醫(yī)院財(cái)務(wù)管理與成本控制結(jié)合運(yùn)作模式探討

徐冬梅

摘 要：在強(qiáng)化當(dāng)前財(cái)務(wù)管理模式下，需要結(jié)合成本控制的內(nèi)在要求來展開。事實(shí)上，財(cái)務(wù)管理與成本控制之間屬于硬幣的兩個(gè)側(cè)面，前者體現(xiàn)為對資金流量與流向的監(jiān)管，后者則體現(xiàn)為資金實(shí)際使用上的效益監(jiān)督。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 成本控制 運(yùn)作模式 醫(yī)院

隨著新醫(yī)保政策的全面執(zhí)行，強(qiáng)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理制度成為了必然要求。但在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)，建立在全面預(yù)算管理機(jī)制下的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，并無法解決醫(yī)院“終端”的成本控制問題，其原因可歸因于：以會計(jì)憑證作為財(cái)務(wù)往來的票據(jù)，并無法向財(cái)務(wù)人員提供真實(shí)有效的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)信息。這就導(dǎo)致了，科室部門可以在預(yù)算約束內(nèi)實(shí)施最大化的“在職消費(fèi)”行為。因此，在強(qiáng)化當(dāng)前財(cái)務(wù)管理模式下，需要結(jié)合成本控制的內(nèi)在要求來展開。事實(shí)上，財(cái)務(wù)管理與成本控制之間屬于硬幣的兩個(gè)側(cè)面，前者體現(xiàn)為對資金流量與流向的監(jiān)管，后者則體現(xiàn)為資金實(shí)際使用上的效益監(jiān)督。然而，在信息不對稱現(xiàn)象大量存在的情況下，針對資金使用效益的監(jiān)督時(shí)常出現(xiàn)缺位現(xiàn)狀。為此，這便構(gòu)成了本文立論的出發(fā)點(diǎn)。

一、醫(yī)院財(cái)務(wù)管理與成本控制結(jié)合的著力點(diǎn)

結(jié)合筆者的工作體會，二者結(jié)合的著力點(diǎn)可歸納為以下兩點(diǎn)：

（一）轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理思路

財(cái)務(wù)部門作為醫(yī)院的成本控制中心，按照傳統(tǒng)運(yùn)作模式并無法規(guī)避科室部門的資金浪費(fèi)問題，而且這種資金浪費(fèi)問題建立在科室專業(yè)化的醫(yī)療服務(wù)之中，也使得財(cái)務(wù)人員難以在自身的知識儲備下來給予發(fā)現(xiàn)。因此，這就要求需要轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理思路，即將被動(dòng)的職能化管理形態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦櫣芾淼闹鲃?dòng)形態(tài)。通過將財(cái)務(wù)管理活動(dòng)延伸到醫(yī)院各“終端”，輔助科室部門實(shí)現(xiàn)對資金使用的效益目標(biāo)。其中，輔助的重點(diǎn)在于專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的撥付與使用狀況。

（二）內(nèi)化財(cái)務(wù)管理激勵(lì)

從現(xiàn)有諸多相關(guān)文獻(xiàn)中都反映出這樣的認(rèn)識誤區(qū)，即醫(yī)院在強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理時(shí)應(yīng)著力于提升財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度。毫無疑問，這種邏輯上是行得通的，但從財(cái)務(wù)實(shí)踐中卻會遭遇到各種困難。其中就包括，信息不對稱現(xiàn)象的干擾，以及財(cái)務(wù)部門組織資源的限制。為此，將外部財(cái)務(wù)監(jiān)管所產(chǎn)生的負(fù)激勵(lì)，內(nèi)化為科室部門成員主動(dòng)履行成本控制的正激勵(lì)，則應(yīng)被引起足夠的重視。

二、二者結(jié)合的內(nèi)控形式分析

與二者結(jié)合的著力點(diǎn)相對應(yīng)的內(nèi)控形式可分析如下：

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門與科室部門間的財(cái)務(wù)信息聯(lián)系

從醫(yī)院財(cái)務(wù)部門人力資源現(xiàn)狀，以及“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代對醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的影響出發(fā)，需要通過醫(yī)院信息平臺搭建來加強(qiáng)與科室部門間的財(cái)務(wù)信息聯(lián)系。首先，在財(cái)務(wù)內(nèi)控制度中引入“點(diǎn)對點(diǎn)”財(cái)務(wù)管理機(jī)制，即面對科室建立專人跟蹤審計(jì)制度；然后，主要依托信息化平臺來加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息聯(lián)系，并起到輔助科室部門提升資金使用效益的目的。

（二）創(chuàng)新財(cái)務(wù)制度增強(qiáng)科室部門對資金配置權(quán)限

為了降低信息不對稱對科室成本管理監(jiān)控所帶來的影響，以及減少財(cái)務(wù)人員實(shí)施資金效益監(jiān)管所形成的交易成本，應(yīng)創(chuàng)新財(cái)務(wù)制度來增強(qiáng)科室部門對資金配置的權(quán)限，這里的權(quán)限與對結(jié)余資金的索取權(quán)相聯(lián)系。為此，在配套制度建設(shè)上就需要引入合約機(jī)制，來明確科室與醫(yī)院監(jiān)管層之間的權(quán)益與職責(zé)。筆者建議，在醫(yī)院深化內(nèi)部體制改革和完善的當(dāng)下，可以適當(dāng)引入市場原則。

三、運(yùn)作模式

根據(jù)以上所述，二者相結(jié)合的運(yùn)作模式可從以下三個(gè)方面來構(gòu)建：

（一）建立財(cái)務(wù)管理部門跟蹤制度

醫(yī)院在深化內(nèi)部體制改革和完善時(shí)，需要打破職能部門之間的信息壁壘，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院各類資源的優(yōu)化配置目標(biāo)。為此，在制度層面需要建立財(cái)務(wù)管理部門跟蹤制度，以財(cái)務(wù)人員與科室之間保持粘性，使得醫(yī)院全面預(yù)算管理能夠“落地”。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門將科室資金使用效益情況，納入到對財(cái)務(wù)人員的工作績效之中，這樣就能進(jìn)一步增強(qiáng)對科室部門資金使用監(jiān)管的力度。正如前面所指出的，需要通過建立信息化平臺來支撐跟蹤制度的實(shí)施。

（二）增加財(cái)務(wù)人員輔助科室職能

這里需要強(qiáng)調(diào)的是，建立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理與成本控制相結(jié)合的模式，其根本目的還是在于完善醫(yī)院預(yù)算管理，并為科室各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展提供支持。因此，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門需要轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)管理的價(jià)值取向，將過去的監(jiān)管式作為唯一目的，轉(zhuǎn)換為監(jiān)管與輔助并舉的職能上來。為此，財(cái)務(wù)部門在實(shí)施蹲點(diǎn)制度時(shí)，可以借助信息化平臺對科室資金預(yù)算提供建議，并配合科室制訂專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的使用步驟。這樣一來，就能主動(dòng)完成成本控制目標(biāo)。

最后，醫(yī)院管理層應(yīng)著手組建會計(jì)師團(tuán)隊(duì)，這一點(diǎn)對于省、市級醫(yī)院由為重要。組建會計(jì)師團(tuán)隊(duì)的目的在于，針對醫(yī)院整體規(guī)劃領(lǐng)域的資金配置環(huán)節(jié)，充分征求團(tuán)隊(duì)成員的意見。這樣既能保證資金在調(diào)撥過程中的合理性，也能增強(qiáng)管理者戰(zhàn)略規(guī)劃的透明度。在此基礎(chǔ)上，增強(qiáng)全體會計(jì)人員的整體發(fā)展觀，使之主動(dòng)、自覺的在崗位上發(fā)揮主人翁作用。

四、結(jié)束語

本文認(rèn)為，在強(qiáng)化當(dāng)前財(cái)務(wù)管理模式下，需要結(jié)合成本控制的內(nèi)在要求來展開。事實(shí)上，財(cái)務(wù)管理與成本控制之間屬于硬幣的兩個(gè)側(cè)面，前者體現(xiàn)為對資金流量與流向的監(jiān)管，后者則體現(xiàn)為資金實(shí)際使用上的效益監(jiān)督。具體的措施包括：建立財(cái)務(wù)管理部門跟蹤制度、增加財(cái)務(wù)人員輔助科室職能、制度創(chuàng)新內(nèi)化成本控制紅利。

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