互聯(lián)網(wǎng)時代的公司組織建設(shè)

馬成功

互聯(lián)網(wǎng)公司跟傳統(tǒng)公司的工作模式有哪些不同？互聯(lián)網(wǎng)時代的組織建設(shè)和變革有什么特點和規(guī)律？互聯(lián)網(wǎng)公司如何用別人的資源來做自己事情？如何改變老板、員工、用戶的三邊關(guān)系？

高大上模式和失控模式

我到京東之后就發(fā)現(xiàn)，身邊的同事年輕太多了。在互聯(lián)網(wǎng)公司最大的特點，就是你不年輕的話，你也要讓自己年輕一點。

我想跟大家談的，其實是互聯(lián)網(wǎng)公司跟傳統(tǒng)企業(yè)真的不太一樣。我稍微總結(jié)了一下。

在傳統(tǒng)企業(yè)，我慢慢體會到一種工作模式，叫高大上模式。

我發(fā)現(xiàn)一年工作里，60%到70%的時間是圍著領(lǐng)導(dǎo)工作，幫領(lǐng)導(dǎo)寫PPT報告。用戶和員工臨時找我說事情的話，其實內(nèi)心挺煩的，覺得干擾了我寫PPT和圍著領(lǐng)導(dǎo)工作的時間。

到了互聯(lián)網(wǎng)公司，我有一個體會，在講一些名詞的時候，底下小伙伴舉手問：能不能講簡單一點？我往下一看，他邊看手機邊聽課，只能拿很少部分頭腦聽些簡單的東西。

講干貨，說人話，這是互聯(lián)網(wǎng)公司的特點。

工作中60%到70%的時間是圍著員工、業(yè)務(wù)、顧客工作。我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)在公司很多工作群里，領(lǐng)導(dǎo)會看到大家對我的評價和用戶的聲音?；ヂ?lián)網(wǎng)公司更相信用戶的聲音，快速調(diào)整。只要有用戶吐槽，覺得有道理，截圖扔到群里要求迅速改進(jìn)，不聽你解釋。

這樣就逼我把時間更多放在用戶身上，慢慢遠(yuǎn)離領(lǐng)導(dǎo)。

傳統(tǒng)企業(yè)的模式有一個非常重要的前提，就是先發(fā)優(yōu)勢，誰有經(jīng)驗聽誰的。往往在組織中最有經(jīng)驗的人都是老人和領(lǐng)導(dǎo)，講資歷。

擁有先發(fā)優(yōu)勢的這種人，一般在什么樣的組織或者是商業(yè)模式下會起作用？壟斷或者企業(yè)生命周期處于偏穩(wěn)定的階段。初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰落期，它屬于成熟期這一階段，這一階段越有經(jīng)驗越有價值。唯上，是這個模式下最根本的成功邏輯。

現(xiàn)在對應(yīng)來看，你發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代很重要一點，就是很多東西都是過倆月就變了，互聯(lián)網(wǎng)公司一般不太談三年五年規(guī)劃。這就是失控的模式。在這種模式下，你會發(fā)現(xiàn)后發(fā)優(yōu)勢非常重要。

后發(fā)優(yōu)勢里最核心的一點，往往是誰離用戶最近，誰最有發(fā)言權(quán)。

離用戶最近的，其實就是員工。

生態(tài)型組織關(guān)鍵詞

互聯(lián)網(wǎng)時代，生態(tài)經(jīng)濟和傳統(tǒng)經(jīng)濟有非常大的商業(yè)倫理差異。傳統(tǒng)經(jīng)濟強調(diào)企業(yè)、個體、組織價值的最大化，但是生態(tài)組織強調(diào)生態(tài)整體的價值最大化，而不是單個企業(yè)價值最大化。

亞馬遜叢林里為什么物種這么多？

很重要一點是跟連接有關(guān)。連接的最大特點是推進(jìn)不同物種之間深度鏈接，產(chǎn)生新物種、新元素、新價值?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)特別重視跨界連接，之后催生不同的物種，這是我們所說的連接價值。生態(tài)系統(tǒng)最大的特點不是線性成長，是指數(shù)成長，是一種緩慢積累，某一天突然爆發(fā)的過程。

我想跟大家談的生態(tài)的幾個屬性，如果你能在組織中運用，其實就是把組織變成生態(tài)型組織的一個過程。

生態(tài)型組織有兩個關(guān)鍵詞：

一個叫構(gòu)建場域；

換句話說，你在創(chuàng)辦企業(yè)的時候，能不能搭建一種氛圍，推進(jìn)新事物自然而然地發(fā)生。

第二個詞叫環(huán)境工程師。

最早是羅輯思維的合伙人提到的，在組織中的領(lǐng)導(dǎo)角色是：你能不能打造良性環(huán)境？能不能讓一種每個人都拼命工作，加班加點，讓好的智慧流淌共創(chuàng)？你如果能創(chuàng)造這種環(huán)境，后面的新事物慢慢就出來了。

我們說環(huán)境氛圍、機制，阿里叫土壤、味道。通過這些慢慢就會把一群人狀態(tài)調(diào)整好，最后推動各種各樣的事情發(fā)生。

機制與土壤

有一個投資人講，其實互聯(lián)網(wǎng)公司的“高維”體現(xiàn)在，特別會用別人的資源來做自己事情。

傳統(tǒng)企業(yè)想做一件事情的時候靠什么？靠自己賺錢，之后再去投入拓展渠道，拓展新品，今年賺的錢少就少投一點，滾雪球般慢慢發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)第一個特點：你會不會用別人的錢？第二特點：你會不會用別人的時間幫助你做事情？

最好你不花錢就能把事情做了。在組織關(guān)系中，傳統(tǒng)企業(yè)大量用的叫做雇傭關(guān)系。我跟你簽完勞動合同，你要做第二職業(yè)的時候，我就有權(quán)把你開掉。我跟你簽完合同，你所有的精力時間都?xì)w我所有了，叫人才唯我所有模式。

互聯(lián)網(wǎng)用的叫什么模式？人才唯我所用。你這段時間幫我干活，我就買這段時間，其他時間你干別的，我也不管你。就像司機跟滴滴是一個合作關(guān)系，大家分成、分傭金的方式。

滴滴更可怕的是不光用司機的時間，還用到了一個群體的時間，就是乘客的時間。用乘客時間干什么呢？其實是讓乘客做了員工或者組織內(nèi)部該做的“評價”。

優(yōu)步、滴滴讓每個乘客花大概三秒鐘的時間給司機打分。上千萬的用戶，每個人掏三秒鐘，這就等于多少員工？這些員工在傳統(tǒng)組織中都是花錢買的，但是互聯(lián)網(wǎng)公司居然不花錢就把事情做了。

最后一個，你會不會用別人的智慧來創(chuàng)造價值和財富。

有一次我跟淘寶大學(xué)的負(fù)責(zé)人交流，他說阿里很多創(chuàng)新都是阿里的賣家想出來的，根本不是員工想出來的。我說他們憑什么把他們的想法跟你說了？他說我采用了一種機制，叫“以物易物”。每一年他要做個評選，評選是誰的店鋪最有創(chuàng)新，就頒發(fā)一個淘寶導(dǎo)師的勛章到店鋪里，增加你的可信度。

勛章越多，這個店鋪等級越高，這樣用戶越相信他，這是一個剛需。所以賣家們把店鋪最創(chuàng)意的做法，有圖有真相的PPT交過來。阿里每年發(fā)起一個這樣的活動，將近一千萬賣家參加，每年都要收集幾萬個PPT送審，把那些智慧變成公司的規(guī)則。

這就是我想跟大家特別談到的。如果你在做公司，能夠用這樣一種模式，其實就是在使用互聯(lián)網(wǎng)的方法推動組織發(fā)生改變。

驅(qū)動老板、員工和用戶

我發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)里的三個角色，老板、員工、用戶，三者之間其實不是一個平行關(guān)系，而是一個垂直鏈條的關(guān)系。老板有想法跟員工去說，員工去執(zhí)行，做出來交付給用戶。非常順暢，速度非常快，這條通道是最順暢的一條通道。從考核、晉升，包括所有的組織運行都是圍繞這個通道來做。

但是這個通道往回返的時候特別困難。用戶對產(chǎn)品有些意見想法，想找老板去交流，沒有渠道和時間，只能跟員工去說。你的員工面對用戶的時候是怎么回應(yīng)的？一般都會很有禮貌地說你這問題問得太好了，或者你的意見太好了，但是超出我的權(quán)限，我跟領(lǐng)導(dǎo)反映一下。說得非常嚴(yán)絲合縫，但是仔細(xì)一聽，這事沒解決。

傳統(tǒng)的考核體系都是領(lǐng)導(dǎo)對他考核。他一旦說出問題，領(lǐng)導(dǎo)就會一皺眉，要你何用？員工想多一事不如少一事，用戶的聲音就被壓制住了，最后用戶聲音就進(jìn)不來。

大家在原來的模式中都很成功，做到互聯(lián)網(wǎng)的時候，就發(fā)現(xiàn)推動起來不像自己想象中那么順暢。

在失控的時代里，你要搭建一種什么樣的組織？我提到一個概念，叫三輪驅(qū)動。要想三個輪子都能夠動起來，核心是三條邊的關(guān)系要改變。

這三條邊的關(guān)系我稍微總結(jié)了一下：

第一條邊，是老板和員工的關(guān)系；

你和員工的關(guān)系叫做高手在民間。你現(xiàn)在遇到的困難，其實團隊里那些基層員工是有智慧解決的。不是員工沒有這水平，而是領(lǐng)導(dǎo)沒有創(chuàng)造一種氛圍讓員工可以去行動。

第二條邊，你的組織和你的用戶之間的關(guān)系，叫無邊界組織；

我就用三個問題問大家：

1.你的用戶對產(chǎn)品服務(wù)的吐槽能不能直達(dá)創(chuàng)始人？這是第一個指標(biāo)。直達(dá)不了，不行。

2.這些用戶能不能參與到你們公司產(chǎn)品的早期研發(fā)？很多企業(yè)早期研發(fā)是秘密的，絕對不能讓用戶知道。

3.用戶能不能參與到管理？就像滴滴一樣讓乘客給司機打分，決定司機的生死存亡。

如果你把這三點解決了，組織邊界一下就搞定了。最好你打造一種氛圍，用戶給你貢獻(xiàn)主意的時候，根本不想要你給錢，他是想能不能做一個符合我要求的東西。他有很多想法。這個想法跟你說的時候你不聽，組織也沒有這樣的窗口，用戶就很郁悶。其實用戶有一個先天創(chuàng)造性的想法，他對產(chǎn)品有很多的主意。

第三條邊，員工和用戶之間有沒有一個共創(chuàng)空間？這一點我認(rèn)為比另外兩條邊都重要。

我給大家描述一下阿里的情景：

我去過阿里好多次，最大的感受是阿里內(nèi)部根本不像一個企業(yè)。好多游客外加政府人員都在里面，你隨便找一個會議室發(fā)現(xiàn)都是阿里、賣家、政府部門工作人員三家一起開會。

阿里組織開會的時候一般習(xí)慣說今天咱們討論解決什么問題，先討論一下對賣家有什么好處，對政府有什么好處，而不是說先談?wù)剬Π⒗锏暮锰?。阿里通常會說先不用談我們，你們有好處了我們就有好處了。

這就是完全用戶導(dǎo)向，并且無邊界。員工和用戶在一起共同創(chuàng)造。