中小企業(yè)績效評估指標的設計與優(yōu)化
——基于X公司的實證分析

（百色學院，廣西百色533000）

中小企業(yè)績效評估指標的設計與優(yōu)化
——基于X公司的實證分析

胡優(yōu)玄

（百色學院，廣西百色533000）

在企業(yè)管理實踐中，企業(yè)績效評估作為一種先進的管理機制、技術和工具，對于提升個人、部門、企業(yè)績效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標具有巨大的推動作用。在企業(yè)的績效評估體系中，績效指標選擇、績效標準確定和權重分配是核心問題。本文通過對X公司的實證分析，對三者的設計和優(yōu)化做了有益的探索。

中小企業(yè)；績效評估；指標體系

績效管理被認為是現(xiàn)代企業(yè)提升管理效能的一把鑰匙，它有助于識別、衡量和開發(fā)員工個人和團隊績效并使之與企業(yè)目標保持一致從而實現(xiàn)個人、部門、企業(yè)三者之間良性發(fā)展?？冃гu估是績效管理的中心環(huán)節(jié)，績效指標是其重要抓手。為使績效評估順利開展，績效評估指標的設計和優(yōu)化就顯得尤為關鍵，它指引著員工的主要工作內容和努力方向，左右著部門績效的改良和企業(yè)整體利益的實現(xiàn)。本文以X企業(yè)為例，從績效指標選擇、績效標準確定和權重分配三個核心要素分析中小企業(yè)績效評估指標的設計與優(yōu)化。

一、公司背景介紹

X公司是一家優(yōu)勢互聯(lián)網企業(yè)，主要從事行業(yè)信息化、IT專業(yè)資料服務和軟件外包服務及其他技術服務，X公司一直處于IT行業(yè)領先地位。X公司目前主要有互動類、技術管理類和教育培訓三大類業(yè)務，30多個業(yè)務品種都以“X網”為平臺進行服務、推廣產品。目前，該公司擁有注冊用戶超過60萬，且每月以4%左右的速遞增長。由于廣告宣傳為X公司的一項重要業(yè)務，本文主要以X公司的廣告營銷崗位為對象來進行績效評估指標體系分析。X公司營銷部共設營銷總監(jiān)、營銷經理和營銷代表三個職位級別且包括廣告營銷組、培訓市場組和內容營銷組三個部門，共有員工80人，其中廣告營銷組36人，主要負責公司商業(yè)性廣告設計、策劃及推廣，直接由廣告經理進行管理。

二、中小企業(yè)績效評估指標設計要點

績效評估指標設計是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，評估指標設計科學與否，關聯(lián)到績效考核的客觀性，直接關系到績效目標的實現(xiàn)和員工潛能的發(fā)揮。因此，在設計績效評估指標時，應注意把握以下要點。

1、績效指標的有效性

績效指標是關于員工工作范圍和工作內容的規(guī)范?？冃е笜税▋煞矫娴膬热荩阂皇强冃е笜瞬荒苡腥笔?，員工的全部工作內容應全部包含在績效指標中。二是績效指標不能有溢出，職責范圍外的工作內容不應包括在績效指標中?？冃е笜擞行侵竼T工應做的工作與實際所做工作的重疊部分，重疊的面積越大，說明績效指標越有效，工作說明書是確定員工績效指標的基礎依據。

2、績效指標的明確性

績效指標明確性，其一是指其含義的唯一指向性，不會產生歧義，避免考核人員和員工自身產生誤解。例如“廣告質量達標率”應區(qū)分清楚“質量合格的廣告占已完工廣告還是應完工廣告的比率”，理解不同，計算出來的結果差異較大，因此在指標設計時應明確指明其含義。另外，績效考核項目中的工作能力和工作態(tài)度量化難度大或量化成本高，該類指標考核時應注意績效標準的細化。其二是指具體性。根據彼得·德魯克的目標管理理論，目標設計越具體越好操作對員工行為的影響力就越大，激勵的效果也越好。因此，指標設計時應明確考核的內容，如廣告營銷部營銷代表的“工作能力”可細分為“職業(yè)道德、責任感、學習能力、文字編寫能力、社交能力”等進行考核。

3、績效指標的差異性

它包含兩層含義，一是不同的崗位員工應有不同的績效指標，以反映工作內容的差別。如營銷總監(jiān)、營銷經理和營銷代表的績效指標有差異。另外，不同員工即便績效指標相同，但績效標準和權重應當不一樣。如“業(yè)績指標”其權重可設計成“營銷總監(jiān)70%、部門經理80%、營銷代表90%”。二是指同一個員工的各項績效指標在總體績效中所占的比重有差異。如營銷代表的業(yè)績指標中，廣告設計收入占60%，實際回款率占15%，廣告推廣的有效性占5%，其差異性體現(xiàn)了員工的工作重心和主要內容。

4、績效指標的可變性

變化是事物發(fā)展的內在需求，績效指標要有可變性。一是指在不同的績效周期，績效指標應隨工作任務變化而變化。通常情況，下半年特別是年終歲末是工廠的生產旺季，相對于研發(fā)、銷售，生產應是重點績效指標。二是指在不同的績效周期，各項指標的權重應根據工作重點的不同而有差異。如下季度公司的重點是“提高廣告質量”，那么“客戶滿意度”“客戶保有率”“新客戶增長率”的權重就應有所變化。

三、中小企業(yè)的績效評估指標存在的問題

1、績效評估指標設置不科學，關鍵績效指標提煉不準確

在企業(yè)績效評估體系中，績效指標的構建是關鍵因素，它是績效考核的晴雨表，績效指標的設置決定著員工工作的主要內容和努力方向。科學的績效評估指標有利于個人、部門、企業(yè)目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)三者的良性互動。中小企業(yè)囿于自身條件，在實行績效指標設計時通常是參考大企業(yè)的做法或是由企業(yè)核心人員基于經驗而構建，于是經常出現(xiàn)水土不服或局部改善總體無法達到最優(yōu)，最終影響績效管理目標實現(xiàn)。另外，關鍵指標提煉不精確，選擇時有遺漏情況。比如X公司考核廣告營銷代表時，僅將廣告銷售收入作為唯一考量指標，其實“實際回款率、宣傳品廣告設計完成率、廣告推廣的有效性、客戶滿意度、客戶保有率、新客戶增長率”都應該囊括在內。

2、績效評估指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)

績效評估是為實現(xiàn)績效目標、企業(yè)戰(zhàn)略服務的，評估指標應是企業(yè)戰(zhàn)略目標的必然體現(xiàn)，二者是手段與目的的關系。雖然每個部門都有用指標標識的部門目標，但卻很難與企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，更多是一套游離于企業(yè)戰(zhàn)略目標的人力資源系統(tǒng)，經常出現(xiàn)部門計劃與企業(yè)計劃不一致，或是出現(xiàn)企業(yè)計劃沒有落實到部門或個人的情況，結果就是個人、部門績效高而企業(yè)績效沒有改善的情況。根據目標管理，從上至下進行目標的層層分解，依次是企業(yè)目標-部門目標-個人目標，下一級的績效指標體系應為保證上一級的目標實現(xiàn)而構建，自下而上保證任務的層層落實，從而通過評估指標的完成保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3、績效評估認識有偏差，評估效果不理想

由于績效管理在我國發(fā)展時間不長，囿于培訓機會的缺乏，很多中小企業(yè)的員工認為績效考核就是抓住那些績效低下的員工以便克扣工資，誤認為是“秋后算賬”的管理手段。因此，在績效考核期間，多數員工表現(xiàn)出焦慮，一是認為績效的好壞影響收入，二是績效成績差面子上過不去，因此，對于績效考核員工或明或暗采取不配合的態(tài)度。調研數據顯示，2/3的營銷人員對公司采取的強制分布的業(yè)績考核方法不滿，認為沒有根據地域等不同區(qū)別對待，不通人情且影響組織氛圍。就考核結果而言，近八成的營銷人員認為不客觀，存在主考官偏好行為造成結果不公平。另外，有六成以上的營銷人員認為年底獎金多少與工作業(yè)績好壞沒有必然聯(lián)系，這一系列的偏差表明營銷系統(tǒng)的績效評估指標體系存在問題，不能滿足公司的業(yè)務發(fā)展需要。另外，根據調研數據，員工認為績效的好壞與人員調配、考核晉升、獎金分配等關聯(lián)度不強，這務必影響員工的績效改善和價值判斷，發(fā)揮不了績效評估診斷、調整、改進、激勵的作用。

四、中小企業(yè)的績效評估指標設計與優(yōu)化

企業(yè)的績效考核評估立足于績效指標，績效指標的設立是績效評估的起點，是績效評估得以順利進行的前提條件?？茖W的績效評估指標是保證績效評估有效的基礎，最大限度避免由考核人員主觀而形成的偏差和不公正；也有利于公司員工對基于績效指標而建立的績效考評系統(tǒng)的認可，從而使績效評估更有效率,真正提升企業(yè)全面績效?？冃гu估指標包括關鍵績效指標設置和績效考核標準、指標權重的設計及優(yōu)化。

1、績效評估指標體系的優(yōu)化

（1）關鍵績效指標設計與優(yōu)化的思路。運用平衡計分卡（BSC）對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，運用定性和定量的方法提取崗位的關鍵績效指標。公司層面上，績效指標設計者首先訪談X公司所有高層管理者以了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀、面臨的機遇與挑戰(zhàn)，然后輔導公司的中高層管理者學習平衡計分卡（BSC）的相關知識，并認識到由財務、客戶、流程和學習/成長四個方面組成的BSC通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，將個人績效與經營結果聯(lián)系在一起，從而能有效解決公司的整體業(yè)績問題。部門層面上，依據公司級的BSC指標進行目標分解后，運用定性和定量的方法提取各層崗位的關鍵績效指標（KPI），即公司級績效指標、部門級績效指標和員工級績效指標，最終形成一個完整的體系有效分解公司戰(zhàn)略目標和經營目標。以X公司廣告營銷部營銷代表為例，其關鍵績效指標（KPI）確認路徑如圖1所示。

圖1

在營銷經理KPI的指導下形成營銷代表KPI，具體可描述為：廣告設計收入、實際回款率、宣傳品廣告設計完成率、廣告推廣的有效性、客戶滿意度、客戶保有率、新客戶增長率等。

（2）能力、態(tài)度指標體系的設計與優(yōu)化。能力是績效產生的基礎，態(tài)度是能力轉化為績效的過程。能力、態(tài)度指標體系設計通常采取員工訪談和專家建議相結合的方法。比如通過與營銷系統(tǒng)各層管理人員及職員的溝通調查，再結合專家的信度、效度測評得出營銷系統(tǒng)人員的通用素質和不同層次員工的專業(yè)素質要求。以營銷代表為例，其主要能力指標是職業(yè)道德、責任感、學習能力、文字編寫能力、社交能力；主要態(tài)度指標可描述為紀律性、學習主動性、團隊協(xié)作性、服務意識。在設計篩選營銷人員績效指標時，應以定量和定性指標相結合的方式，以業(yè)績考核指標為主，適當引入能力指標、態(tài)度指標。三類指標有機結合，針對不同部門崗位的員工，應根據管理實際需要，結合其崗位說明書，對其指標進行篩選和優(yōu)化，選擇相適應的績效考核指標，構建合理的績效考核指標體系。

2、績效評估標準和指標權重的設計

通過平衡計分卡和關鍵績效指標法已解決“如何設計指標和設計哪些指標”的問題，而接下來難題或困惑是如何解決“各指標標準和權重”。指標標準確定時，可量化的業(yè)務指標可選擇目標管理評價法，行為錨定法可描述工作能力、態(tài)度指標，德爾菲技術在權重設計時能發(fā)揮很好的作用。以X公司營銷部為例，如下表：

在進行指標權重設計時，可采取德爾菲技術。德爾菲技術是蘭德公司提出的，就某一專業(yè)問題咨詢專家意見的方法。其具體做法就是：根據問題的特點，邀請做過相關研究或有關經驗的一組專家；管理者向專家澄清問題并提供相關信息資料，要求專家們獨立思考給出自己的專業(yè)意見；管理者將專家們意見進行對比找出相沖突的地方，然后再反饋給專家們發(fā)表意見，如果意見分歧很大，可以召集會議討論，反之由管理者與專家單獨接觸；如此多輪反復，最終形成專家組集體意見。以廣告部營銷代表為例，具體參見表3。

表1 X公司各級營銷人員定量指標標準一覽表（節(jié)選）

表2 X公司各級營銷人員定性指標標準一覽表（節(jié)選）

表3： 廣告營銷部門營銷代表權重設置一覽表（節(jié)選）

根據績效評估指標、標準、權重的設計，在考核主體客觀、公正的前提下，每個員工將會得到一個具體的分數，相對應計入從A～E的某一評估等級，且考核等級應呈正態(tài)分布，如A級占5%、B級占15%、C級占60%、D級占15%、E級占5%，達到獎優(yōu)罰劣，通過個人績效改善提升企業(yè)整體績效。

[1]董克用、李超平：人力資源管理概論[M]．中國人民大學出版社，2011．

[2]陳業(yè)華、喬大鵬：探析我國中小企業(yè)績效考核體系的現(xiàn)狀[J]．山西師大學報（社會科學版），2008（11）．

[3]顏愛民：中國本土企業(yè)人力資源管理典型案例解析[M]．復旦大學出版社，2011．

[4]黃婧：互聯(lián)網企業(yè)營銷人員績效考核方案研究設計——以長沙CSAI公司為例[D]．中南大學，2009．

（責任編輯：胡冬梅）

2012年度廣西教育廳科研項目，百色學院科研啟動基金，項目編號：201204LX418。