新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)團(tuán)場的組織結(jié)構(gòu)分析及探討

代 凱

（新疆財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院 新疆烏魯木齊 830012）

新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)團(tuán)場的組織結(jié)構(gòu)分析及探討

代 凱

（新疆財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院 新疆烏魯木齊 830012）

新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)成立61年來，為新疆乃至整個西北地區(qū)經(jīng)濟(jì)的繁榮與發(fā)展、社會的穩(wěn)定和民族的團(tuán)結(jié)做出了重大的貢獻(xiàn)，兵團(tuán)除了要承擔(dān)屯墾戍邊的歷史使命外，在新時期還要發(fā)展經(jīng)濟(jì)。但兵團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)實(shí)行的準(zhǔn)軍事化的管理體制，政企不分，保持著兵團(tuán)、師、團(tuán)、連的行政管理制度，這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再適用于當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。當(dāng)前團(tuán)場的組織結(jié)構(gòu)采用的類似于矩陣制組織結(jié)構(gòu)，其缺點(diǎn)：可能會導(dǎo)致權(quán)力的劃分不清晰，職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；雙重權(quán)力可能使管理者之間產(chǎn)生沖突。團(tuán)場若采用M型組織結(jié)構(gòu)便于團(tuán)場下屬單位的持續(xù)發(fā)展；職權(quán)被分派到下屬單位，能夠更好地對下屬單位的財務(wù)績效進(jìn)行評估和比較。

新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)；組織結(jié)構(gòu)；矩陣制組織結(jié)構(gòu)；M型組織結(jié)構(gòu)

一、引言

組織結(jié)構(gòu)是全體組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)進(jìn)行分工合作時，在管理范圍、責(zé)任、權(quán)利等方面形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提是必須要有利于工作的實(shí)現(xiàn)，能讓其成員做出自己的貢獻(xiàn)，并且能夠幫助員工在不斷變化的環(huán)境中圓滿的完成任務(wù)，從這個方面來看，有效的組織結(jié)構(gòu)不是靜止的，而是動態(tài)的、不斷調(diào)整變化的一種組織結(jié)構(gòu)，沒有唯一且最好的組織結(jié)構(gòu)適合任意一種環(huán)境，有效的組織結(jié)構(gòu)取決于具體的環(huán)境。

組織管理理論產(chǎn)生于 20 世紀(jì)初期，它是社會化大生產(chǎn)和專業(yè)化分工的產(chǎn)物，在一個世紀(jì)以來的演化和發(fā)展中形成了不同的理論體系，西方的管理理論大致可以分為古典管理理論、新古典管理理論、現(xiàn)代管理理論。

哈羅德·孔茨是美國著名的管理學(xué)家，西方管理思想發(fā)展史上管理過程學(xué)派的主要代表人物之一。他認(rèn)為為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計和維持一種植物結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。

團(tuán)場的有效運(yùn)行取決于有效的組織機(jī)構(gòu)類型?？扑拐J(rèn)為企業(yè)的邊界并不是由技術(shù)所決定，市場和企業(yè)是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的可以相互替代的兩種協(xié)調(diào)機(jī)制。無論運(yùn)用市場機(jī)制還是運(yùn)用企業(yè)組織來實(shí)現(xiàn)資源配置，都是有成本的，市場機(jī)制之所以能夠被替代是由于市場交易費(fèi)用的存在。交易既可以由企業(yè)內(nèi)部來組織，也可以利用市場來實(shí)現(xiàn)，如何選擇決定于兩者的交易成本。企業(yè)的組織架構(gòu)按特定的邏輯不斷重建, 重建的過程, 正是企業(yè)不斷適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境與追求內(nèi)部降低管理成本, 從而建立高效率的企業(yè)組織的過程。

彼得·德魯克認(rèn)為一個組織絕不能像生物一樣，以其自身的生存為目的，如果能延續(xù)后代就算成功了，組織是社會的一個器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)，才能算有所成就，但是當(dāng)組織的規(guī)模日益擴(kuò)大，并且看來日益成功時，其內(nèi)部的種種事務(wù)變得更多，這些事務(wù)將會占據(jù)管理者更多的精力和時間，使其難以顧及自己真正的任務(wù)。

從德魯克先生的觀點(diǎn)我們可以看出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)的規(guī)模相適應(yīng)，否則組織結(jié)構(gòu)會制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為U型(一元結(jié)構(gòu))、H型（控股結(jié)構(gòu)）和M型（多元結(jié)構(gòu)）三種基本類型。為我們選擇合適的組織結(jié)構(gòu)類型提供了理論基礎(chǔ)。

艾爾弗雷德·錢德勒在他的著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)中》，首次提出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型要服從于企業(yè)戰(zhàn)略的理論。即企業(yè)在選擇一個新的發(fā)展戰(zhàn)略以后，由于既得利益者不愿意改變現(xiàn)有的企業(yè)結(jié)構(gòu)類型，或者不了解除了經(jīng)營管理以外的情況，或者對改變企業(yè)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)類型缺乏必要的認(rèn)識，最終使得現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)類型不能適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，才把改變組織結(jié)構(gòu)類型提上日程。

哈羅德·孔茨先生提出了組織管理的職能，科斯和彼得·德魯克先生提出了組織結(jié)構(gòu)重建的原因，威廉姆森先生提供了組織結(jié)構(gòu)的類型和特點(diǎn)。艾爾弗雷德·錢德勒先生提出了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要適于企業(yè)戰(zhàn)略的理論。從理論上我們可以得出：組織結(jié)構(gòu)是隨著市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)不斷改變而變化的，具有動態(tài)性，企業(yè)要想取得長遠(yuǎn)發(fā)展必須使得其組織結(jié)構(gòu)適于企業(yè)戰(zhàn)略。

二、新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)團(tuán)場的組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀

當(dāng)前，團(tuán)場組織機(jī)構(gòu)多采用類似矩陣制組織機(jī)構(gòu)類型，矩陣制組織機(jī)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜的項(xiàng)目問題而設(shè)計的，在這樣的一個組織結(jié)構(gòu)中，職能部門和項(xiàng)目或產(chǎn)品部門就能聯(lián)合起來，員工就有了兩個直接的上級，其中的一個上級負(fù)責(zé)職能活動；另一個負(fù)責(zé)項(xiàng)目或產(chǎn)品。

（一） 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

1.橫向上，具有如下的優(yōu)點(diǎn)：

（1）由于連長和書記與本單位的關(guān)系更為緊密，能夠更加直接的參與到連隊的建設(shè)中來，更加直接的應(yīng)對一些連隊的突發(fā)狀況，激發(fā)其成功的動力。

（2）一個連隊內(nèi)集中了技術(shù)員、會計、政工員、治安員，使溝通更為方便，降低協(xié)調(diào)的成本，做到能夠快速反應(yīng)，提高協(xié)調(diào)的效率。能夠?qū)崿F(xiàn)對部門利潤的考核，為了實(shí)現(xiàn)部門的發(fā)展而努力，共同追求的利益最大化，最終會實(shí)現(xiàn)部門的利潤最大化。

2.縱向上，具有如下的優(yōu)點(diǎn)：

（1）各職能部門通過定期的組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，加大各專業(yè)人員的縱向的溝通和交流，提高了專業(yè)人員的素養(yǎng)，也可以對本單位遇到的一些問題與其他的單位進(jìn)行討論和交流。

（2）通過輪崗的形式，將專業(yè)人員在不同的單位內(nèi)進(jìn)行換崗，最終使專業(yè)人員在不同的環(huán)境中得到歷練，得到更全面的發(fā)展。使專業(yè)人員相互了解不同的單位特點(diǎn)和差異，有利于提高專業(yè)人員的技能。

（二）矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

1.橫向上，各單位的成員存在輪崗的規(guī)定，成員每幾年進(jìn)行輪換單位，位置不固定，成員心中有臨時的觀念，不能全身心的為單位服務(wù)，責(zé)任心不夠強(qiáng)。

2.成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)管制即單位部門的領(lǐng)導(dǎo)和職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，有時會出現(xiàn)沖突，指揮不統(tǒng)一，成員也不知道到底首先完成誰安排的任務(wù)，導(dǎo)致成員不能分清責(zé)任，需要成員具有擅長調(diào)節(jié)人際關(guān)系的能力，對于成員來說有時是一種極大的壓力。

3.權(quán)力劃分不清楚，導(dǎo)致職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突。

4.管理層可能難以接受這種混合型結(jié)構(gòu)。由于自己的權(quán)力得到了分散，產(chǎn)生一種危機(jī)感。

5.這種混合型結(jié)構(gòu)，有時會導(dǎo)致出現(xiàn)“踢皮球”現(xiàn)象，當(dāng)出現(xiàn)問題時，職能部門領(lǐng)導(dǎo)和單位部門領(lǐng)導(dǎo)相互推諉責(zé)任，導(dǎo)致下屬成員無所適從。

6.雙重考核，既有單位的考核，也有來自職能部門的考核，對于下屬成員來說是一個極大的挑戰(zhàn)。

總之，矩陣制組織結(jié)構(gòu)更適合于動態(tài)的、復(fù)雜的環(huán)境。在這種環(huán)境下面臨著很多不確定性的因素，而矩陣制組織機(jī)構(gòu)能夠處理這些新的、變化著的問題。但新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)的團(tuán)場環(huán)境相對來說比較穩(wěn)定，不需要處理新的、變化著的問題，矩陣制組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)于兵團(tuán)團(tuán)場的管理。

三、新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)團(tuán)場組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并不是一成不變的，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和改變要適應(yīng)于市場環(huán)境的變化和企業(yè)的目標(biāo)。鑒于兵團(tuán)團(tuán)場這種相對穩(wěn)定的環(huán)境，團(tuán)場應(yīng)該變革其組織機(jī)構(gòu)，更好地適應(yīng)于市場環(huán)境的發(fā)展。

兵團(tuán)團(tuán)場采用的M型組織結(jié)構(gòu)的形勢。M型組織結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，將集權(quán)和分權(quán)有機(jī)的結(jié)合起來，把企業(yè)劃分為若干個事業(yè)部，每個事業(yè)部負(fù)責(zé)一個單位的生產(chǎn)。對于兵團(tuán)團(tuán)場來說采用M型組織結(jié)構(gòu)就是把團(tuán)場下面的各個連隊看成一個事業(yè)部，進(jìn)行獨(dú)自的生產(chǎn)、核算運(yùn)營。團(tuán)場充分放權(quán)，通過一些指標(biāo)對下屬單位進(jìn)行考核。采用M型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理，有利于適應(yīng)于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

M型組織結(jié)構(gòu)不僅實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的有機(jī)結(jié)合，而且還具有如下的特點(diǎn)：

1.有利于各個區(qū)的持續(xù)發(fā)展，每個區(qū)的財務(wù)、技術(shù)等部門由各區(qū)長負(fù)責(zé)，與矩陣制組織結(jié)構(gòu)相比，不存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，沒有雙重考核的壓力，每位下屬成員能夠安心于本職工作，責(zé)任心較強(qiáng)，利于本區(qū)的發(fā)展。

2.每個區(qū)都有其自身的戰(zhàn)略管理者（副團(tuán)長）進(jìn)行負(fù)責(zé)，首席執(zhí)行官（團(tuán)長）擺脫了日常的經(jīng)營，就有更多的時間和精力分析各個區(qū)的經(jīng)營狀況，對于不好的方面進(jìn)行改進(jìn)，利于資源的有效配置。

3.具有信息優(yōu)勢，決策成敗的關(guān)鍵取決于信息，因此企業(yè)的決策應(yīng)由最具有信息的人去做。M型組織結(jié)構(gòu)就具有這樣的特點(diǎn)，首席執(zhí)行官（團(tuán)長）掌握了各區(qū)長期發(fā)展的信息，能夠保障整體發(fā)展的科學(xué)性、有效性。戰(zhàn)略管理者（副團(tuán)長）對各區(qū)的業(yè)務(wù)不加干涉，把權(quán)力充分下放到各基層，掌握各基層信息的人能夠根據(jù)自己獲得第一手資料進(jìn)行局部決策，保證了局部決策的正確性。

4.有利于加強(qiáng)控制和協(xié)調(diào)，在M型組織結(jié)構(gòu)中既有各個事業(yè)部制（各個區(qū)），又有負(fù)責(zé)監(jiān)督、協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略性決策的戰(zhàn)略管理者（副團(tuán)長），進(jìn)而保證了對各個事業(yè)部制的協(xié)調(diào)和控制，各個事業(yè)部制的決策要在總體的規(guī)劃框架下做出，整個團(tuán)場的內(nèi)部管理成本將得到大大的節(jié)約。

5.能夠?qū)τ谑聵I(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較，各個事業(yè)部作為利潤中心有自己的財務(wù)、人事等，能夠通過一些財務(wù)指標(biāo)對各個事業(yè)部進(jìn)行考核。及時發(fā)現(xiàn)每個事業(yè)部存在的優(yōu)勢和劣勢，利于及時調(diào)整方案，使得各個事業(yè)部協(xié)調(diào)發(fā)展。

四、結(jié)論

本文創(chuàng)新之處在于首次提出了團(tuán)場的組織結(jié)構(gòu)類型——矩陣型組織結(jié)構(gòu)，并且提出這種組織結(jié)構(gòu)不適合于團(tuán)場的長期發(fā)展。新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)的存在具有其特殊意義，兵團(tuán)在維穩(wěn)戍邊方面發(fā)揮著重要作用，兵團(tuán)團(tuán)場的這種組織結(jié)構(gòu)面對高度開放的市場，很難在市場競爭中取得勝利，現(xiàn)存的這種組織結(jié)構(gòu)在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中會遇到極大的挑戰(zhàn)。M型組織結(jié)構(gòu)在團(tuán)場的應(yīng)用，能夠使職權(quán)劃分更加明確，避免雙重領(lǐng)導(dǎo)帶來的麻煩?？梢允姑课粏T工在團(tuán)場的經(jīng)營和決策過程中發(fā)揮自己的主觀能動性，利于團(tuán)場的長遠(yuǎn)發(fā)展。

當(dāng)然了，沒有完美的組織結(jié)構(gòu)的存在，無論采用哪種組織結(jié)構(gòu)，最終的目的都是為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)在一定程度上可以說是市場環(huán)境的變化的產(chǎn)物，這就需要企業(yè)不斷地對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，最終以最有效的運(yùn)行方式適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展。

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F241

A

10.3969/j.issn.1673-0968.2017.01.006

代凱，男，新疆財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院2015級會計學(xué)研究生，研究方向：財務(wù)管理。