新媒體沖擊下傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型升級的人才戰(zhàn)略

周曉宇

摘 要：近年來，我國互聯(lián)網(wǎng)滲透率不斷提升，目前我國網(wǎng)民總數(shù)超過7.1億，一半民眾都在通過傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)獲取信息，使用手機等移動終端上網(wǎng)的民眾更高達(dá)網(wǎng)民總數(shù)的92.5%以上。在這種背景下，以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的新興媒介的影響力日益擴大，市場價值日漸提高，2015年網(wǎng)絡(luò)廣告的市場達(dá)到2000億元以上，保持了36%以上的高速增長，互聯(lián)網(wǎng)廣告市場價值整體超過傳統(tǒng)四大媒體（電視、報紙、廣播、期刊）的廣告規(guī)模，后者在2015年的廣告總收入僅為1743.53億，且整體下滑了12.59%。具有傳統(tǒng)媒體豐富經(jīng)驗的媒體人才出現(xiàn)了向新興媒體規(guī)?；鲃拥默F(xiàn)象，更為傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型升級提出了巨大挑戰(zhàn)，面對這些問題，需要從人才戰(zhàn)略角度探討傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型升級問題。

關(guān)鍵詞：新媒體沖擊；傳統(tǒng)媒體；轉(zhuǎn)型升級；人才戰(zhàn)略

中圖分類號：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.33.067

1 “離職潮”帶來媒體行業(yè)人才洗牌

2009年以來，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和傳統(tǒng)媒體發(fā)展出現(xiàn)了市場疊加、競爭格局洗牌的新變化，這一輪離職潮內(nèi)部呈現(xiàn)出了三個階段的不同特征。

新時期的第一階段離職現(xiàn)象出現(xiàn)在2009至2012年間，此期間中央電視臺的王利芬（2009創(chuàng)業(yè)優(yōu)米網(wǎng)）、馬東（2012先加盟愛奇藝后創(chuàng)業(yè)米未傳媒），南方周末的付劍鋒（2011加盟騰訊），21世紀(jì)經(jīng)濟報道的郎朗（2012加盟騰訊）等資深媒體人主動離職。這一階段的離職潮還處于零星離職狀態(tài)，一些有想法、有抱負(fù)的媒體人在傳統(tǒng)媒體的體制下不能更好發(fā)揮他們的創(chuàng)意和才能，為了贏得更大的個人發(fā)展空間，使個人創(chuàng)意能夠更大程度上得以實現(xiàn)，主動跳出傳統(tǒng)媒體。他們的去向以互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和加盟網(wǎng)互聯(lián)公司為主。

第二階段離職潮出現(xiàn)在2013至2015年間。2013年是一個爆發(fā)期，從那時起，離職從零星離職一下演變成了真正的離職潮，資深媒體人離職也成為了新聞媒體上并不新鮮的新聞。中央電視臺的白燕升、王凱、李詠、崔永元、劉建宏、張泉靈、曾湉等，南方周末的方可成、葉偉民、張俊彥等，南方報業(yè)集團的陳朝華、黃長怡等，浙江衛(wèi)視的夏陳安、朱丹等，上海文廣的黎瑞剛等，云南電視臺的趙樹清等，與眾多其他媒體人一道，從傳統(tǒng)媒體跳槽。這一階段離職媒體人的擇業(yè)方向出現(xiàn)了多元化趨勢，除了創(chuàng)業(yè)、加盟互聯(lián)網(wǎng)公司外，媒體人還有了更多元的選擇，比如進入高校、教育公司、金融公司等。這一階段的離職媒體人結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，除了記者編輯、主持人等業(yè)務(wù)人員外，很多高層管理者（陳朝華、黎瑞剛、趙樹清、黎瑞剛、夏陳安等）也紛紛離職，重新選擇職業(yè)方向。這批人才的規(guī)?；x職使得傳統(tǒng)媒體的人才結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，使得競爭中的傳統(tǒng)媒體受到更大挑戰(zhàn)。

第三階段的離職出現(xiàn)在2016年以來，這個階段一批報刊停辦，部分媒體人從主動離職到被迫離職；隨著大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的推進，很多網(wǎng)絡(luò)媒體人也出現(xiàn)了主動離職潮，部分離職媒體人加入了“雙創(chuàng)”的大潮；也有少數(shù)網(wǎng)絡(luò)媒體人在媒介融合的背景下回流到傳統(tǒng)媒體。

媒體離職潮表面上呈現(xiàn)的是媒體人的人才流動，本質(zhì)上是一種或主動或被動的人才資源大洗牌，是市場化手段進行媒體人力資源再配置的一個必然過程。

2 傳統(tǒng)媒體競爭中的人才困境

2015年之前的離職潮中，“出動出走”的現(xiàn)象更多。這些主動出走的人，很多都是某報刊社、某電視臺的主要骨干甚至是高層領(lǐng)導(dǎo)。這些人舍棄原來已經(jīng)熟悉的工作和同事、舍棄體制內(nèi)的級別和待遇，投身新興媒體或者自主創(chuàng)業(yè)，其中的原因更多的不是簡單的待遇問題，更主要的是所處的環(huán)境在某些方面抑制他們能力的發(fā)揮。從這些人離職后的作為和離職前的處境看，他們大多是想有一番作為的人，他們有想法、有能力、有干勁、有沖勁、有經(jīng)驗、有資源，但這樣的優(yōu)勢在傳統(tǒng)媒體的固有體制下，他們已經(jīng)到達(dá)了能力發(fā)揮的天花板，再大的能力也要在某種框架下施展，這大大影響了他們的積極性。從另一個層面看，傳統(tǒng)的廣播電視臺是事業(yè)單位企業(yè)化管理的機構(gòu)，報刊社是轉(zhuǎn)企改制形成的國企，因此這些機構(gòu)從總體上看是按照原有體制進行人才管理的機構(gòu)，如此一來，在薪酬績效上就在很大程度上受到了崗位、級別等限制，不能完全根據(jù)人才的貢獻(xiàn)實施相應(yīng)的市場化激勵。當(dāng)有了其它互聯(lián)網(wǎng)公司的人才激勵體系作參照后，這種落差就顯得更為明顯，因而形成了影響人才積極性的另一大原因。激勵機制的原因本質(zhì)上也是由于整體體制原因造成的。

傳統(tǒng)媒體的功能在逐漸被新興媒體模仿和替代，后者甚至能夠以更快的速度、更便捷的方式、更優(yōu)質(zhì)的用戶體驗超越前者形成更大競爭力。傳統(tǒng)媒體內(nèi)歷練了多年卓越人才又紛紛流向新興媒體，為其注入新鮮血液，助理其快速成長?！芭c此形成鮮明對比的是，傳統(tǒng)媒體從業(yè)人員紛紛流失卻難以補充新人”，即便馬上補充上的人也大都需要從頭開始培養(yǎng)。傳統(tǒng)媒體由于過去的“鐵飯碗”格局，還養(yǎng)了不少閑人和“關(guān)系戶”，使得原本巨大壓力在人才構(gòu)成上更加雪上加霜。人才流失使得原本體制上就不占優(yōu)勢、功能上被超越替代的傳統(tǒng)媒體遭遇釜底抽薪，在這樣的背景下期待傳統(tǒng)媒體迎接“互聯(lián)網(wǎng)+”、轉(zhuǎn)型升級奪回市場便成了空談。因此，傳統(tǒng)媒體真正的轉(zhuǎn)型升級還需要從人才戰(zhàn)略入手。

3 傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型升級的人才戰(zhàn)略

要改變傳統(tǒng)媒體在競爭中的劣勢，使傳統(tǒng)媒體借助“互聯(lián)網(wǎng)+”的翅膀?qū)崿F(xiàn)騰飛，就需要真正懂互聯(lián)網(wǎng)又熟知傳統(tǒng)媒體的人才回流到傳統(tǒng)媒體，同時需要傳統(tǒng)媒體自身人才體系的整體升級，而這一切都有賴于以體制機制變革為基礎(chǔ)的人才“興媒”戰(zhàn)略。傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型升級的人才戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在三個方面。

3.1 處理好選人問題：人才回流戰(zhàn)略

傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)是形成更大的媒體影響力、實現(xiàn)較好的經(jīng)營業(yè)績。無論是影響力提升還是業(yè)績提升，都需要直接面對新興媒體的競爭，那么知己知彼的人才就顯得尤為珍貴。當(dāng)下新興媒體正處在資本的寒冬，以樂視為代表的互聯(lián)網(wǎng)傳媒企業(yè)燒錢太盛以至于陷入了新一輪盈利模式困境。在這樣的背景下，正是傳統(tǒng)媒體吸引一批懂互聯(lián)網(wǎng)、懂業(yè)務(wù)、懂市場的人才逆向流動，流回傳統(tǒng)媒體的時機。特別是那些從傳統(tǒng)媒體流走的人才，經(jīng)過了互聯(lián)網(wǎng)新媒體的歷練，再回流到傳統(tǒng)媒體，這樣的人才是更為珍貴的。因此，傳統(tǒng)媒體要多多吸引和儲備這類人才，做好選人的標(biāo)準(zhǔn)，這是人才回流戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

3.2 處理好崗位問題：人盡其才戰(zhàn)略

吸引來或者回流的人才，要給其配置合理的崗位，給他們一定的空間，充分發(fā)揮他們的才能，使他們在傳統(tǒng)媒體組織的某個崗位上也能夠靈活、方便的實現(xiàn)其媒體抱負(fù)和理想，用合適的崗位和配套支撐體系為其打造人盡其才的良好環(huán)境，徹底打破影響人才發(fā)揮才干的天花板。

3.3 處理好激勵問題：價值匹配戰(zhàn)略

人才的回歸和人才的吸引都需要對人才價值給以充分尊重，不能拿與市場不能銜接的老一套規(guī)定來忽視人才的市場價值。因此，傳統(tǒng)媒體應(yīng)當(dāng)盡快優(yōu)化激勵機制，對人才創(chuàng)造的價值在激勵體系中充分反映出來，盡可能按照市場標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立人才貢獻(xiàn)和價值的激勵水平。同時，還要用好激勵的反向作用，給人才以一定的壓力，促使他們在高效率完成工作。

3.4 處理好市場問題：體制優(yōu)化戰(zhàn)略

傳統(tǒng)媒體在全面轉(zhuǎn)企改制的基礎(chǔ)上，要進一步優(yōu)化結(jié)構(gòu)，建立符合市場標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代企業(yè)制度。對于傳媒國有企業(yè)，要進一步開放一些政策的限制，使企業(yè)能夠享有和市場化的互聯(lián)網(wǎng)公司接近的制度彈性和管理彈性，從而使傳統(tǒng)媒體企業(yè)徹底去行政化，甩掉各種包袱，全力以赴向著社會效益和經(jīng)濟效益目標(biāo)邁進。

參考文獻(xiàn)

[1]中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）.中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告[R].2016，7.

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