克特·諾拉（Victor Nuila）為兩鮮建立了一套符合中國市場需求的標準作業(yè)流程，并擔任兩鮮的戰(zhàn)略顧問，為公司在運營中遇到的問題提供建議和解決方案。

圖1 ：2012～2018年中國生鮮電商市場交易規(guī)模及增長率

幾輪驗證找到方向

上線后的兩鮮經歷過幾輪推廣模式的調整期，從傳單、團購、爆款到確定穩(wěn)扎穩(wěn)打的精準營銷模式。

2014年10月，兩鮮正式上線。在此之前，公司經歷了9個月的摸索——只為尋找優(yōu)質的用戶。200多場焦點小組訪談涵蓋了1500余位學生、都市白領、職場媽媽、全職媽媽、退休老人等。這些調研讓沈斌和團隊明確了消費者需要的產品和服務，據(jù)此完善了公司的團隊、產品類目和推廣策略。最初的試運行，兩鮮主打“安全”——推廣團隊拿著各種檢測流程的SOP和農場檢測的報告到各個地推地點介紹，卻發(fā)現(xiàn)大多數(shù)消費者并不愿意為此支付更高的價格。公司隨即調整了營銷風格，主打食材本身和飲食文化，兩個月后發(fā)現(xiàn)用戶閱讀文章的比例不如預期。

在摸索中，沈斌和方佰元發(fā)現(xiàn)海淘和直購已在中國盛行，消費升級已是必然趨勢。于是，他們將兩鮮定位為全球生鮮直購店，希望通過直購減少中間環(huán)節(jié)，通過提高運營效率降低總體成本，并且引入了類似美國Costco的付費會員模式。

傳單推廣：提高轉化率正式上線后，兩鮮每天的訂單量僅為10～30單。為了提高用戶轉化率，沈斌帶領團隊研究每一張傳單、不同商品的價格和相關策略。為了讓傳單與眾不同，兩鮮先后嘗試了不同的設計，甚至紙質也在不斷地試驗?！皞鹘y(tǒng)的傳單發(fā)出去的普通轉化率可能是在千分之一到千分之二。”沈斌說道，“但我們通過一些策略可以把傳單的轉化率做到1%～2%。”然而，這種效應并沒有再放大；與此同時，每個月需要印發(fā)7萬～8萬冊，成本也要超過10萬元，這讓沈斌及市場團隊不得不開始思考其他的推廣策略。

團購吸新：不被爆款綁架為了在控制成本的情況下吸引更多的用戶，兩鮮開始通過微信朋友圈進行宣傳，這個口碑營銷的方式慢慢衍生出了團購模式。踐行團購模式的第一款產品便是泰國的椰青。

2015年3月～6月，公司訂單量增速迅猛，每天的獲客數(shù)量有時高達3 000～5 000人。其間，公司80%的訂單來自團購業(yè)務。“那時候，我們銷售的椰青占上海絕大部分的進口量，平均一天可以賣2萬～3萬個椰青?！比欢?，興奮之余的沈斌開始擔心，考慮到運費以及后期的各種履約成本，公司將無法擺脫虧損的狀態(tài)；同時由于增長過于迅猛，兩鮮后臺的系統(tǒng)一度崩潰，整個運營團隊的工作負荷超重；而內部運營數(shù)據(jù)顯示，團購模式下的客戶留存率存在虛高的假象。

于是，沈斌和團隊忍痛割愛，在2015年6月暫停了團購業(yè)務，開始完善后臺、擴充人員、擴展倉庫容量，并思考其他的營銷策略。

爆款引流：追求持續(xù)發(fā)展暫停團購業(yè)務后，兩鮮的復購率直線下降。沈斌意識到，爆款團購模式并不是一種可持續(xù)的模式，但仍可以用來吸引新用戶。公司在2015年8月慢慢恢復了一些爆款的營銷，9月開始便將團購爆款的目的調整為“階段性的引流”。

“做生鮮涉及分揀流程、配送等環(huán)節(jié)，訂單量的變化太大會給后臺帶來很大的壓力。我們盡量讓訂單量曲線的波峰、波谷不那么明顯。因為波峰時配置的人員和后端供應鏈在波谷的時候就會碰到成本問題。要做到這一點，促銷策略上要有所選擇。比如，如果知道某些產品效果太強就不要投，而是選相對穩(wěn)一點的；波谷也不要控得太低，波谷的時候在某些款方面多促銷一點。”沈斌解釋，“我們認識到引流不是持續(xù)性的，而是引一陣子流，然后消化一部分，這樣就可以循序漸進、有節(jié)奏地去打仗。增長速度會放緩，但同時它相對比較健康?！?/p>

圖2 兩鮮的成本結構

然而，并不是每次波谷的引流活動都能順利完成。隨著增長日漸平穩(wěn)，兩鮮開始思考是否再做一波大的活動恢復高增長。于是，兩鮮在2015年10月開始了“一塊錢分享柚子”的活動——用戶只要與朋友分享其在兩鮮的購買體驗便可以領到一元錢去兌換柚子的券。這個活動推出后馬上迎來了爆炸式增長，每天有1萬個客戶參與分享活動，當時兩鮮APP在中國的免費APP排名位居60位。

好景不長，每天幾萬單的壓力又一次使得兩鮮的系統(tǒng)崩潰，甚至造成了一部分優(yōu)質客戶的流失。此外，低價引流帶來了大量的用戶多為趨利性用戶，不但影響了企業(yè)品牌，而且又一次拉低了企業(yè)整體的復購率。整個項目在運營12天后便被迫叫停。2015年12月，兩鮮不得不進入新一輪的調整期。

精準營銷：穩(wěn)扎穩(wěn)打這次調整的策略是穩(wěn)扎穩(wěn)打的同時，布局后端供應鏈。2016年1月，兩鮮重點推出的塔斯馬尼亞的車厘子迎來了銷售高峰，其銷售額創(chuàng)下了兩鮮的歷史新高。此時，團購在整體銷售額的比重已由2015年3～5月的80%多降低為5%左右；水果的銷售額已降到了50%左右；客戶開始關注肉、魚、蔬菜等品類，每單的購買種類由原來的1～2件變?yōu)?～7件。沈斌認為，這些變化表明兩鮮正在漸漸靠近最終目標。

更讓他感到欣慰的是月平均客單價終于平穩(wěn)，并呈現(xiàn)上升趨勢：在2015年3～5月團購期間，兩鮮的平均客單價在100～110元；6月停止團購業(yè)務后，客單價提高到150元左右；2015年11月“一元分享柚子”的活動又一次將客單價拉低到70～80元；經過調整策略，2015年12月客單價恢復至130萬元左右， 2016年1～2月份客單價又達到140～150元的水平。

“我越來越覺得，剛開始我們是在打基礎，打完一定基礎要做差異化的時候，更重要的是后面隱形的東西，那個很難被復制的東西。在我們看來，兩鮮要研究用戶，要做到比用戶更懂他們自己，這時候用戶的黏性才會形成。我們要提供的是黏性和頻次都很高的服務。”沈斌提到，兩鮮會定期做客戶回訪，一般為每個月2～3次，回訪的形式多種多樣，包括調查問卷、電話回訪，以及使用最多的面談。

沈斌認為，這種對已有客戶進行再營銷是運營團隊的一個重要責任，是口碑營銷的基礎和保證。根據(jù)客戶的消費記錄，兩鮮還會對客戶進行精準營銷和個性化營銷。

戰(zhàn)略反思：提高忠誠用戶留存率

幾次調整之后，兩鮮更加明確了自己的運營目標：用戶的質量比數(shù)量更加重要。

上線以來，兩鮮將澳大利亞的車厘子、泰國的椰青等產品成功地從小批量的產品賣到了全網爆款，并通過爆款模式增加了品牌的曝光度。但是，沈斌和方佰元非常清楚，還有很多事情可以進一步完善。

雖然在兩鮮網有過購物經歷的用戶數(shù)高達30余萬，但是用戶之間的屬性差異巨大。“有大約一半的用戶是在公司促銷活動時成為我們用戶的，活動停止便不再來；相比之下，有的忠實用戶可以每周購買3次，有的每單可以高達300～500元?！鄙虮笳f道，“將客戶分層后，我們就更加明確我們的運營目標，即逐漸提高用戶的購買頻次和客單價。對我們來講，用戶的質量比數(shù)量更加重要?！眱甚r將優(yōu)質客戶定義為：認可生鮮網購，對生活品質有一定追求，連續(xù)在兩鮮平臺進行消費，平均月消費2次以上，平均客單價超過150元。因此，沈斌認為提高復購率比吸引更多新用戶更重要一些，將“提高忠誠用戶的留存率”定為兩鮮2016年的核心戰(zhàn)略。在沈斌看來，影響客戶留存率或造成客戶流失的原因包括以下幾個方面：第一，用戶對兩鮮的服務不滿意，兩鮮的商品服務、物流服務或者帶給用戶的購物體驗有問題。第二，競爭對手的促銷帶來一定的影響。第三，線下店更加符合消費者的消費習慣。第四，用戶遺忘購買也是一種可能性。

公司數(shù)據(jù)分析團隊還對客戶的留存率及過去開展的一系列活動的關系進行了分析，并根據(jù)結果在商業(yè)模式（圖3）中增加了多種接近消費者的活動方案。

2016年4月底，公司的短期且大幅的調整初見成效：在沒有影響銷售額的情況下，虧損額下降了近一半；雖然訂單數(shù)減少了，但是客單價做到了將近200元；促銷活動使得新客戶的數(shù)量銳減，但是并沒有影響優(yōu)質客戶的數(shù)量。這就樣，沈斌和方佰元看到了兩鮮盈利的希望。經過4月到6月的平穩(wěn)增長，兩鮮于6月開始慢慢恢復促銷和優(yōu)惠券，并用人性化、個性化的方式推薦給用戶，以期提高用戶的轉化率。

2016年下半年，沈斌首先思考的是如何調整后端的供應鏈，比如兩鮮還可以提供哪些差異性的產品，以滿足未發(fā)現(xiàn)的消費者的需求。這一點源自沈斌對過去一年椰青團購活動的反思。雖然兩鮮在2015年3～5月做到了泰國椰青產量的30%，打開了椰青在國內的市場，但是2016年該市場卻被很多競爭者所擠占。為了以后能夠占據(jù)優(yōu)質的供應端資源，沈斌開始布局后端的產品，已著手與澳大利亞、新西蘭、加拿大等地區(qū)的優(yōu)質供應商協(xié)議產地的直接對接，并就某些品類簽訂獨家采購合同。然而，不是每個產品都會成為如椰青一樣的爆款產品，未來兩鮮如何規(guī)避這些試驗性產品帶來的風險呢？

圖3 兩鮮的商業(yè)模式

如FreshDirect一樣，兩鮮在一個城市站穩(wěn)腳跟之后必將向其他城市擴張。而沈斌認為，擴張的前提是兩鮮能夠在上海跑通現(xiàn)有模式，實現(xiàn)盈虧平衡，“我們發(fā)現(xiàn)鞏固上海市場還需要比較長的時間”。未來首先進入的城市是地理位置和飲食習慣比較接近的江浙一帶或者城市相關性比較大的北京等城市。然而，不管何時擴張至何地，兩鮮都面臨著很大的挑戰(zhàn)。