低效增長像是自殺

衛(wèi)哲

做投資五年多來，收到無數(shù)的BP計劃，永遠是講“我規(guī)模有多大”“我今天有多大”“我未來會做得有多大”，還有“我有多快”。但從來沒有人在BP當中說：我效率有多高。在和創(chuàng)始人見面的時候，凡是問及效率問題，他們很多人也都答不上來。

商業(yè)的本質(zhì)，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。

驅(qū)動個人，才能提升人效

效率的一個最重要的指標就是人效。阿里有一支赫赫有名的鐵軍，叫中供鐵軍——就是中國供應(yīng)商地面推廣的銷售團隊，里面走出了滴滴的程維，美團COO阿干、去哪兒的總裁張強等。這個團隊沒有人數(shù)限制，只有一個指標加一個人，加一個人一年就加100萬元。

這個產(chǎn)品的凈利潤率大約在25%到30%，意味著一個人一年為公司賺25萬元到30萬元，而他的銷售額是一年100萬元。當時地面推廣團隊是五千人，就對應(yīng)著50億元的營業(yè)額，12.5億元的利潤。

這才像互聯(lián)網(wǎng)公司的人效。

淘寶有賽馬會。什么是賽馬會呢？簡單說就是，我的級別，我作主。后來延伸到，我的工資，我作主。

以前是領(lǐng)導(dǎo)考察，覺得你表現(xiàn)不錯，找你談話：你要晉升了。在我們年輕的時候，會感到受寵若驚——領(lǐng)導(dǎo)要晉升我。

現(xiàn)在我們對優(yōu)秀的銷售說，你做得不錯，明年打算升你做主管了，繼續(xù)努力。銷售一聽：我為什么要當主管？我做銷售挺開心的。我們對優(yōu)秀的工程師說，你可以去做主管了，工程師卻說，我管好自己就行，不要管別人。

這代人不一樣了。

后來我們怎么解決的呢？自我驅(qū)動。年初，如果你覺得年底想晉升，就報名。不報名的人就一定不會晉升。能不能晉升兩級？行，你報名，我們就用兩級的標準來要求你。

對于這代人來說，更重要的是你有沒有給他自我驅(qū)動的機制。

自我驅(qū)動是個人效率最好的來源。所以我們要問自己的企業(yè)，有沒有做成一個自我驅(qū)動的公司。

組織效率的要害是信任

組織效率中最重要的兩個字，就是信任。

信任需要強勢方發(fā)起

在阿里加班，可以再吃一頓晚飯。以前，一頓晚飯公司出15塊錢，一年大約250個工作日，要吃掉差不多兩千多萬元加班餐費。

最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準，撕張券給你，六點鐘開飯，你就去吃飯。這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。

但是，我們再問自己，這個制度是不是真的好？

第一，誰也沒有規(guī)定工作到幾點以后是加班。所以確實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以后，六點半加班到七點鐘走了。于公司，也沒有什么制度說這不可以。

第二，我們從來沒有去想，每天五六千人提加班申請，主管批準，發(fā)一張券，這個動作花了多少時間？花了多少錢？好像這是不花錢的。實際上你想想看，每天五六千人寫一個“今天要加班”，還得寫一個理由：什么項目加班。主管看一眼批準，還得撕一張券給你。

從來沒有人計算這個成本。

后來我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以后再回去，也沒關(guān)系。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。

一年下來，大概前一年加班餐費在1 400萬元左右，取消報批制以后，多了大概100萬元，變成1 500萬元。但計算一下，200多個工作日，每天四五千人打申請，主管批準發(fā)券，這事值不值100萬元？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止100萬元。

你的公司、你的組織有沒有這樣的制度？這是愚蠢的制度，官僚就是這么來的，組織的效率就是這么下降的。

組織效率下降的最大問題就是你對團隊沒有基本信任。為什么創(chuàng)業(yè)的時候，效率都比較高？所有的人知根知底，一個團隊以前可能還一起共事過，不僅是默契，更多是一種信任。但隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加。

我們都希望老板和員工是互相信任的，但怎么做到呢？強勢的一方要率先邁出一步。對員工來說，你是老板，你是公司，你就是強勢的，你看阿里巴巴這些事，首先就是我們不相信員工了。員工說我今天晚上要加班，多吃一頓飯，你不相信他。強勢一方不信任，那么你就不要指望員工來信任你。

四個“在線”提升組織效率

回到互聯(lián)網(wǎng)時代，組織效率的提升，需要四個在線：員工在線、產(chǎn)品在線、客戶在線、管理在線。這四個“在線”順序還不能出錯。

今天，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，首先會做的第一個在線是什么呢？產(chǎn)品在線，他把公司所有的產(chǎn)品和服務(wù)掛到網(wǎng)上、App上，然后說“我擁抱互聯(lián)網(wǎng)了”。但是沒人來。

這是次序錯了。第一步要做的是員工在線。以前讓員工在線，需要給每個人配一臺電腦，需要花很多錢。在今天不需要，自己的手機就是一臺電腦，就能實現(xiàn)員工在線。

南京有一家公司叫孩子王，它實現(xiàn)的是100%客戶必須是電子化會員。哪個員工先把這個客戶發(fā)展成他的電子會員，終身就是他的客戶。

我們有一次去看孩子王的店，見到一個母嬰顧問，他打開手機，上面963個客戶，都是他的客戶，一個月可以掙兩三萬塊錢。

他說他以前是開母嬰店的，現(xiàn)在把小店關(guān)了。以前開店多累，才幾個客戶，不過兩百多個商品?，F(xiàn)在孩子王卻可以給他七千多個商品的產(chǎn)品庫。

你可以理解為產(chǎn)品在線，賦能給了這個員工七千多個商品，給了他963個用戶。另外，這個母嬰顧問擅長做的是嬰兒護膚類產(chǎn)品，但是膳食類并不熟悉。沒關(guān)系，公司背后有知識庫，很多問題都有推薦答案。他按一下，答案就用個人名義發(fā)出去了，這個就是管理在線。

下班時他告訴我，還要去給一個客戶送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎？不是，他自己想去送，因為上門沒準會帶點別的生意，把公司物流成本也省了。為什么？他覺得這個客戶首先是他的，其次才是孩子王的。

資產(chǎn)閑置就是損失

提高資產(chǎn)效率只有兩種辦法。第一，是防止產(chǎn)生新的閑置資源；第二，是釋放閑置資源。

我們以前做傳統(tǒng)零售，供應(yīng)商恨死我們——每年被你們壓榨，被你們搞得我們賺不了錢。消費者也沒給我們寫表揚信說，你們的東西真便宜，謝謝你們。

零售企業(yè)全世界平均利潤率3%～5%，很低。一不小心前十個月賺的錢，就會在12月份賠進去。因為庫存出問題，清倉把利潤全部賠掉，所以這事不太符合商業(yè)原理。供應(yīng)商在罵零售商，消費者沒有表揚零售商，零售商到了年底一數(shù)，錢沒賺多少。

這個錢去哪兒了呢？傳統(tǒng)行業(yè)有一個重要法則——二八原則：20%的商品或客戶，帶來80%的銷售和80%的利潤。

問題就出在這個二八原則。20%的產(chǎn)品帶來80%銷售，這是你賺錢。壞就壞在，加上80%的產(chǎn)品，帶來的那20%銷售，就不賺錢了。比如說賣鞋子的店，你得備一個50碼的超大碼吧？這種碼是給姚明這樣的人穿的，但是你不知道姚明今年會不會走進你這個店。

這就是二八原則里面的“八”，互聯(lián)網(wǎng)誕生給它一個名字，叫長尾產(chǎn)品：占用了你的商業(yè)面積，降低資金周轉(zhuǎn)效率，“二”賺來的錢被“八”消耗掉了。這是零售企業(yè)和很多實體經(jīng)濟最痛苦的地方。

互聯(lián)網(wǎng)1.0如何解決這個問題的？互聯(lián)網(wǎng)的存在擴大了“商圈”的概念，只要物流能觸及的點，都是它的商圈。像京東，就一個中央倉庫，備了10雙像姚明腳一樣大的鞋子，全世界的姚明都可以來買，就不需要每個門店備這樣的貨了。

今天天貓超市如果是自營的話，周轉(zhuǎn)速度可以一年50次。做傳統(tǒng)零售的聽了就頭大，傳統(tǒng)零售一年周轉(zhuǎn)五六次就謝天謝地了；互聯(lián)網(wǎng)可以做到50次到60次。為什么呢？他只用一個倉，更何況還不占用昂貴的零售面積，所以互聯(lián)網(wǎng)1.0時代，電商是這樣來提高資產(chǎn)效率的。

互聯(lián)網(wǎng)2.0，就要防止產(chǎn)生新的閑置資源。怎么做到呢？就是按需求去生產(chǎn)，不是先生產(chǎn)再找需求。

那么已經(jīng)閑置的資產(chǎn)，如何釋放呢？移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一個最大的作用就是釋放閑置資產(chǎn)。比較典型的商業(yè)模式是優(yōu)步、滴滴。司機在馬路上繞，車閑著、人也閑著。有很多私家車，閑著也是閑著，你把他釋放了出來。

只要看到有資產(chǎn)，就要問這個資產(chǎn)的使用率。如果不能讓資產(chǎn)的使用率提高，它就沒有創(chuàng)造價值。

規(guī)模和戰(zhàn)略需匹配

因為戰(zhàn)略都是談發(fā)展比較多，一談“發(fā)展”就有“規(guī)?！倍?。但并不是所有的企業(yè)、所有的行業(yè)，規(guī)模都會帶來效率。所以我們提出一個叫三級規(guī)模效益理論。

3平方千米效應(yīng)

先說最小的一級，3平方千米規(guī)模效率，大量的O2O屬于這一級。我們以外賣平臺為例，用戶打開手機點餐，也就是看周圍3平方千米有什么好吃的能送過來。全國這個平臺上有100萬餐廳？關(guān)我什么事。

對一個餐廳，他關(guān)心的是什么？送貨范圍就這3平方千米，在這3平方千米范圍內(nèi)，你這個平臺一天給我?guī)矶嗌賯€訂單。你平臺全國有900萬單？關(guān)我什么事。

這就意味著無論消費者還是賣家，不會因為你的平臺大，而給你更多的錢；意味著每一個3平方千米都必須賺錢。

但每3平方千米都賺錢是非常困難的。有沒有比這個模式稍微幸福一點的呢？有，我們叫同城效應(yīng)。也就是“三級規(guī)模效益理論”的第二個效應(yīng)。

同城效應(yīng)

什么樣的公司是同城效應(yīng)呢？比如58同城。我們上58最多的是干什么？租房、找工作、搬家。我住在天河區(qū)，找一個海珠區(qū)的搬家公司也沒事。所以，每個城市，就是他提供的服務(wù)，倒不局限于3平方千米了，他提供的是同城服務(wù)。

跨地區(qū)有用嗎？我現(xiàn)在在廣州，想找一家特別好的搬家公司。但這公司在深圳，就不太行了吧？即使廣州離深圳并不遠，他們也不具備協(xié)同效應(yīng)，不具備規(guī)模效應(yīng)。那么這類公司也很簡單，你要做到每個城市都賺錢。

全球規(guī)模效應(yīng)

只有第三種公司才有全國或者全球規(guī)模效應(yīng)。

比如說沃爾瑪當年，他全球采購，全球供貨，買得多，省得多。為什么沃爾瑪在中國做不到呢？它的全球的供應(yīng)鏈和采購規(guī)模在中國沒用。中國另外搞一套供應(yīng)鏈，那就比不過我們本地的超市了。天貓、京東只要物流能覆蓋全國，就有全國規(guī)模效應(yīng)。

三級規(guī)模效應(yīng)的正確打開方式

三級規(guī)模效應(yīng)理論聽明白以后，該怎么運用呢？

還是回到投資，我去年一年收到了幾百份商業(yè)計劃書，長得都很像：A輪做好一個城市，B輪做北上廣深，C輪做15個核心城市，然后就沒有了，很多公司到C輪戛然而止。

因為他不理解，不是所有的商業(yè)模式都要做北上廣深的，不是所有的城市都必須全國鋪開15個一線城市去做的，除非你是全國規(guī)模效應(yīng)。在大部分的行業(yè)，要做密度，把密度做起來。密度做得高，效率就容易提升。

比如密度高，物流費用就一定會便宜。我這個車，一車可以配送更多的店，單車的物流配送費用一定會下降。同一個區(qū)域供應(yīng)商基本就是同一批，聽上去是20億元的生意，其實你是10億元找一個供應(yīng)商買，另外10億元問另外一個供應(yīng)商買。

所以戰(zhàn)略的效率提升，首先要判斷我們是做什么樣的規(guī)模效益，戰(zhàn)略的判斷錯誤，戰(zhàn)略效率就會非常低下。