探討220kV輸電線路工程項目管理

范誠

（四川省送變電建設(shè)有限責(zé)任公司 四川成都 611731）

探討220kV輸電線路工程項目管理

范誠

（四川省送變電建設(shè)有限責(zé)任公司 四川成都 611731）

隨著我國電網(wǎng)工程建設(shè)的持續(xù)發(fā)展，提升輸電工程項目管理水平已經(jīng)成為了一種嶄新的研究趨勢，提升輸電線路工程項目的管理水平，能有效降低項目投資風(fēng)險，進而提升經(jīng)濟效益?；诖?，本文重點探討了220kV輸電線路工程項目管理存在的問題，并提出了220kV輸電線路工程中的項目管理措施。

220kV；輸電線路；工程項目管理

1 引言

輸電線路工程比較復(fù)雜，所涉及到內(nèi)容比較多，完善工程項目管理可以有效提升建設(shè)效率、確保工程質(zhì)量和控制成本。因為長時間受到以往管理觀念的影響，220kV輸電線路工程項目管理的應(yīng)用水平還不夠完善，很多電力企業(yè)仍然采用企業(yè)管理的方式進行工程管理，這非常不符合輸電線路建設(shè)的規(guī)定，極易出現(xiàn)工期延誤、投資失控、質(zhì)量缺陷多等問題。

2 220kV輸電線路工程項目管理存在的問題分析

2.1 工程項目組織結(jié)構(gòu)方面

工程項目管理過程中，存在以下問題：①負責(zé)項目實施的部門領(lǐng)導(dǎo)層的管理任務(wù)多，其工作囊括了對項目的決策以及監(jiān)督和執(zhí)行，這會造成下屬及自身的管理錯覺，不能實現(xiàn)項目的高效施工；②項目管理權(quán)利過于集中，這種行為及管理方式下，一旦決策失誤，影響極大；③項目經(jīng)理聽命于部門管理者，易發(fā)生與公司職能部門的沖突等，影響了項目的有效開展；④項目經(jīng)理常需聯(lián)絡(luò)的人員太多，有部門領(lǐng)導(dǎo)和項目部成員等，使得其管理無重心，常常陷入瑣碎事務(wù)等不利于項目的有效進行。

2.2 工程項目質(zhì)量管理方面

①質(zhì)量管理體系相對流于形式，存在施工任務(wù)繁重、人力資源不足等現(xiàn)象；②管理主體單一，大多管理人員處于“統(tǒng)計質(zhì)量控制”階段，使得質(zhì)量管理不能貫徹到項目部的每位成員，影響了項目施工的有效進行；③管理手段落后，此問題主要表現(xiàn)為不重視事前策劃和控制，僅為“事后檢查”和“被動檢查”，不利于對項目質(zhì)量的全面管理。

2.3 工程項目進度管理方面

項目部成員對項目的進度管理意識淡薄，不具主動性和預(yù)見性，具體表現(xiàn)為：①施工進度計劃質(zhì)量低，項目經(jīng)理嫌進度計劃的編制麻煩，而將此工作責(zé)任轉(zhuǎn)給項目協(xié)調(diào)工程師，而此類人員因水平有限，不能作出合理的進度計劃；②不能進行施工進度計劃的適時調(diào)整，基于懶惰心理等因素的影響，項目管理人員不注重對進度計劃的調(diào)整，使得其指導(dǎo)意義流于形式，抑或進度計劃跟著施工實際進程后面走，閑置了計劃的作用；③工程施工進度管理沒有成本意識，這種意識的缺失極易導(dǎo)致工期索賠、經(jīng)濟索賠等的發(fā)生；④工程施工進度管理地位不高，當(dāng)前作為業(yè)主方建設(shè)單位普遍存在項目管理意識薄弱的問題，管理者多急功近利思想，進而忽略了對工程進度的管理，也造成了成本控制上的放任自流。

3 220kV輸電線路工程中的項目管理措施

3.1 堅持以法施工的原則

在輸電線路工程的風(fēng)險管理中，采取法律加以約束，在很大程度上法律的權(quán)威性與強制性會使電路工程中的風(fēng)險性得到有效降低。所有施工工作人員都一定要熟悉國家對輸電線路過程中的各個不同環(huán)節(jié)的法律規(guī)定，在原有熟悉的基礎(chǔ)上面執(zhí)行各項操作，如此一來便可有效地避免部分失職行為的出現(xiàn)。堅持將質(zhì)量與安全放在首要位置，接著才能考慮經(jīng)濟效益。在法律中對質(zhì)量與效益的主次地位有所規(guī)定，以便于在出現(xiàn)相關(guān)事故后可以做到依法問責(zé)。

3.2 項目成本控制

成本控制是實現(xiàn)項目投資目標(biāo)的基礎(chǔ)，輸電線路工程成本管理也是逐步實現(xiàn)投資目標(biāo)的過程，應(yīng)從項目籌備、實施到竣工驗收全過程進行控制?？刂七^程中，還要不斷協(xié)調(diào)與工期、質(zhì)量、安全等目標(biāo)之間的關(guān)系，確保如期、按質(zhì)、保量完工，以實現(xiàn)預(yù)期利潤目標(biāo)。在項目籌備階段，應(yīng)做到線路路徑合理、減少拆遷與賠償、避開不適區(qū)域，以降低造價；招標(biāo)時從嚴把關(guān)，確保選出資質(zhì)、能力合格的設(shè)計、施工、材料設(shè)備單位。在項目實施階段，設(shè)計控制的重點是確保線路類型、桿塔形式、絕緣水平及材料設(shè)備選型的合理性；施工控制主要是施工組織設(shè)計、交叉跨越方案、合同管理以及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)方面，對隱蔽部位實施旁站監(jiān)理，盡量減少簽證變更，并對人工費、材料費、機械費、間接費等實行不同的控制策略，如人工費可依合同按總量、單價、定額、工資含量等進行控制，而材料費按“量價分離”原則進行控制，并控制好采購、發(fā)放、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)。

3.3 工程項目質(zhì)量管理優(yōu)化

（1）完善質(zhì)量管理體系。應(yīng)當(dāng)提高項目部成員的質(zhì)量管理意和水平，促使對工程項目質(zhì)量管理向系統(tǒng)化方向發(fā)展，進而實現(xiàn)項目質(zhì)量管理的全面提升。具體措施為，項目部成立有項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的全面質(zhì)量管理小組，負責(zé)質(zhì)量目標(biāo)的分解與實施，并實施對施工隊施工質(zhì)量的嚴格考核，使其與工資掛鉤。

（2）健全項目質(zhì)量負責(zé)制。具體的實施過程中，要明確第一質(zhì)量負責(zé)人也就是項目經(jīng)理的職責(zé)，讓其全權(quán)負責(zé)線路施開拓了國際市場，推進了國際化戰(zhàn)略的實施。工中的質(zhì)量管理，往下實行層層專業(yè)分工，由各專業(yè)工程師負責(zé)質(zhì)量監(jiān)督，并進行層層考核，貫徹各級質(zhì)量責(zé)任制，促進質(zhì)量管理的落實，提高項目的實施效率。

（3）優(yōu)化工程質(zhì)量控制流程為提高220kV輸電線路工程施工中的質(zhì)量管理，也應(yīng)當(dāng)不斷優(yōu)化工程質(zhì)量監(jiān)控流程，以此來實現(xiàn)施工質(zhì)量的提高。

3.4 項目管理組織形式

項目組織形式?jīng)Q定了工程建設(shè)的效率。項目組織形式主要有職能式、項目式和矩陣式三種。電力企業(yè)多采用矩陣式結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理受公司總經(jīng)理委托，對項目實施組織、管理和協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理部設(shè)各職能部門及相應(yīng)的負責(zé)人，如物資部、基建部、安監(jiān)部、生技部、財務(wù)部等。接下的層次是職能人員或各專業(yè)組。根據(jù)成員職權(quán)分配與相互之間聯(lián)系的緊密程度分為弱矩陣、強矩陣、平衡矩陣和混合矩陣幾種形式。目前來看，更接近于職能管理模式的弱矩陣結(jié)構(gòu)存在交叉管理和多命令源問題，容易導(dǎo)致管理混亂，為了提高管理效率傾向于采用項目經(jīng)理負責(zé)的強矩陣。不過采取哪種組織形式既需要考慮項目特點，也要結(jié)合電力企業(yè)管理狀況，例如某220kV輸電線路工程采用業(yè)主委員會+項目經(jīng)理的復(fù)合型矩陣組織管理模式，業(yè)主委員會由公司基建部門及相關(guān)部門負責(zé)人組成，并對公司分管基建的副總經(jīng)理負責(zé)，而項目部經(jīng)理由基建部主任任命，其他職能人員由相關(guān)部門指派。

3.5 施工進度管理

項目進度管理是根據(jù)工期目標(biāo)要求，編制進度計劃（也包括資源供應(yīng)計劃），并對進度進行控制，在與質(zhì)量、成本、安全等目標(biāo)充分協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上達成工期目標(biāo)。由于輸電線路施工專業(yè)性強、施工技術(shù)難度與勞動強度都較大，而工期往往比較緊，如果進度管理不到位很容易拖延工期。項目進度管理應(yīng)結(jié)合工程特點對進度控制內(nèi)容進行分解，并對關(guān)鍵節(jié)點進行控制。例如施工工期可以分解為土方開挖、基礎(chǔ)施工、組塔施工、架線施工、接地工程、線路保護、竣工消缺驗收幾個階段；也可以按照項目工作結(jié)構(gòu)（WBS）、桿塔或線路段（如耐張段）分解。當(dāng)工程量不大時采用橫道圖一般可以滿足進度控制要求；但存在復(fù)雜停送電節(jié)點時工序橫道圖只能作為信息統(tǒng)計用，不再適合進度控制，這種情況下應(yīng)采用網(wǎng)絡(luò)計劃法進行控制。關(guān)鍵節(jié)點也稱為里程碑控制點，只要控制好關(guān)鍵節(jié)點，工期目標(biāo)就容易實現(xiàn)。在輸電工程中，施工圖設(shè)計、（材料、設(shè)備、監(jiān)理、施工）招標(biāo)、線路塔位復(fù)測、基礎(chǔ)驗收、桿塔組立驗收、架線施工驗收、消缺竣工驗收和項目結(jié)算都是關(guān)鍵節(jié)點。

4 結(jié)語

綜上所述，在市場經(jīng)濟的大環(huán)境之下，電力建設(shè)一定要追求效率與效益。在220kV輸電線路的建設(shè)過程中，工程項目管理水平的高低決定了工程質(zhì)量的優(yōu)劣與效益的高低。為了能夠在激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷發(fā)展壯大，電力企業(yè)一定要運用現(xiàn)代化的管理理念，通過管理的科學(xué)化、制度化與規(guī)范化確保管理水平的提升。

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[2]李艷超.邵府220kV輸電線路工程建設(shè)項目管理研究[D].北京：華北電力大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院，2011.

[3]徐輝.500kV仁和輸變電工程項目風(fēng)險分析與管理研究[D].浙江工業(yè)大學(xué)，2012.

TM75

A

1004-7344（2016）01-0039-02

2015-12-7

范誠（1986-），男，助理工程師，大專，主要從事送變電工程220kV及以下線路施工技術(shù)管理等相關(guān)工作。