PMC管理模式在項目建設(shè)管理中的研究

丁健

(中國神華煤制油化工有限公司北京工程分公司，北京 100011)

PMC管理模式在項目建設(shè)管理中的研究

丁健

(中國神華煤制油化工有限公司北京工程分公司，北京 100011)

項目建設(shè)采用何種管理模式對大型化工項目能否順利、快速建成，迅速創(chuàng)造效益有著非常重要的關(guān)系，只有結(jié)合公司自身實際采用合理管理模式，充分利用集體智慧、借助外部資源、工藝技術(shù)、人力資源等完成項目建設(shè)工作，進(jìn)而降低建設(shè)成本以及提高項目建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)速度和建設(shè)效率。本文分析了PMC模式在項目建設(shè)管理中的作用，包括能夠使管理環(huán)節(jié)變得合理化、科學(xué)化等；包括PMC管理要點、 PMC管理內(nèi)容，同時結(jié)合實例分析了PMC管理模式的應(yīng)用情況。

PMC；項目；管理

化工項目的建設(shè)工作具有系統(tǒng)性，產(chǎn)品唯一性的特點，在管理項目建設(shè)工作時，應(yīng)充分考慮項目建設(shè)過程的內(nèi)在規(guī)律，并在此基礎(chǔ)上應(yīng)用與化工工程項目建設(shè)規(guī)律相適應(yīng)的管理技術(shù)、管理方法、管理程序以及管理模式。PMC管理是一種委托管理模式，是業(yè)主因缺乏強(qiáng)有力的建設(shè)管理團(tuán)隊而委托經(jīng)驗豐富的項目管理公司與業(yè)主進(jìn)行聯(lián)合管理項目建設(shè)，業(yè)主代表對重大事項進(jìn)行決策，包括選定工藝方案，施工單位，工程款結(jié)算，設(shè)備選型等。是由業(yè)主和項目管理公司共同組建管理團(tuán)隊，對項目進(jìn)行管理的一種模式。

通常將項目階段劃分為前期階段和實施階段兩個階段。在項目前期階段，PMC的主要負(fù)責(zé)：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，轉(zhuǎn)移或減少項目風(fēng)險；審查工藝包；提出項目采用的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制項目招標(biāo)文件，對投標(biāo)單位進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)工作。

在項目實施階段，項目管理團(tuán)隊(PMC)代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用，直到項目完成，主要負(fù)責(zé)：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項目總體某些部分的詳細(xì)設(shè)計、采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供服務(wù)，和業(yè)主一起配合進(jìn)行產(chǎn)準(zhǔn)備、組織裝置性能考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。

一般情況下，業(yè)主在與項目管理公司簽訂合同時，會在合同中對項目管理公司在PMC管理過程中的范圍、權(quán)限等進(jìn)行要求。

1 PMC模式在項目建設(shè)管理中的優(yōu)勢

在管理項目建設(shè)工作時采用PMC管理模式不但能夠充分借鑒項目管理公司的好的管理經(jīng)驗，使管理環(huán)節(jié)變得合理化、科學(xué)化，同時可以有效控制項目建設(shè)質(zhì)量，確保在規(guī)定的時間內(nèi)完成咨詢設(shè)計、項目建設(shè)任務(wù)，且由于采用先進(jìn)的管理經(jīng)驗，而有效節(jié)省了項目投資，減少投資浪費(fèi)問題：①項目管理人員可以利用類似項目的管理經(jīng)驗有效優(yōu)化項目設(shè)計方案，并通過優(yōu)化設(shè)計方案將項目建設(shè)的成本降至最低，建設(shè)工期縮短。在應(yīng)用PMC管理過程中能夠充分考慮工程項目面臨的實際情況，包括工程所在地的市場環(huán)境、人力資源、物力資源實際情況等，同時可以利用PMC技術(shù)優(yōu)勢對比分析項目建設(shè)方法所具有的經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)性，從而全方位對項目進(jìn)行的評估，有效優(yōu)化項目設(shè)計方案，確保設(shè)計方案符合經(jīng)濟(jì)合理、技術(shù)先進(jìn)及功能完善的原則。②節(jié)約業(yè)主在項目管理上人員的投入，使大部分業(yè)主人員全身心投入到生產(chǎn)工藝技術(shù)的研究學(xué)習(xí)中，為裝置順利投產(chǎn)奠定基礎(chǔ)，全權(quán)委托PMC管理團(tuán)隊管理項目，僅在關(guān)鍵點及重點部位進(jìn)行關(guān)注和把控。③業(yè)主人員通過與PMC人員的聯(lián)合工作，學(xué)習(xí)項目管理經(jīng)驗，為今后再建新的項目或裝置技改技措提供幫助，逐步培養(yǎng)自身的項目建設(shè)管理水平和能力。

2 項目建設(shè)管理中PMC管理模式分析

2.1 了解PMC管理要點，充分發(fā)揮PMC的優(yōu)勢

PMC屬于一種委托管理模式，在項目建設(shè)工作中應(yīng)重點考慮如何發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢，為了能夠在項目建設(shè)管理當(dāng)中充分發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢，①技術(shù)優(yōu)勢，項目管理公司擁有各類人才，有資深的工藝、設(shè)備等各類專業(yè)人才，有經(jīng)驗豐富的經(jīng)濟(jì)、財會人員，有質(zhì)量、安全方面的管理專家。作為項目管理公司是在業(yè)主授權(quán)下進(jìn)行各項工作，業(yè)主應(yīng)給予PMC管理人員充分的信任與授權(quán)，使之能有效發(fā)揮自己的優(yōu)勢，全方位管理項目建設(shè)，要充分肯定PMC管理人員的工作，要將PMC人員和業(yè)主人員融為一體，在各種場合宣揚(yáng)PMC人員就是代表業(yè)主進(jìn)行項目管理，所有做出的決定就是業(yè)主的決定，提高PMC人員在項目參建單位中的地位和權(quán)威。②管理優(yōu)勢，項目管理公司是專業(yè)進(jìn)行項目建設(shè)管理的公司，有一整套項目管理的體系和先進(jìn)的管理理念，應(yīng)根據(jù)PMC管理的要求建立起符合項目建設(shè)工作的管理組織體系。應(yīng)用PMC管理的項目一般具有管理技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模大、周期長等特點，為了滿足PMC管理需要，可以建立起層級化組織體系，包括項目管理層、項目職能/業(yè)務(wù)層等，同時要兼顧橫向管理與縱向管理。明確管理團(tuán)隊中各職能部門、業(yè)務(wù)部門及關(guān)鍵崗位的職責(zé)，明確分工與合作，避免與事推諉和扯皮現(xiàn)象。應(yīng)制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和業(yè)主是進(jìn)行聯(lián)合管理，尤其是聯(lián)合初期，工作的磨合及人員的磨合，工作效率和工作流程可能會不順暢，應(yīng)盡快完善的PMC管理流程可以確保建設(shè)管理工作變得有章可循，也有利于降低協(xié)調(diào)及溝通的難度，可以顯著提高建設(shè)工作的管理效率。③人才優(yōu)勢，項目管理公司有自己的人才庫，他能迅速組織一支與項目適應(yīng)的專業(yè)人才。在項目實施過程中，對技術(shù)難度高、施工難度大的問題，能快速組建專家團(tuán)隊進(jìn)行評審，提出合理的解決方案或應(yīng)對措施。

2.2 優(yōu)化PMC管理內(nèi)容，發(fā)揮項目管理團(tuán)隊在各階段的管理優(yōu)勢，合理管理項目，確保PMC管理與業(yè)主管理實現(xiàn)有效銜接、互補(bǔ)，實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)

采用合理的措施確保PMC管理與業(yè)主管理實現(xiàn)有效銜接、互補(bǔ)是工程建設(shè)管理的重要任務(wù)，應(yīng)用PMC模式管理項目建設(shè)工作時，需要統(tǒng)籌執(zhí)行項目整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、試運(yùn)行管理、移交驗收管理工作。①在組織管理與計劃管理方面，需要根據(jù)工程項目的實際情況編制管理工作計劃，在制定管理計劃后需要及時上報與審批，在必要的情況下需要將管理人員構(gòu)成情況與管理工作計劃共同上報審批。做到設(shè)計、采購、施工有效銜接。在建立管理體系的過程中，需要依據(jù)業(yè)主質(zhì)量手冊、項目實施計劃、項目建設(shè)進(jìn)度的總體規(guī)劃及各合同的要求，明確規(guī)定歸檔管理、合同臺賬管理、考核管理等要求。在對承包商或施工單位合同進(jìn)行評審的過程中，應(yīng)做好合同文件的解釋說明工作。此外，要嚴(yán)格監(jiān)督及審查承包商或施工單位制定的總體建設(shè)計劃、月度計劃、季度計劃及年度計劃，使之與項目總體計劃保持一致，并及時整理好工程資料。②在設(shè)計、采購管理方面，需要及時報批初步設(shè)計方案，對設(shè)計圖紙進(jìn)行認(rèn)真審查，對重點裝置、新工藝裝置，必要時聘請外部專家進(jìn)行評審。在工程項目發(fā)生重大變更的情況下，需要提出關(guān)于項目設(shè)計變更的審核意見，在通過審核的情況下，才能發(fā)出項目變更令，同時應(yīng)監(jiān)督承包商及時完成圖紙會審與技術(shù)交底工作。對于承包商負(fù)責(zé)的關(guān)鍵設(shè)備、物資的采購合同/方案、勞動力計劃、關(guān)鍵設(shè)備/材料/大件運(yùn)輸計劃等，應(yīng)進(jìn)行科學(xué)論證，對招標(biāo)短名單、采購物資的技術(shù)合同進(jìn)行把關(guān)并審批，物資進(jìn)場后，需要審查物資質(zhì)量保證資料及質(zhì)量復(fù)驗，并建立物資卡片。③在施工管理、試運(yùn)行管理及驗收管理方面，應(yīng)做好以下工作：重點抓好HSE管理、質(zhì)量管理、成本控制及進(jìn)度控制等，以確保項目建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)進(jìn)度及建設(shè)成本等可以滿足項目整體建設(shè)要求；及時協(xié)助處理建設(shè)過程中的糾紛，試運(yùn)行管理內(nèi)容主要包括編制投料運(yùn)行、聯(lián)動運(yùn)行等方案，同時對試運(yùn)行方案進(jìn)行審查；在項目收尾階段要及時做好收尾的各項工作，包括項目建設(shè)成果的移交，竣工資料的移交，項目經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，項目結(jié)算等工作。(4)在聯(lián)運(yùn)試車、試生產(chǎn)管理方面，要嚴(yán)格執(zhí)行審批方案，組織監(jiān)理單位、總承包單位、施工單位全面配合車間進(jìn)行檢查整改工作，按生產(chǎn)試車投料計劃編制相應(yīng)的人力、物力、財力計劃，24小時不間斷服務(wù)。

2.3 PMC管理模式的應(yīng)用實例

某工程項目的建設(shè)投資約為185億元，工藝裝置多，工藝技術(shù)復(fù)雜，流程長，且界外設(shè)施、公用工程面多點廣，該單位是新成立的公司，建設(shè)人員不足且自身項目管理經(jīng)驗不足，決定委托項目管理公司采用IPMT+監(jiān)理+EPC模式進(jìn)行項目建設(shè)管理工作。通過招標(biāo)，聘請了兩家項目管理公司與業(yè)主組成聯(lián)合團(tuán)隊(IPMT)，根據(jù)各裝置工藝特點，招標(biāo)選擇了優(yōu)秀的EPC承包商，通過招標(biāo)選擇了多家監(jiān)理單位，共同進(jìn)行項目建設(shè)與管理。首先在PMC管理人員的選擇上，嚴(yán)格把關(guān)，所有人員由業(yè)主進(jìn)行面試，要求從事相關(guān)工作有一定的年限，且有類似項目工作經(jīng)驗和較強(qiáng)的責(zé)任心。其次是PMC人員與業(yè)主人員首先進(jìn)行組織及人員融合，組建IPMT聯(lián)合團(tuán)隊，本項目組織結(jié)構(gòu)如圖：

PMC管理人員根據(jù)其經(jīng)驗、能力及專業(yè)特長分別進(jìn)入部門或項目組，項目建設(shè)實行以項目組為主的弱矩陣管理結(jié)構(gòu)，各職能、業(yè)務(wù)部門給予技術(shù)支持、監(jiān)督、考核管理，項目組負(fù)責(zé)各裝置的具體建設(shè)工作，職能部門負(fù)責(zé)設(shè)計/采購/施工統(tǒng)一規(guī)定、程序文件、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、集中采購、現(xiàn)場集中供應(yīng)等集中處理的管理。項目主任組是項目的最高決策機(jī)構(gòu)，對項目運(yùn)行過程中的所有事務(wù)進(jìn)行決策，自項目前期可行性研究、技術(shù)方案選擇到組織投料試車、裝置性能考核、組織生產(chǎn)等。

該項目的合同招標(biāo)形式為多為EPC，僅對系統(tǒng)工程由于不能清晰地確定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。實行EPC的裝置，由承包商完成包括設(shè)計、采購、施工等一系列工作。PMC項目管理團(tuán)隊側(cè)重負(fù)責(zé)自設(shè)計至裝置中交建設(shè)全過程的關(guān)鍵點管理(如：方案審查、EPC總包商招標(biāo)、設(shè)計把控、施工質(zhì)量控制、安全管理、采購質(zhì)量控制等)，重點負(fù)責(zé)關(guān)鍵點的審批及監(jiān)督(如：設(shè)計審查，采購短名單批復(fù)，施工關(guān)鍵控制點檢查等)。裝置投料試生產(chǎn)、生產(chǎn)物資市場、生產(chǎn)人員培訓(xùn)等由公司生產(chǎn)部門人員負(fù)責(zé)，PMC項目管理團(tuán)隊人員配合。

該項目的前期管理工作包括：①優(yōu)化建設(shè)方案，優(yōu)化管理項目風(fēng)險，提供符合項目建設(shè)特點的融資方案；同時對供應(yīng)商的工藝設(shè)計文件進(jìn)行審查，并根據(jù)設(shè)計文件規(guī)范化管理建設(shè)工作。在編制招標(biāo)文件時需提前預(yù)審?fù)稑?biāo)商是否具備相應(yīng)資格，同時協(xié)助開展項目建設(shè)的招標(biāo)及評標(biāo)工作。協(xié)助完成審批工作，并根據(jù)項目建設(shè)要求編制材料清單、選擇機(jī)械設(shè)備及供貨廠商等。②在PMC執(zhí)行階段，主要負(fù)責(zé)統(tǒng)一規(guī)定建設(shè)管理流程，對工程建設(shè)的各項工作進(jìn)行總體協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)現(xiàn)場各專業(yè)建設(shè)的技術(shù)管理，負(fù)責(zé)現(xiàn)場安全、質(zhì)量的管理，同時監(jiān)督采購工作的開展。此外，需要配合開展生產(chǎn)準(zhǔn)備及試車等工作，并在完成建設(shè)項目的考核及驗收工作后及時將資料移交給業(yè)主。

PMC管理項目成果，①彌補(bǔ)了業(yè)主項目建設(shè)人員不足，使得項目順利建成，且高標(biāo)準(zhǔn)中交，裝置一次投產(chǎn)成功，自投產(chǎn)至今已運(yùn)行兩年多，裝置運(yùn)行正常，沒有因技術(shù)選擇或建設(shè)質(zhì)量出現(xiàn)大的問題。②降低了投資，項目聘請PMC公司投入了一部分資金近兩個億，但從整個項目總體來看，節(jié)省了投資，本項目比同類項目提前四個月投料，按當(dāng)時產(chǎn)品市場價格，四個月贏利近5個億。③減少了項目建成后，項目管理人員的安置問題，項目建設(shè)期間，整個聯(lián)合管理團(tuán)隊近250人，建成后，PMC人員撤回項目管理公司，業(yè)主僅剩40人左右，為業(yè)主項目建設(shè)人員的安置減輕不小的負(fù)擔(dān)。

3 PMC模式的不足

PMC管理模式在中國剛剛興起，項目管理公司在項目管理過程中確實存在這樣那樣的問題，因此也導(dǎo)致了很多業(yè)主的不了解，對項目管理公司或多或少有成見；還有就是建設(shè)單位認(rèn)為項目管理很簡單，找個好的設(shè)計或總承包單位就好了，實行交鑰匙工程，省事又省力；三是有的項目管理公司自身要求不嚴(yán)，承攬了一項管理任務(wù)，為了片面追求利潤，在選人用人上，不注重質(zhì)量，給業(yè)主留下不好印象。這些是導(dǎo)致PMC管理模式不能推廣，項目管理公司成長慢的原因。在今后很長一段時間內(nèi)，項目管理公司要積極學(xué)習(xí)，國家相關(guān)部門或協(xié)會要出臺關(guān)于項目管理公司的評級或星級標(biāo)準(zhǔn)，推動好的項目管理公司的發(fā)展，打擊投機(jī)的，健全管理制度。

4 結(jié)語

綜上所述，PMC管理對業(yè)主建設(shè)管理能力不是很強(qiáng)的單位，能夠在項目建設(shè)的管理工作當(dāng)中起到非常重要的作用。作為業(yè)主在開展PMC管理的過程中需要做好項目建設(shè)定位工作，應(yīng)積極協(xié)調(diào)好各方利益，避免出現(xiàn)影響工程建設(shè)工作順利開展的現(xiàn)象，包括職責(zé)不清、互相扯皮及越俎代庖等。另一方面，需要把握好PMC管理要點與管理內(nèi)容，保證能夠順利完成項目建設(shè)工作。通過不斷推廣PMC管理，逐步提高中國石油化工建設(shè)的規(guī)范化管理，使建設(shè)的人員更加專一，生產(chǎn)的人員全力鉆研生產(chǎn)，培養(yǎng)專業(yè)人才，使項目建設(shè)降本增效，減少不必要的人才培養(yǎng)投入，專人專用。

The project construction management mode of largescale chemical project successfully completed,fast,quickly create efficiency has a very important relationship.Only combined with its own fact using reasonable management mode,take full advantage of the collective wisdom,with the help of external resources,technology,human resources to complete the project ,and reduce the cost and improve project the quality and speed and efficiency.This paper analyzes the effect of PMC mode in the project management,including the ability to make management become rational,scientific; including PMC management,PMC management content,combined with case analysis of the application of PMC management mode.

PMC; project; management