達利食品跟隨制勝

吳夢涵

快消品行業(yè)自2014年前后開始變化，旺旺的市值蒸發(fā)了近890億元，康師傅受制于低迷的方便面業(yè)務，統(tǒng)一還沉浸在問題食品下架的陰影中……消費市場劇變給了本土企業(yè)上升空間，加多寶、王老吉仍然為涼茶爭得你死我活，有一個企業(yè)卻在默默跟進。它就是福建的達利食品集團（以下簡稱達利）。

據(jù)達利2016年中期報告，其食品凈利潤為16.42億元，毛利率達到39.20%。而康師傅同期的凈利潤為6.14億元，同比下降64.8%，毛利率為33.44%。統(tǒng)一企業(yè)中國公布上半財年營收預估凈利潤7.75億元，毛利率為37%。

這意味著，達利2016年上半年凈利潤超過康師傅、統(tǒng)一之和，毛利率也領先。2015年，它的凈利潤就已超過康師傅，甚至是統(tǒng)一的3.54倍。有趣的是，達利一直在走低端路線，旗下的產(chǎn)品多以模仿者的姿態(tài)進入市場，基本排在行業(yè)的二三名。它的每款產(chǎn)品利潤不是最高的，但綜合起來，利潤卻高于同行。

產(chǎn)品后發(fā)先至

達利的產(chǎn)品要追溯到2002年，第一個拳頭產(chǎn)品達利園問世，主要模仿韓國的好麗友。當時好麗友派是全國少有的能保證夾心蛋糕不添加防腐劑，保質期長達1年的產(chǎn)品。它憑借著“派”技術，在中國掀起一股“好麗友派”的熱潮。然而好麗友將價格定為14元，讓很多消費者望而卻步。

達利想抓住這些對價格敏感的消費者，經(jīng)過兩年研發(fā)，推出“蛋黃派”，以低于好麗友三分之一的價格，迅速搶戰(zhàn)市場。其后，達利又推出方形蛋糕、巧克力派、果多派等產(chǎn)品，形成糕點矩陣，加上電視廣告輪番轟炸，風頭蓋過好麗友。

利用相同方法，2003年，達利又把目光放在了流行產(chǎn)品上——薯片。薯片作為外來品，初上市便受廣大女性追捧。然而當時薯片主流市場被品客、樂事等少數(shù)幾個跨國品牌占據(jù)。缺少本土的實力品牌與之抗爭，產(chǎn)品都定價過高。

達利趁機推出“可比克”薯片，定位于年輕人市場，先后邀請陳冠希與周杰倫代言。它把市場占有率最大的品客薯片視為頭號勁敵，采用分渠道定制產(chǎn)品的策略，用桶裝薯片打進一線市場，性價比更高的充氣包裝填補二三線市場。

可比克上市的第二個月，品客感受到壓力，將零售價由18元一桶降到了12元，但同樣重量的可比克薯片只要6元?？杀瓤死梅智篮蛢r格戰(zhàn)，銷量成功超過品客。

基于兩次成功經(jīng)驗，達利基本確定了產(chǎn)品的后發(fā)戰(zhàn)略。它以市場上現(xiàn)有產(chǎn)品為學習對象，經(jīng)過多方調(diào)研論證，研發(fā)新品后以相對低的價格推入市場，再通過名人代言，各大電視臺的廣告轟炸，迅速打響品牌知名度。

做聰明的模仿者

很多人不屑于達利的后發(fā)戰(zhàn)略，認為它只是一個毫無技術的模仿者，模仿市場上較成功的產(chǎn)品，邀請一些知名代言人，配合從天到地的廣告，吸引經(jīng)銷商打款，快速回款。它甚至沒有一個產(chǎn)品是行業(yè)第一名，永遠只會走低端路線。

但達利真的是劣質模仿者嗎？事實上，它擅長用廣告、價格、渠道這三板斧打天下，這也是企業(yè)發(fā)展初期的必經(jīng)歷程。在那個產(chǎn)品相對單一的年代，這三板斧是救世良藥，如果運用得當，甚至功效倍增。在廣告、價格、渠道上，達利有自己的玩法。

織一張大網(wǎng)

目前，達利有六大類產(chǎn)品，涵蓋糕點、薯類膨化食品、餅干、涼茶、復合蛋白飲料及功能飲料，超過720個單品以及107個飲料單品，產(chǎn)品鏈條廣而深。與之匹配的是18家子公司、30個食品飲料生產(chǎn)基地和3 847家經(jīng)銷商。它們以福建為中心，逐漸輻射全國，就像一張大網(wǎng)，覆蓋國內(nèi)一至三線城市。

這些自有工廠均緊鄰達利的經(jīng)銷商、直營商超及終端市場，可節(jié)省產(chǎn)品制作時間及物流成本。達利也可以更容易地獲取客戶的反饋，迅速改善產(chǎn)品，所以其周轉率高于同行。2014年，達利的物流成本僅占收益的2.2%，低于同行。對比旺旺，由于達利比旺旺多了一部分自有工廠的利潤，包括彩印包裝廠、馬鈴薯加工廠，約占收入的2%，所以盡管品牌定位比旺旺略低但同期凈利率高于旺旺。

明星效應

達利的聰明最直接的表現(xiàn)是幾乎每一款拳頭產(chǎn)品推出必火。它知道自己跟進市場現(xiàn)有品類的短板，首先要打響品牌。達利選擇明星代言，以2004年達利推出的“好吃點”餅干為例，當時如日中天的“小燕子”趙薇為其代言，以“好吃，你就多吃點”迅速打入休閑食品市場，配合電商廣告、廣告牌鋪天蓋地宣傳，累積知名度。同樣，陳道明的“中國涼茶和其正”，周杰倫的“薯片就吃可比克”，還有許晴、郭晶晶、高圓圓……達利特別偏愛邀請知名明星為產(chǎn)品代言，這一招屢試不爽。

同時，達利通過廣告牌、電視、網(wǎng)站和社交媒體等不同渠道以及贊助體育賽事等活動，提高曝光率。在招股說明書里，達利在2012-2014年，用于宣傳及廣告的開支分別達到3.12億元、3.96億元、4.84億元。由此可見達利對廣告宣傳的執(zhí)念。

其實達利的每個廣告語可替代性很強，甚至無法體現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。但是10年前的市場產(chǎn)品相對單一，知名明星恰好能為產(chǎn)品造勢，多維度的營銷策略也可以迅速提升產(chǎn)品知名度。

堅實的渠道戰(zhàn)

要為低價產(chǎn)品尋找匹配的渠道，達利深入?yún)^(qū)縣、城鎮(zhèn)甚至村莊。截至2015年3月31日，達利的經(jīng)銷商約3 800個，覆蓋了三四線城市。

達利以銷售為導向，依靠8 000多名專職銷售人員維護龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡。他們與經(jīng)銷商、直營商超緊密合作以制定和實行銷售計劃，密切維持企業(yè)與次級經(jīng)銷商及零售商的關系，同時加強合作關系的穩(wěn)定性，銷售人員還可以直接與縣級的一級代理商對接。

除傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道外，達利于2012年成立了直營商超團隊，目前已經(jīng)和33家直營商超建立合作，由約400名雇員組成的直營商超團隊對接。他們能夠及時向零售商取得有關達利產(chǎn)品的第一手反饋意見，從而調(diào)整達利的產(chǎn)品及營銷策略。僅2015年，達利的銷售和經(jīng)銷開支同比增長了86.4%，達到20.46億元，用以開展更多營銷活動和壯大銷售渠道。

渠道的優(yōu)勢在飲料品類的作用尤為明顯。截至2016年上半年，達利飲料產(chǎn)品的收益占比45.2%，銷售額為45.82億元。僅樂虎功能飲料的收益就達到10.92億元，比2015年同期增加了71.4%。但是，達利在2016上半年的廣告費花了6.5億元，特別是對樂虎的營銷不遺余力，除了投放電商廣告，還在機場、高速公路上投放廣告，贊助體育賽事、校園活動，以不斷提高樂虎的曝光率。

回到2015年，國內(nèi)功能飲料市場規(guī)模達606億元，同比增長15.16%。市面上已經(jīng)有紅牛、啟力、東鵬等品牌，達利旗下的樂虎以每瓶約4元的價格加入戰(zhàn)局。在渠道上，達利給商超支付了高額的陳列費，以迅速占領商超渠道和大量三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。它善于采取“粘連戰(zhàn)術”，借助龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡迅速跟進，有紅牛、啟力、東鵬的地方就有自己的身影。

如今，啟力因為上市之初高姿態(tài)、高定價，但渠道管控不力導致代理商竄貨多，最終曇花一現(xiàn)；中國紅牛與泰國紅牛因為利益分配的原因，產(chǎn)品推遲生產(chǎn)；華彬集團努力推瓶裝“戰(zhàn)馬”時，達利的樂虎已經(jīng)比戰(zhàn)馬領先了一個身位。利用廣告、低價、渠道三板斧，樂虎已經(jīng)從2015年的年銷售3.9億元增長到2016年預計超過22億元，銷售增長超過500%。

模仿還是創(chuàng)新？

達利的產(chǎn)品在戰(zhàn)術上并不突出，缺少對市場的精耕細作，但每次看似不經(jīng)意的新品背后是無數(shù)次的市場調(diào)研，以及對消費者行為的分析與把握。它選擇模仿市場上處在上升期的產(chǎn)品，可以極快地吸引消費者，還能避免新品上市因死亡而帶來的過高“沉默資本”。企業(yè)把這些可能浪費的費用，用以降低產(chǎn)品的成本，顯然比高成本地推廣一個不知道未來表現(xiàn)如何的產(chǎn)品更好。

但隨著消費者觀念的轉變，他們對產(chǎn)品的訴求不再是低價，越來越多的細分市場正在分羹。達利的低端模仿路線能走多遠？從財報可以看出，達利近兩年將募集的資金，20%用于提升渠道、推廣品牌，20%用于開發(fā)新產(chǎn)品。達利仍然是一個以銷售為主導的企業(yè)，但也在開始嘗試中高端市場，比如推出藍帝堡丹麥曲奇和甄好曲奇。截至2016年中期，曲奇餅干銷售同比增長39.3%。

2017年，達利又推出飲料新品豆本豆，邀請孫儷代言?；蛟S是它看到了維他奶近些年的強勢增長勢頭，其凈利率能夠穩(wěn)定在10%左右。以達利一貫的操作思路，豆本豆或許會和其他產(chǎn)品路徑相同。只不過未來達利仍然會不斷擴充高毛利產(chǎn)品，畢竟連它自己都說“新品和高毛利產(chǎn)品收入占比提高是盈利增長的關鍵?！?