讓青年人才成為企業(yè)的人力資本

◎航天萬源實(shí)業(yè)公司 趙耀

讓青年人才成為企業(yè)的人力資本

◎航天萬源實(shí)業(yè)公司 趙耀

人力資源是一定時(shí)期企業(yè)所擁有的能被企業(yè)所用，且對(duì)創(chuàng)造價(jià)值起重要作用的經(jīng)驗(yàn)、技能、體力等的總稱，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需人員應(yīng)具備的綜合能力。而人力資本則是作為一種特殊的生產(chǎn)性質(zhì)資本儲(chǔ)備蘊(yùn)含于人身上的各種知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)以及健康等的存量總和，它的價(jià)值取決于其內(nèi)含的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)以及健康在人力市場(chǎng)所能獲得的報(bào)酬數(shù)量。青年是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的骨干力量，是建設(shè)一流航天科技產(chǎn)業(yè)的主力軍，所以僅將青年人才作為企業(yè)的人力資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,還應(yīng)通過人才選拔、教育培訓(xùn)、人才激勵(lì)、職業(yè)通道建設(shè)等方式進(jìn)行合理開發(fā)和有效配置，將青年人力資源真正轉(zhuǎn)變?yōu)榍嗄耆肆Y本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，以使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

當(dāng)前，中國(guó)人才市場(chǎng)正經(jīng)歷著一場(chǎng)深遠(yuǎn)的歷史變革，隨著科技進(jìn)步日新月異，經(jīng)濟(jì)全球化不斷深入，技術(shù)創(chuàng)新飛速發(fā)展，人力資源管理和人力資本在企業(yè)發(fā)展中的地位逐步提升，日漸成為具有戰(zhàn)略性、決定性的關(guān)鍵點(diǎn)。黨的十八大以來，習(xí)近平總書記對(duì)青年人才問題作出了一系列重要論述，指明了當(dāng)代青年成長(zhǎng)成才的正確方向，并作出“人力資源是第一資源”的科學(xué)判斷。2016年是“十三五”的開局之年，中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院也進(jìn)入“二次跨越”發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，隨著大量青年人才的引進(jìn)，青年人才如何成為企業(yè)的人力資本、如何降低青年人才的流動(dòng)以及如何進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理等成為研究院當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)。

一、存在的問題

由于受到傳統(tǒng)人事管理體制的慣性作用以及業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與人才不足的矛盾日益突出，國(guó)有企業(yè)的青年人力資本開發(fā)程度與一些發(fā)達(dá)國(guó)家相比存在一定的差距。如何從戰(zhàn)略角度思考并解決這一問題已經(jīng)成為當(dāng)前人力資源管理工作的焦點(diǎn)，而如何把青年人才中蘊(yùn)藏的巨大潛能最大限度地挖掘出來、全面調(diào)動(dòng)他們的積極性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造力也是企業(yè)青年人力資本開發(fā)的著力點(diǎn)。為此，筆者以航天萬源實(shí)業(yè)公司為例進(jìn)行分析。

1．對(duì)青年人力資本的開發(fā)重視程度不夠

由于青年人才的大量輸入，公司已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到青年人力資本對(duì)公司發(fā)展的重要性。但人力資源部門的工作大多只停留在傳統(tǒng)行政性、事務(wù)性的人事管理，缺乏具體有效的人力資本開發(fā)政策措施。公司的重點(diǎn)工作安排還是把生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)以及研發(fā)等排在最重要的位置，青年人才成長(zhǎng)與青年人力資本的開發(fā)和管理則置于其次。人力資源管理缺乏對(duì)人力資本開發(fā)的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮和將青年人力資本開發(fā)放在優(yōu)先位置的戰(zhàn)略思維，在人才培養(yǎng)使用上缺少系統(tǒng)性謀劃和前瞻性思考，“重使用、輕培養(yǎng)”的思想還普遍存在，青年人才的使用上不夠大膽、不夠放心，導(dǎo)致一些優(yōu)秀青年人才降低了工作的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，客觀上造成了一定程度的人才流失。以萬源物業(yè)公司為例，入職在1年內(nèi)、年齡30歲以下且具有大學(xué)本科以上學(xué)歷的正式員工主動(dòng)與公司解除勞動(dòng)合同的所占比例偏高，這也客觀反應(yīng)出公司對(duì)青年人力資本的開發(fā)重視程度不夠。

2．青年人才資源分布不均，結(jié)構(gòu)配置有待優(yōu)化

由于受公司用工制度和相關(guān)政策的制約，青年人才占所有員工的比例不高，且青年干部、技術(shù)骨干數(shù)量較少，出現(xiàn)了年齡結(jié)構(gòu)斷檔現(xiàn)象。一線研究與開發(fā)等技術(shù)性崗位嚴(yán)重缺人，后勤管理等保障性崗位人滿為患，造成青年人才資源分布不均，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和人才綜合素質(zhì)結(jié)構(gòu)不合理。而從青年員工的總量看，存在核心青年人才緊缺和青年員工實(shí)際數(shù)量較多的矛盾，結(jié)構(gòu)性冗員和結(jié)構(gòu)性缺員并存。從專業(yè)技術(shù)和能力結(jié)構(gòu)上看，一些具有較高專業(yè)素質(zhì)的青年人才被安排在專業(yè)技術(shù)要求相對(duì)較低的保障性崗位，青年人才的配置不合理制約著公司戰(zhàn)略目標(biāo)完成的效率與進(jìn)度。

3．對(duì)青年人才的培養(yǎng)與發(fā)展缺乏系統(tǒng)規(guī)劃

青年人才渴望在公司中逐步成長(zhǎng)，并發(fā)展成為帶頭人、技術(shù)精英。但由于公司缺乏系統(tǒng)的青年人才成長(zhǎng)規(guī)劃，使得青年人才成長(zhǎng)緩慢、培養(yǎng)開發(fā)周期過長(zhǎng)，青年人才不明確自己的發(fā)展方向。與此同時(shí)，人才發(fā)展通道又未完全激活，使得青年人才成長(zhǎng)價(jià)值觀片面，多以職位高低衡量自身在公司的價(jià)值體現(xiàn)。對(duì)青年人才的培訓(xùn)缺乏連續(xù)性，被更多的當(dāng)成一種“臨時(shí)性活動(dòng)”；缺乏對(duì)培訓(xùn)需求的準(zhǔn)確調(diào)研，與戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效結(jié)果關(guān)聯(lián)不緊密，培訓(xùn)策劃和課程規(guī)劃缺少針對(duì)性。此外，公司對(duì)培訓(xùn)的投入不足，覆蓋面偏低也是制約青年人才迅速成長(zhǎng)的因素。

4．薪酬體系與績(jī)效考核不匹配，激勵(lì)機(jī)制不完善

公司的組織績(jī)效與青年人才個(gè)人績(jī)效沒有形成有效對(duì)擋，導(dǎo)致績(jī)效考核的導(dǎo)向作用被削弱。同時(shí)，公司又保持著傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)中的“平均主義”做法，考核中存在“平衡照顧”和“盡量避免矛盾”的問題，導(dǎo)致考核流于形式化。青年人才的薪酬體系與績(jī)效考核沒有掛鉤，激勵(lì)的方式單一化，不足以體現(xiàn)青年人才的價(jià)值，使得員工滿意度下降。激勵(lì)不足表現(xiàn)在青年人才付出的勞動(dòng)和公司所得利益相比，其收入明顯偏低，與其它所有制形式企業(yè)的青年員工收入相比也低得多，從而導(dǎo)致青年人才的工作效率及工作積極性有所下降。

二、青年人才轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本的路徑

隨著國(guó)家教育水平的提高，每年懷揣航天夢(mèng)想進(jìn)入研究院的青年人才越來越多，這也意味著研究院擁有龐大的青年人才資源庫(kù)。如何將青年人才轉(zhuǎn)變成為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的人力資本，是值得人力資源部門深入探究的問題。

1．通過科學(xué)的測(cè)評(píng)方式找準(zhǔn)青年人才的定位

青年人才在入職后，多數(shù)是以所學(xué)專業(yè)或隨機(jī)分配的方式來到初次工作的環(huán)境。面對(duì)復(fù)雜的職場(chǎng)，每個(gè)人都是新手，在工作中遇到的實(shí)際問題和心理問題都可能成為他們向人力資本轉(zhuǎn)變的阻礙。公司可以利用一些科學(xué)、專業(yè)的測(cè)評(píng)手段，如MBTI、16PF等來幫助青年人才找準(zhǔn)自己的定位，同時(shí)也為公司設(shè)計(jì)職位、選拔人才提供科學(xué)數(shù)據(jù)。

MBTI是一種迫選型、自我報(bào)告式的職業(yè)性格評(píng)估工具，用于了解受測(cè)者的處事風(fēng)格、特點(diǎn)、職業(yè)適應(yīng)性、潛質(zhì)等，從而提供合理的工作及人際決策建議。MBTI能夠讓員工更好地認(rèn)識(shí)和了解自己，同時(shí)幫助人力資源部門對(duì)不同類型的員工進(jìn)行更好的組合。目前是世界上應(yīng)用最廣泛的職業(yè)性格測(cè)試工具。

2．建立完善的培訓(xùn)體系，提高青年人力資本價(jià)值

在職培訓(xùn)是企業(yè)一種非常重要的人力資本投資方式，青年人才在畢業(yè)之后想要掌握更多的工作技能都需要通過在職培訓(xùn)的方式獲得。在職培訓(xùn)分為一般在職培訓(xùn)和特殊在職培訓(xùn)，公司應(yīng)該綜合評(píng)估培訓(xùn)的成本和收益歸屬，制定一種先分?jǐn)偝杀驹俜窒硎找娴碾p贏培訓(xùn)體系。

在制定培訓(xùn)體系前應(yīng)做好培訓(xùn)需求分析，對(duì)不同培訓(xùn)青年的需求所要提高的知識(shí)和技能等進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的鑒別與分析，從而確定培訓(xùn)的規(guī)模及內(nèi)容，并找準(zhǔn)培訓(xùn)的目標(biāo)和定位。在培訓(xùn)的第一階段，根據(jù)公司人力資源部門的現(xiàn)狀制定培訓(xùn)管理制度，建立在職培訓(xùn)的管理平臺(tái)，建設(shè)專業(yè)的培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)并選拔優(yōu)秀的內(nèi)部培訓(xùn)師和專業(yè)的外部培訓(xùn)師。在培訓(xùn)的第二階段，應(yīng)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有針對(duì)性地對(duì)青年人才的業(yè)務(wù)技能、管理技能等進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，編制專門培訓(xùn)教材并對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行階段性考核。同時(shí)，人力資源部門應(yīng)做好青年人才培訓(xùn)的宣傳工作，營(yíng)造良好的培訓(xùn)氛圍，讓更多的青年人才了解并主動(dòng)參與，提高培訓(xùn)的有效性。在培訓(xùn)的最后一個(gè)階段，要做好整個(gè)培訓(xùn)的效果評(píng)估，并建立培訓(xùn)評(píng)估體系，從反應(yīng)層、行為層、學(xué)習(xí)層、效果層4個(gè)層次進(jìn)行評(píng)估，收集數(shù)據(jù)，并將其與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，以體現(xiàn)在職培訓(xùn)的價(jià)值，使整個(gè)培訓(xùn)體系更符合公司戰(zhàn)略發(fā)展以及青年人才發(fā)展的需求。

3．實(shí)行健全的激勵(lì)機(jī)制滿足青年人才的需要

心動(dòng)才能行動(dòng)。激勵(lì)來源于需要，實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本目的是使青年人才在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，提高他們的滿意度，從而使他們?cè)诠ぷ髦斜３州^高的積極性和創(chuàng)造能力。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要有5個(gè)層次：生理需要、安全需要、社會(huì)或歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。這些需要從低到高，一個(gè)層次的需要被滿足后就會(huì)想著向更高的需要層次發(fā)展。想要激勵(lì)某人就要了解他的需要處于哪個(gè)層次，所以要建立科學(xué)、合理、有效的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)青年人才的需要對(duì)激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，并運(yùn)用多種激勵(lì)方法和手段，秉承“以人為本”的原則建立起公司的激勵(lì)機(jī)制。

建立健全的激勵(lì)機(jī)制要從以下幾方面入手：第一要結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)需要是人的最基本需要，所以物質(zhì)激勵(lì)是公司使用的最常規(guī)的一種激勵(lì)方式。但是由于在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行“平均主義”的原則，降低了青年人才的創(chuàng)新精神，使得物質(zhì)激勵(lì)形同虛設(shè)。青年人才更加注重發(fā)展、尊重以及自我實(shí)現(xiàn)等精神需要，是體現(xiàn)自己在公司價(jià)值高低的衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以一定要將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)科學(xué)結(jié)合起來才能最大程度激勵(lì)青年人才；第二要根據(jù)不同青年人才的特點(diǎn)，實(shí)行差異激勵(lì)。不同青年人才對(duì)工作的認(rèn)可、成就、發(fā)展、薪酬、福利、環(huán)境、文化氛圍等的排序是不同的，應(yīng)根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定相應(yīng)的激勵(lì)政策。一些青年人才注重工作的自我實(shí)現(xiàn)，想要成為行業(yè)精英，而另一些青年人才注重社會(huì)地位，希望成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)。因此，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要根據(jù)自身的特點(diǎn)和青年人才的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的效果；第三要注意短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合。短期激勵(lì)注重激勵(lì)的結(jié)果，最直觀的表示就是高工資、高獎(jiǎng)金，可以在短期內(nèi)提高員工滿意度和工作積極性。但由于人的需求在不斷進(jìn)步，處于較高層次的青年人才已經(jīng)不限于獲得這種短期利益，他們更需要長(zhǎng)期的利益來體現(xiàn)自己的社會(huì)地位，所以要適當(dāng)采取分紅權(quán)、股權(quán)等形式，增加青年人才對(duì)公司的忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。

4．建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道加速青年人力資本的形成

建設(shè)不同崗位的勝任素質(zhì)模型，根據(jù)不同的發(fā)展方向有計(jì)劃、分層次、分步驟地對(duì)青年人才開展職業(yè)生涯導(dǎo)航工程，打造公司新員工、青年骨干隊(duì)伍和青年后備軍3個(gè)青年人才梯隊(duì)，并對(duì)其進(jìn)行分類別、分梯次、進(jìn)階式培養(yǎng)。

建立青年人才“爬樓梯”與“坐電梯”相結(jié)合的職業(yè)上升通道，實(shí)現(xiàn)青年人才晉升有通道、交流有橋梁。將青年人才的發(fā)展通道嵌入人力資源發(fā)展通道，共同進(jìn)行規(guī)劃管理，實(shí)現(xiàn)青年人才“爬樓梯”式上升成長(zhǎng)。同時(shí)，在青年人才職業(yè)發(fā)展通道的框架內(nèi)，針對(duì)不同崗位的勝任素質(zhì)模型以及實(shí)際需求，結(jié)合青年人才隊(duì)伍不同類別和特點(diǎn)，根據(jù)青年人才能力、素質(zhì)等要素，對(duì)優(yōu)秀青年人才大膽破格晉升，實(shí)現(xiàn)青年人才“坐電梯”式上升成長(zhǎng)。

隨著人力資源管理在企業(yè)中的地位逐步提高，人力資源管理部門不僅要做好企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴這一重要角色，還要做好行政專家以及員工后盾，以更加積極主動(dòng)的態(tài)度參與到青年人力資本的開發(fā)工作中。更要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)青年人才發(fā)展的需求出發(fā)，通過科學(xué)有效的工作方式探索青年人力資本開發(fā)的有效途徑和手段，使企業(yè)青年人才的能力得到最大程度的開發(fā)，讓青年人才真正成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資本?！?/p>