科研院所HRBP管理探析

柳東威+張廣秀+張子鵬

摘 要：HRBP作為現(xiàn)代人力資源管理的全新理念，開始在越來越多的企業(yè)中發(fā)揮重要作用。在分析科研院所傳統(tǒng)人力資源管理弊端的基礎(chǔ)上，從分析HRBP素質(zhì)要求出發(fā)，研究了科研院所如何實(shí)現(xiàn)HRBP管理模式，并提出相應(yīng)措施。

關(guān)鍵詞：科研院所HRBP；素質(zhì)要求

中圖分類號：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.33.069

科研院所的發(fā)展壯大，關(guān)系國家科技能力的進(jìn)步與提升。傳統(tǒng)的科研院所已通過改制不斷與現(xiàn)代企業(yè)相接軌，但其人力資源管理依然存在種種弊端，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的理念。HRBP作為全新的理念，在科研院所中探索推廣實(shí)施有著積極的意義。

1 科研院所人力資源管理存在的問題

1.1 管理理念落后

目前科研院所的管理理念通常比較落后。很多科研院所的人力資源管理依然沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，簡單的認(rèn)為人力資源管理就是做好招聘、發(fā)對工資、管好檔案。在人力資源管理方面風(fēng)險和競爭意識淡薄。一些已轉(zhuǎn)制的科研院所，表面上有了高大上的人力資源部，六大模塊各司其職，超前謀劃，服務(wù)發(fā)展，但現(xiàn)實(shí)工作一方面流于形式，另一方面，依然把更多的經(jīng)歷投入到傳統(tǒng)的人事工作中。人力資源管理沒有真正與科研院所的發(fā)展大局有效結(jié)合。

1.2 選人用人制度不完善

科研院所在選人用人方面存在諸多不合理的現(xiàn)象。例如，科研院所通常由其行業(yè)或?qū)I(yè)特征決定，其錄用的人員往往相對集中在某些高效，容易造成“校友”聚集的情況。此外，科研工作需要較高的人員穩(wěn)定性，通?？蒲性核鄬ΩＭ蚱揠p方在同一家單位工作，甚至包括子女會在同一科研院所內(nèi)工作。在這樣的背景之下，科研院所內(nèi)部的情況、人與人之間的關(guān)聯(lián)相對更加復(fù)雜，容易產(chǎn)生選人用人問題。

1.3 考核與薪酬體系不健全

科研院所在績效考核方面的激勵作用沒有得到充分體現(xiàn)，有些機(jī)構(gòu)在考核制度本身就存在缺陷，有些機(jī)構(gòu)雖然有自身的考核制度，并不斷細(xì)化，不斷改進(jìn)，不斷完善，但在實(shí)際操作層面又更多的流于形式，缺乏科學(xué)、有效的手段。此外，個別部門領(lǐng)導(dǎo)在對員工的考核中，雖然有類似正態(tài)強(qiáng)制分布的要求，但實(shí)際上對考核優(yōu)秀員工采取“輪流坐莊”的形式，或者對當(dāng)年有需要的人給予“照顧”，導(dǎo)致考核不能真正體現(xiàn)員工的價值。

在薪酬方面，論資排輩現(xiàn)象較為突出。很多老員工已基本退出一線工作，或承擔(dān)很少的工作，但依然拿著高薪。相反一些青年員工，無論工作能力、工作業(yè)績均已達(dá)到較高水準(zhǔn)，但受制工作時間短，依然只能拿到低薪。

1.4 忽視企業(yè)文化建設(shè)

科研院所工作特征之一是結(jié)果導(dǎo)向傾向。因此，科研院所側(cè)重于科研業(yè)績，實(shí)際的表現(xiàn)形式通常是科技成果獎、科研論文、發(fā)明專利等等。這樣的管理背景導(dǎo)致了企業(yè)管理者往往會忽視科研院所本身的文化建設(shè)，忽略文化建設(shè)對于科研院所發(fā)展帶來的積極收益。例如，隨著國家對創(chuàng)新的大力倡導(dǎo)及在科研方面的不斷投入，科研人員的收入明顯比以往有大幅度提升，但物質(zhì)文明提升的基礎(chǔ)上，精神文明的提升明顯不匹配。多數(shù)科研人員將自己定位為企業(yè)服務(wù)的設(shè)備、將企業(yè)工作視為飯碗，無任何活動、娛樂。在這樣的工作氛圍中，科研院所人員跳槽的現(xiàn)象時有發(fā)生，對年輕科技人員長期發(fā)展尤為不利。

2 HRBP素質(zhì)能力要求

2.1 良好的戰(zhàn)略規(guī)劃能力

HRBP要求能夠理解業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并能夠有效的和自身專業(yè)特長結(jié)合，從部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，在人力資源管理視角發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃升級，并從人力資源管理視角提供戰(zhàn)略支持。此外，能夠從人力資源管理視角發(fā)現(xiàn)提問題，讓業(yè)務(wù)部門進(jìn)行更深層次的業(yè)務(wù)思考。所以，HRBP需要良好的戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。

2.2 優(yōu)秀溝通協(xié)調(diào)能力

一方面，能夠善于洞察他人的動機(jī)、觀點(diǎn)、需求，能夠換位思考，從業(yè)務(wù)部門角度出發(fā)，盡力去滿足業(yè)務(wù)部門需求；另一方面，能夠在溝通中從人力資源視角影響業(yè)務(wù)部門的觀點(diǎn)，讓業(yè)務(wù)部門接受變革，從而為組織的變革建立群眾基礎(chǔ)。

2.3 善于整合資源

在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程中，HRBP所扮演的一個重要角色就是需要整合人力、財力、智慧、文化等各方面的資源，將各方面資源綜合協(xié)調(diào)、加以應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)資源整合的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)各方面資源的利益最大化。

2.4 令人信賴

令人信賴是HRBP有效推廣工作的前提。只有得到業(yè)務(wù)部門員工的認(rèn)可和信任，才能使他們愿意真誠的溝通；能夠敞開心扉的開展跨部門合作。

3 科研院所實(shí)現(xiàn)HRBP模式探析

3.1 厘清HRBP工作界限

HRBP屬于舶來品，一些企業(yè)沒有明確HRBP的具體職責(zé)就盲目引入HRBP工作模式，導(dǎo)致人力資源工作的混亂。HRBP的工作主要包括兩個層面：一是完成人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的配合與協(xié)作，即企業(yè)中人力資源管理方面的政策、流程在業(yè)務(wù)部門的推行，確保其在業(yè)務(wù)部門的適用性。二是參與業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營決策，參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃，以“建議者”而非“介入者”的身份切切實(shí)實(shí)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。就科研院所而言，主要是要根據(jù)“客戶”需求的差異，調(diào)整HRBP的工作視角、工作范圍。

3.2 主動探尋合作契機(jī)

科研院所特征決定，員工通常不愿意做出改變。因此，HBPR被動的等待注定不能實(shí)現(xiàn)工作的有效突破，主動尋求合作契機(jī)，是必須的出路。一方面，積極與業(yè)務(wù)部門溝通，充分了解業(yè)務(wù)部門現(xiàn)狀，敏銳捕捉業(yè)務(wù)部門在發(fā)展過程中的人力資源困惑，以此為契機(jī)積極推動合作。另一方面，主動分析業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)特征，主動將人力資源特長與之結(jié)合。例如，科研院所成果推介中，有效的人力資源部門專長的TTT培訓(xùn)可以實(shí)現(xiàn)推介工作提升效果。

3.3 選擇合適的管理模式

科研院所選擇正確的、符合自身需求的HRBP管理模式有利于人力資源業(yè)務(wù)伙伴體系的有效建立。選擇HRBP的管理模式需要考慮多種因素。首先，科研院所的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)決定了人力資源內(nèi)部的職能細(xì)分，即HRBP所處的位置。其次是科研院所的規(guī)模以及業(yè)務(wù)范圍。規(guī)模越大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域越多，對專門的人力資源業(yè)務(wù)伙伴體系需求越強(qiáng)烈，而業(yè)務(wù)越多也更利于HRBP在其具體崗位上發(fā)揮作用。小型單位中由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域單一，人力資源管理內(nèi)容并不復(fù)雜，HRBP的管理模式更多在廣義上體現(xiàn)在人力資源管理理念中。再者，HRBP的管理模式選擇需要以提高人力資源效能，提升業(yè)務(wù)部門和員工的滿意度以及節(jié)約企業(yè)人力資源管理成本為依據(jù)，旨在發(fā)揮人力資源管理者的專業(yè)能力。

3.4 積極創(chuàng)造HRBP工作環(huán)境

HRBP的角色定位意味著科研院所傳統(tǒng)的人力資源管理理念、模式和方式方法必須改變，只是單純地設(shè)立相關(guān)崗位是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，科研院所需要建立起適合HRBP生存并發(fā)揮價值的HR角色文化。首先，HR部門應(yīng)該及時根據(jù)需要對人力資源政策和流程進(jìn)行修正。如人力資源管理理念從傳統(tǒng)的人事行政管理到戰(zhàn)略人才管理的轉(zhuǎn)變；管理目標(biāo)由建立完善的人才梯隊到創(chuàng)造業(yè)務(wù)績效的轉(zhuǎn)變；規(guī)范HRBP的匯報模式；設(shè)計適宜的HRBP工作流程等。其次，組織學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，以案例為依托，就政策和流程在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳、推廣和落實(shí)，這不僅需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，還需要業(yè)務(wù)部門的配合和支持。

綜上所述，科研院所在人力資源管理方面存在諸多不足。HR部門可通過HR能力提升滿足HRBP素質(zhì)要求，進(jìn)而在厘清HRBP工作界限的基礎(chǔ)上，主動尋求合作契機(jī)、選擇合適的管理模式、積極創(chuàng)造HRBP工作環(huán)境實(shí)現(xiàn)科研院所HRBP管理模式。

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