典型國有資本投資運(yùn)營公司改革做法研究

張玉香 劉德華

一、國有資本投資運(yùn)營公司面臨新一輪改革

黨的十八屆三中全會開啟了新一輪國有企業(yè)改革的序幕，提出構(gòu)建“國資部門監(jiān)管-國有資本投資運(yùn)營公司-一般經(jīng)營性國有企業(yè)”三個(gè)層次、“競爭類、功能類和公共服務(wù)類”三個(gè)類型的國有資產(chǎn)管理體制。黨的十九大報(bào)告提出，要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱，國有資本投資運(yùn)營公司試點(diǎn)是新一輪國企改革的重大創(chuàng)舉。

（一）國有資本投資運(yùn)營公司試點(diǎn)現(xiàn)狀

早在2009年，各省市已經(jīng)開始探索國資運(yùn)營平臺的建設(shè)。經(jīng)過近幾年的快速發(fā)展，部分平臺演變?yōu)槿狈κ袌龌盍Φ摹岸焙汀暗胤饺谫Y平臺”；部分平臺發(fā)展成為比較成功的國有資本控股公司，比如上海國盛（集團(tuán)）有限公司、深圳市投資控股有限公司、重慶市“八大投”等?！吨泄仓醒腙P(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》和《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《指導(dǎo)意見》）出臺后，通過國資運(yùn)營平臺將國有資產(chǎn)管理體制變成三層架構(gòu)的概念被突出強(qiáng)調(diào)，國有資本投資運(yùn)營公司的改革試點(diǎn)工作被提到新的高度。國家層面，國家開發(fā)投資公司和中糧集團(tuán)首批試點(diǎn)；山東省的魯信集團(tuán)、山東國投、兗礦集團(tuán)、山東能源、華魯集團(tuán)、黃金集團(tuán)、高速集團(tuán)先后被列入試點(diǎn)范圍。

（二）國有資本投資運(yùn)營公司定位問題

《指導(dǎo)意見》提出組建和改組國有資本運(yùn)營公司和國有資本投資公司。到底什么是國有資本投資公司？什么是國有資本運(yùn)營公司？兩者有什么本質(zhì)區(qū)別？無論理論界還是實(shí)際部門都存在很大爭議。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，國有資本投資公司具有相對清晰的主業(yè)，有相對穩(wěn)定的專業(yè)化經(jīng)營領(lǐng)域，是產(chǎn)業(yè)型實(shí)業(yè)投資公司；國有資本運(yùn)營公司具有更加顯著的資本運(yùn)營和多元化特征，是綜合性控股公司。

中國社科院和中國投資協(xié)會的觀點(diǎn)則更側(cè)重實(shí)踐層面，認(rèn)為國有資本投資公司和國有資本運(yùn)營公司的界限不是涇渭分明的，名稱不重要，重要的是立足實(shí)際，匹配好自身的功能定位和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，實(shí)施好國有資本的投資和運(yùn)營。

綜合學(xué)術(shù)界的研究成果和國有資本當(dāng)家人的訪談，國有資本運(yùn)營公司應(yīng)該屬于介于特定功能類與商業(yè)競爭類國有企業(yè)之間的一個(gè)范疇，國家之所以沒有給出明確定義，是希望中央和地方國有資本投資運(yùn)營公司創(chuàng)新試點(diǎn)?，F(xiàn)階段國有資本運(yùn)營公司應(yīng)該“投資+運(yùn)營”并重，隨著改革的深入逐漸過渡為“運(yùn)營為主+投資為輔”階段，等到政府職能發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變后，轉(zhuǎn)型為專業(yè)的國有資本運(yùn)營公司。

二、國內(nèi)外投資運(yùn)營公司改革發(fā)展經(jīng)驗(yàn)

筆者篩選了部分國有資本投資運(yùn)營公司的亮點(diǎn)做法，期望通過集成眾多投資運(yùn)營公司的優(yōu)點(diǎn)，展示出一個(gè)優(yōu)秀投資運(yùn)營公司的框架特征。

（一）主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展趨勢

從以下這些典型公司定位可以發(fā)現(xiàn)，國有資本投資運(yùn)營公司的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位呈現(xiàn)出投資多元化、全產(chǎn)業(yè)鏈化、注重金融支撐、與政府意愿高度一致、國際化等特點(diǎn)。

1.重慶渝富集團(tuán)的金融控股戰(zhàn)略定位

重慶國企改革行動(dòng)快、力度大、影響廣。2014年之前借鑒淡馬錫模式，重慶將國有資本投資公司轉(zhuǎn)型改組為“八大投”。渝富集團(tuán)是“八大投”中發(fā)展最好最大的，主營業(yè)務(wù)為土地經(jīng)營、城市建設(shè)、金融控股、產(chǎn)業(yè)投資、資產(chǎn)運(yùn)營和海外發(fā)展六大板塊，新一輪戰(zhàn)略定位將由目前的“股權(quán)投資+實(shí)體經(jīng)營”的混合模式向“股權(quán)投資+資本運(yùn)作”的純資本運(yùn)作模式轉(zhuǎn)型，由目前的“土地+金融+資產(chǎn)+實(shí)業(yè)”的跨界投資向“金融控股為主”的專業(yè)型資本運(yùn)營公司轉(zhuǎn)型。

2.上海國盛集團(tuán)的國際化導(dǎo)向

上海市提出85%以上的國資集中在戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)、新興制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，支持企業(yè)積極參與“一帶一路”國家戰(zhàn)略，形成2－3家符合國際規(guī)則、有效運(yùn)營的資本管理公司，5－8家全球布局、跨國經(jīng)營、具有國際競爭力和品牌影響力的跨國集團(tuán)。國盛集團(tuán)緊緊圍繞上海市政府賦予的“國有資本運(yùn)營平臺”戰(zhàn)略定位，以市場化、專業(yè)化、國際化為導(dǎo)向，著力成為國有股權(quán)的持股主體、價(jià)值管理的操作載體、資金配置的執(zhí)行通道、產(chǎn)融結(jié)合的橋梁紐帶。

3.魯信集團(tuán)的融投管模式

作為山東省重要的投融資主體和資產(chǎn)管理平臺，魯信集團(tuán)以服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展為主導(dǎo)，以金融、投資和資產(chǎn)管理為主業(yè)，立足市場化、專業(yè)化、國際化經(jīng)營，突破傳統(tǒng)單一投融資業(yè)務(wù)模式束縛，大膽探索創(chuàng)新，調(diào)整優(yōu)化戰(zhàn)略思路，逐步形成了“以金融、投資和資產(chǎn)管理為依托，通過資本經(jīng)營提升股權(quán)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值”的商業(yè)運(yùn)作模式，構(gòu)建起以追求客戶和股東價(jià)值為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)框架，提供項(xiàng)目融資和投資理財(cái)綜合解決方案。2016年，魯信集團(tuán)凈資產(chǎn)僅124億元，但托管資產(chǎn)規(guī)模超過2835億元。

4.中糧打造全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略

“并購之王”寧高寧說，一個(gè)大企業(yè)集團(tuán)不應(yīng)是幾個(gè)小企業(yè)相加，而是一個(gè)有機(jī)整體，既有整體目標(biāo)，又有各自目標(biāo)，同時(shí)具有協(xié)同效應(yīng)。中糧收購新疆屯河和蒙牛集團(tuán)，提出服務(wù)國家糧油食品安全的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，不是要完全占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，而是強(qiáng)調(diào)對每個(gè)鏈條環(huán)節(jié)的理解、支持、管理和引導(dǎo)，打造一個(gè)平臺，做好組織者的角色。

5.國投公司的四大經(jīng)營定位

2014年7月，國投公司被國務(wù)院國資委確定為中央企業(yè)首個(gè)國有資本試點(diǎn)公司?！秶议_發(fā)投資公司試點(diǎn)改革總體方案》提出，國投公司將形成基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、國際業(yè)務(wù)四大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)發(fā)展能源產(chǎn)業(yè)、交通產(chǎn)業(yè)以及戰(zhàn)略性稀缺性礦產(chǎn)資源開發(fā)業(yè)務(wù)；前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)發(fā)展先進(jìn)制造業(yè)、大健康、城市環(huán)保、生物質(zhì)能源等產(chǎn)業(yè)；金融及服務(wù)業(yè)發(fā)展證券、銀行、證券基金、信托、保險(xiǎn)、擔(dān)保、期貨、財(cái)務(wù)公司、融資租賃等金融業(yè)務(wù)；國際業(yè)務(wù)重點(diǎn)開展境外直接投資、國際工程承包、國際貿(mào)易等業(yè)務(wù)。

6.淡馬錫的投資重點(diǎn)一直與時(shí)俱進(jìn)

就投資方向來看，成立于1974年、總部設(shè)在新加坡的投資公司淡馬錫，從早期注重產(chǎn)業(yè)振興、市場培育，到中期的產(chǎn)業(yè)整合，到近期更加側(cè)重扮演財(cái)務(wù)投資者的角色。就投資對象來看，淡馬錫緊緊圍繞“轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟(jì)體、增長中的中產(chǎn)階級、強(qiáng)化的比較優(yōu)勢和新興的龍頭企業(yè)”，注重金融領(lǐng)域的投資，注重打造多元化的投資組合。就投資資產(chǎn)來看，金融服務(wù)占30%，其他行業(yè)較為分散共占70%；上市資產(chǎn)占70%，非上市資產(chǎn)占30%。淡馬錫的發(fā)展軌跡，或能展現(xiàn)出中國國有資本運(yùn)營公司的過去、現(xiàn)在和將來。

（二）資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)

各類國有資本投資公司窮盡了資本證券化、階段性持股、市值管理、并購重組、托管重組、獲取國際信用評級、境外融資等各種各樣的資本運(yùn)作方法，每個(gè)特定案例都經(jīng)過精心策劃，各有獨(dú)到的路徑。

1.華潤孵化注資模式

華潤集團(tuán)既無國家特殊政策，又無壟斷優(yōu)勢，涉獵行業(yè)幾乎全部為競爭性領(lǐng)域，在短短20年時(shí)間內(nèi)，從一家貿(mào)易代理商成長為橫跨7個(gè)行業(yè)的世界500強(qiáng)企業(yè)，隱隱能夠看到未來優(yōu)秀國有資本運(yùn)營公司發(fā)展的影子。華潤集團(tuán)借助資本市場實(shí)施資本運(yùn)營，以資本整合產(chǎn)業(yè)，不斷豐富孵化注資的嫻熟絕技，是其成功的關(guān)鍵所在。以華潤集團(tuán)旗下唯一一家地產(chǎn)上市公司華潤置地為例，2005年－2008年華潤集團(tuán)分4次向華潤置地注入合計(jì)197億港元的十幾個(gè)物業(yè)和地產(chǎn)項(xiàng)目，華潤置地年度綜合營業(yè)額以超過40%的速度增長，股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)大幅增值。從2008年到2012年，華潤集團(tuán)建立“BVI+香港公司+中國公司”的燃?xì)鈽I(yè)務(wù)股權(quán)結(jié)構(gòu)，先后5次將全國各地孵化成熟的燃?xì)鈽I(yè)務(wù)注入華潤燃?xì)猓塾?jì)注資對價(jià)115億港元，華潤集團(tuán)對華潤燃?xì)獾目毓墒兄涤?008年的24億港幣增長到2012年的242億港元。

2.國投公司托管重組中國高新

國投公司董事長王會生的商業(yè)經(jīng)，是資本投入獲得股權(quán)，股權(quán)管理提升企業(yè)價(jià)值，股權(quán)轉(zhuǎn)讓或股權(quán)經(jīng)營獲得收益。2008年，國投公司拯救上市公司張銅股份，重組中國高新，挽回了6萬余名股民的經(jīng)濟(jì)損失，避免了把張銅股份和相關(guān)企業(yè)4000多名員工推向社會，避免了國有資產(chǎn)的重大損失。公司重組樹立了混改樣板，托管重組后，中國高新實(shí)力和能力明顯增強(qiáng)，從2008年虧損4.95億元到2012年盈利2.98億元，國有資產(chǎn)得到保值增值。

3.上海國盛集團(tuán)擅長資產(chǎn)證券化

上海國盛集團(tuán)通過資本市場助力企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)證券化。2009年，國盛集團(tuán)投資城建集團(tuán)設(shè)立的“上?；ā惫?，推動(dòng)城建集團(tuán)轉(zhuǎn)型為基礎(chǔ)設(shè)施綜合服務(wù)商，并把“上海基建”裝入上市公司隧道股份。2010年，國盛集團(tuán)參與上海醫(yī)藥“三合一”重組，配合上海醫(yī)藥成功發(fā)行H股，助力其國際化發(fā)展。2012年，集團(tuán)實(shí)施棱光實(shí)業(yè)向巖棉增資項(xiàng)目，推進(jìn)巖棉部分資產(chǎn)證券化，幫助棱光實(shí)業(yè)完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。2014年，棱光實(shí)業(yè)通過股份無償劃轉(zhuǎn)、重大資產(chǎn)置換和發(fā)行股份購買資產(chǎn)相結(jié)合的方式實(shí)施重大資產(chǎn)重組，置換上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計(jì)公司100%股權(quán)，實(shí)現(xiàn)借殼上市。通過這些證券資本運(yùn)作，國盛集團(tuán)的資本投資均實(shí)現(xiàn)大幅增值。

4.廣州發(fā)展集團(tuán)整體上市

廣州發(fā)展集團(tuán)依托控股上市公司廣州控股（600098），將集團(tuán)公司資產(chǎn)分批注入上市公司實(shí)現(xiàn)整體上市，涉及資產(chǎn)交易金額100億元。上市后，資產(chǎn)由206億元增加到300億元，年?duì)I業(yè)收入由108億元上升到160億元，解決了股東之間同業(yè)競爭問題，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)大幅增值。

5.河北建投擅長市值管理

河北建投投資集團(tuán)擁有H股上市公司新天綠色能源，通過加強(qiáng)與行業(yè)分析師溝通，公司價(jià)值得到香港資本市場的認(rèn)可，公司股價(jià)從2013年初的1.68港元漲到2014年1月份的3.55港元，此時(shí)，定向增發(fā)募集資金16億港元。運(yùn)用市值管理手段，發(fā)行相同數(shù)量的股票募集到翻倍資金。

6.長發(fā)集團(tuán)信譽(yù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)

在東北老工業(yè)基地整體不振的背景下，長春市政府2013年整合3家國有平臺公司組建長發(fā)集團(tuán)。為應(yīng)對43號文阻斷政府為企業(yè)背書信用問題，長發(fā)集團(tuán)實(shí)施了國際化評級措施，獲得惠譽(yù)給予的長期主體評級BBB+級(穩(wěn)定、投資級)、穆迪給予的BAA1級(展望為長期穩(wěn)定)評級， 提高了長發(fā)集團(tuán)在國際資本市場的認(rèn)知度，對拓展境外融資渠道、吸引戰(zhàn)略投資伙伴、招攬優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生了積極推動(dòng)作用。

7.青島城投集團(tuán)香港并購啟示

在香港的資本市場通過IPO ，時(shí)間一般為一年左右，費(fèi)用約為3000萬元港幣，H股市盈率9倍左右，實(shí)現(xiàn)25%流通，上市公司殼資源價(jià)格約6億元港幣。城投集團(tuán)通過子公司華青國際收購華脈無線通信，按照2014年3月31日股價(jià)計(jì)算買殼費(fèi)用為4.3億元港幣。2015年，通過境外平臺公司——香港國際（青島）有限公司發(fā)行8億美元境外債券，其中5年期債券5億美元，票面利率4.75%，10年期債券3億美元，票面利率5.95%，開辟境外發(fā)債融資的新渠道。

（三）內(nèi)部管控經(jīng)驗(yàn)

多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，決定了國有資本運(yùn)營公司管理的復(fù)雜性。每一個(gè)成功的投資運(yùn)營公司都積累了一套獨(dú)特的內(nèi)部管控體系，都有在市場競爭中勝出的法寶。

1.華為幕后推手和員工持股計(jì)劃

不但國內(nèi)學(xué)華為，國外更加關(guān)注華為，對華為的解讀不計(jì)其數(shù)。華為2016年研發(fā)投入763億元人民幣(約合110億美元)，占當(dāng)年?duì)I收的14.6%。除了通過高強(qiáng)度研發(fā)投入保持技術(shù)上的核心競爭力之外，華為幕后推手和員工持股計(jì)劃是另外兩個(gè)重要法寶。

一是幕后推手。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，華為在推進(jìn)變革的過程中，前前后后請過幾十家著名咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理咨詢，IBM承擔(dān)華為流程管理變革及企業(yè)信息化建設(shè)，HayGroup承擔(dān)人力資源管理變革，彭劍鋒等6位中國人民大學(xué)教授承擔(dān)早期企業(yè)文化建設(shè)起草《華為基本法》，德國國家應(yīng)用研究院（FhG）承擔(dān)質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理，PwC承擔(dān)財(cái)務(wù)管理變革，等等。這些著名機(jī)構(gòu)對華為內(nèi)部管理的不斷重塑和持續(xù)提升功不可沒。

二是員工持股。華為公司任正非持股1.4%，其余的由8萬名員工持有。通過持股計(jì)劃，員工獲得巨額紅利，華為將員工緊緊捆綁進(jìn)來。從華為的股權(quán)架構(gòu)看，工會與任正非等大股東擁有控股權(quán)，任正非擁有一票否決權(quán)，華為的管理系統(tǒng)沒有因?yàn)楸姸鄦T工持股而分散。雖然華為沒有上市，但虛擬股權(quán)激勵(lì)機(jī)制成就了最拼命的華為。

2.萬達(dá)的超強(qiáng)執(zhí)行力

萬達(dá)執(zhí)行力超強(qiáng)名聲在外，連續(xù)8年?duì)I業(yè)額環(huán)比增長超過30%，年增速最高達(dá)45%，萬達(dá)廣場說什么時(shí)候開業(yè)就什么時(shí)候開業(yè)。董事長王健林解密的萬達(dá)執(zhí)行能力包括多個(gè)方面：說到做到、算到拿到、以身作則、沒有不可能，屬于企業(yè)文化層面；獎(jiǎng)懲嚴(yán)格、總部集權(quán)、垂直管理、強(qiáng)化監(jiān)督，屬于制度層面；第三個(gè)層面的信息化管理尤其重要，萬達(dá)執(zhí)行能力的形成，最關(guān)鍵的地方在于依靠強(qiáng)大的信息系統(tǒng)來保障執(zhí)行。萬達(dá)幾年前就實(shí)現(xiàn)了從PC到移動(dòng)終端的辦公系統(tǒng)高度自動(dòng)化。萬達(dá)推行的計(jì)劃模塊化，可以讓萬達(dá)各個(gè)系統(tǒng)的總經(jīng)理在每年的11月底就知道自己第二年需要掙多少錢、花多少錢、招聘多少人。

3.深圳投控的分類考核經(jīng)驗(yàn)

深圳投控的資產(chǎn)占深圳市全部國企的1/4，利潤占深圳市國企的1/3，控股參股企業(yè)67家，參股企業(yè)28家，公司總資產(chǎn)2000多億元，總資產(chǎn)報(bào)酬率超過4%，為全國地方性國企年總資產(chǎn)報(bào)酬率的3倍。按照完全競爭類、準(zhǔn)市場競爭類和公共服務(wù)類，逐步建立以分類考核為核心的企業(yè)管理體系和企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬分配體系，其《大型國有控股集團(tuán)分類考核體系建設(shè)》獲得廣東省現(xiàn)代化創(chuàng)新一等獎(jiǎng)，在業(yè)內(nèi)有較大影響。

4.山東國投公司的監(jiān)管考核經(jīng)驗(yàn)

山東國投公司是省級11家國有公司中唯一的運(yùn)營試點(diǎn)公司，資產(chǎn)總額379億元，控股參股46家企業(yè)。董事長李廣慶從細(xì)微處總結(jié)了山東國投公司的資本管控經(jīng)驗(yàn)。一是外派董監(jiān)事如何高效履職。公司要求派出的董事在充分參考公司建議的基礎(chǔ)上，自主判斷、自行表決、自己擔(dān)責(zé)，通過事后評價(jià)體系實(shí)施考核、決定任免，充分發(fā)揮外派“董監(jiān)事”的代理人作用。二是區(qū)別化考核管理。例如：山東省再擔(dān)保集團(tuán)是新三板上市企業(yè)，股東有16家，山東國投公司持股比例接近63%，針對其行業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，股權(quán)管理重點(diǎn)是抓好業(yè)績考核評價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)評估管控。德華安顧人壽保險(xiǎn)公司是中外合資公司，山東國投公司持股比例占50%，股權(quán)管理重點(diǎn)是集中研究戰(zhàn)略、預(yù)算、績效、薪酬考核等重大決策事項(xiàng)。浪潮集團(tuán)是信息技術(shù)企業(yè)，山東國投公司相對控股，占38.88%，股權(quán)管理側(cè)重于維護(hù)股權(quán)價(jià)值、加強(qiáng)分紅管理，在具體經(jīng)營事項(xiàng)上則盡量放手。

（四）“走出去”經(jīng)驗(yàn)

淡馬錫如果僅僅在新加坡發(fā)展，很難說會有今天的成就和盛名。它走向全球市場的道路選擇絕非偶然，是業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。國內(nèi)必然會有一批中央和地方國有資本運(yùn)營公司像淡馬錫一樣走出去。只要有機(jī)會，一定要走出去。

1.淡馬錫的國際化道路

1974年成立的初期階段，淡馬錫的職能與中國現(xiàn)在的國有資本投資運(yùn)營公司基本一樣，整合電力局、郵電通訊管理局、石油管理局以及鋼鐵、造船和石化等支柱產(chǎn)業(yè)資源。淡馬錫在新加坡運(yùn)營成功之后，逐步走向國際化才逐漸成名。展望這一輪國企改革，國內(nèi)不少國有資本投資運(yùn)營公司可能需要借鑒淡馬錫走過的路，走向國際市場。

2.上海綠地的三步跨越

1992年－1997年，綠地集團(tuán)在上海初創(chuàng)和積累。1997年－2001年，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)展成為上海市房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。2001年起，綠地集團(tuán)開始大力實(shí)施全國化戰(zhàn)略，把產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營結(jié)合起來，形成“房地產(chǎn)主業(yè)突出，能源、金融等相關(guān)產(chǎn)業(yè)并舉發(fā)展”的全國布局。之后進(jìn)軍海外，躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)從地方小國企到國際化企業(yè)集團(tuán)的嬗變。

3.魯信集團(tuán)發(fā)力走向全國

魯信集團(tuán)是山東省首批試點(diǎn)企業(yè)，試點(diǎn)方案明確要走出山東，發(fā)展成為國內(nèi)一流的綜合性控股集團(tuán)。魯信集團(tuán)陸續(xù)在香港設(shè)立藍(lán)色產(chǎn)業(yè)投資基金，成立青島和深圳分公司，在上海、北京、廈門、長沙、西安等地市設(shè)立營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，控股上海泰信基金，參股上海富國基金，邁出全國布局的步子。

4.中聯(lián)重科收購FIFA

2008年9月，中聯(lián)重科借助弘毅投資、曼達(dá)林基金和高盛等國際機(jī)構(gòu)的力量，成功實(shí)現(xiàn)對意大利機(jī)械制造商FIFA的全資收購。得益于弘毅投資、曼達(dá)林基金和高盛等機(jī)構(gòu)的豐富國際并購經(jīng)驗(yàn)，中聯(lián)重科以小博大，一躍成為全球最大的混凝土機(jī)械制造企業(yè)，在其國際化道路上走出了非常關(guān)鍵的一步。

5.海爾海外并購

海爾的海外收購已經(jīng)輕車熟路。2011年10月，海爾收購日本三洋在日本和東南亞地區(qū)的洗衣機(jī)、冰箱等電器業(yè)務(wù)，交易金額10億元。2012年，海爾完成對新西蘭斐雪派克家電業(yè)務(wù)的并購，交易金額7.66億美元。2015年，上市公司青島海爾又收購了海爾集團(tuán)在亞洲、歐洲、中東、非洲以及美國等國家地區(qū)的海外白電業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)在海外市場的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。2015年，海爾收購GE家電，交易金額54億美元。

三、幾點(diǎn)啟示

成功的國有資本投資運(yùn)營公司在戰(zhàn)略定位、政企關(guān)系、集團(tuán)管控、資本運(yùn)作、產(chǎn)融融合等方面的典型經(jīng)驗(yàn)啟示我們：在新一輪國有企業(yè)改革中，必須做好以下幾方面的工作。

（一）地方國有資本運(yùn)營公司定位問題

1.政府交辦任務(wù)更加優(yōu)先階段

黨政軍民學(xué)，東西南北中，黨是領(lǐng)導(dǎo)一切的。國有資本投資運(yùn)營公司自出現(xiàn)以來，就呈現(xiàn)出政策性和經(jīng)營性的雙重屬性。有關(guān)智庫對國有資產(chǎn)投資運(yùn)營公司的調(diào)研情況顯示：既堅(jiān)持強(qiáng)烈政治責(zé)任感，又充分發(fā)揮市場競爭自主權(quán)的國有投資運(yùn)營公司整體績效水平高；能夠?qū)匈Y源優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、行政體制優(yōu)勢與市場化機(jī)制高效結(jié)合的板塊，是國有企業(yè)最具活力和增長潛力的板塊。例如，重慶渝富集團(tuán)、上海國盛集團(tuán)、深圳投控、山東魯信等在發(fā)展過程中與地方政府都保持良好的一致性和協(xié)調(diào)性，成為發(fā)展最好最快的地方國有資本投資運(yùn)營公司。集團(tuán)公司在國有資本整合過程中，可以參考這些投資運(yùn)營公司的平衡尺度和技巧，積極融入地方政府戰(zhàn)略規(guī)劃，主動(dòng)承擔(dān)地方社會責(zé)任，高效解決國有資本歷史包袱。然后，同步發(fā)揮市場機(jī)制，實(shí)施國有資本運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)建和金融平臺建設(shè)，集聚政府支持和市場活力兩只手的力量實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

2.運(yùn)營和投資并重發(fā)展階段

國務(wù)院國資委沒有明確哪些央企進(jìn)行國有資本投資公司試點(diǎn)，哪些央企進(jìn)行國有資本運(yùn)營公司試點(diǎn)。但從目前的現(xiàn)實(shí)情況看，將投資和運(yùn)營兩種功能截然分開，做投資不做運(yùn)營，或者做運(yùn)營不做投資，都不切合實(shí)際。

3.加快推進(jìn)正向、反向、海外混改階段

一是正向混改央企。當(dāng)下，眾多央企面臨混改任務(wù)要求，正在著急地尋找混改合作伙伴，地方國企應(yīng)主動(dòng)對接混改軍工類、海工類、石油化工類、南車四方等產(chǎn)業(yè)類央企以及金融類央企。

二是反向混改民企。山東省民營企業(yè)上市數(shù)量少，發(fā)展空間大，可以從新三板篩選一批企業(yè)，跟蹤調(diào)查，決策投資。以浙江省國有資本運(yùn)營有限公司為代表的國有資本反向混改投資阿里巴巴、思源電氣、浙商創(chuàng)投等民營企業(yè)，都獲得超額回報(bào)，他們的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

三是“走出去”海外混改。如果國有集團(tuán)公司某些產(chǎn)業(yè)板塊處于世界二流或者三流梯隊(duì)，但同時(shí)屬于優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，存在進(jìn)一步做大的瓶頸，亟須提升企業(yè)層次，可考慮值得借鑒的海外戰(zhàn)略投資者的力量。例如，湘投集團(tuán)與香港美亞電力公司組建湘投國際，一方面引入了港資股東先進(jìn)的專業(yè)化管理方法和高度市場化的激勵(lì)機(jī)制安排，另一方面充分發(fā)揮了湘投集團(tuán)本地市場資源優(yōu)勢和營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)，是混改雙贏的成功案例。

4.加快布局“走出去”階段

融入“一帶一路”國家戰(zhàn)略?？梢詮囊龑?dǎo)旗下企業(yè)把過剩產(chǎn)能向海外轉(zhuǎn)移、布局海外能源資源板塊、布局海外產(chǎn)業(yè)園等角度入手開展對外投資。

參與京津冀協(xié)同發(fā)展和長江經(jīng)濟(jì)帶國家戰(zhàn)略。京津冀和長江經(jīng)濟(jì)帶一定是未來中國經(jīng)濟(jì)的核心區(qū)域，可參考上海綠地、華潤集團(tuán)、魯信集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，參與這兩個(gè)區(qū)域的產(chǎn)業(yè)鏈，入股產(chǎn)業(yè)基金。

鼓勵(lì)旗下企業(yè)借鑒聯(lián)想、海爾、中聯(lián)重科等企業(yè)的海外發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施海外并購，獲取關(guān)鍵技術(shù)和市場渠道，提高企業(yè)層次，提升企業(yè)價(jià)值，培育上市資源。

（二）產(chǎn)融結(jié)合，突出金融的支撐地位

1.突出金融板塊支撐地位

國有資本投資運(yùn)營公司具有天然的類金融業(yè)務(wù)屬性，國資委重點(diǎn)關(guān)注的80家會員單位中，已經(jīng)有50多家國有投資運(yùn)營公司開展了基金、信托、擔(dān)保、證券等金融和金融服務(wù)業(yè)務(wù)。金融業(yè)務(wù)板塊在公司資產(chǎn)和業(yè)務(wù)總量中已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)?shù)谋戎?，且都有進(jìn)一步提升的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.產(chǎn)融深度融合

一手抓金融一手抓實(shí)業(yè)，區(qū)別于傳統(tǒng)投資公司金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)促進(jìn)金融的傳統(tǒng)思路，通過強(qiáng)大的金融平臺促進(jìn)產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展，通過產(chǎn)業(yè)板塊整合實(shí)現(xiàn)資本增值。抓金融，整合擔(dān)保、小貸、融資租賃、典當(dāng)和風(fēng)投等存量金融資源，引入金融行業(yè)的戰(zhàn)略投資者，構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的科技金融服務(wù)板塊，滿足產(chǎn)業(yè)板塊的融資需求。抓實(shí)業(yè)，培育潛力上市公司資源梯隊(duì)，分類梳理整合集團(tuán)( ）

內(nèi)部存量產(chǎn)業(yè)，清理垃圾產(chǎn)業(yè)，保留優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，用資本運(yùn)作方式重組、并購、置換引進(jìn)急需的短板產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，盡量形成全產(chǎn)業(yè)鏈，通過管理股權(quán)提升實(shí)業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值。

（三）豐富融資工具

1.設(shè)立財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司是完善財(cái)務(wù)管理的重要手段，有利于加強(qiáng)資金集中管理，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資金融通，降低國有企業(yè)負(fù)債和成本。財(cái)務(wù)公司能夠有效擴(kuò)大融資渠道，實(shí)現(xiàn)資金高度集中管理，通過集團(tuán)公司、財(cái)務(wù)公司、子公司3個(gè)層面監(jiān)控子公司資金風(fēng)險(xiǎn)，能夠有效確保國資安全。

2.設(shè)立基金

積極參與政府引導(dǎo)基金，投資自然壟斷、特殊經(jīng)營行業(yè)、國有企業(yè)改制上市和政府主導(dǎo)的重大項(xiàng)目。發(fā)起、參股創(chuàng)業(yè)投資基金和產(chǎn)業(yè)投資基金，發(fā)揮基金杠桿效應(yīng)，不謀求控股基金，謀求管理基金，謀求基金與國有資本運(yùn)營公司現(xiàn)有項(xiàng)目協(xié)同，體現(xiàn)國有資本運(yùn)營公司的投資和管理意圖。

發(fā)揮基金“為我所用”的作用。對現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)控股項(xiàng)目，在保持控股地位的情況下，轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)由基金持有，獲得充足現(xiàn)金流。對在建和新建項(xiàng)目，利用基金和集團(tuán)資本金共同實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目的控股或者提供過渡性資金，減輕現(xiàn)金流壓力，放大集團(tuán)公司資本效率。

3.增資和管理同步提升

國有資本投資運(yùn)營公司可根據(jù)發(fā)展需要，通過股東增資引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，同步解決融資、業(yè)務(wù)空間和管理問題。例如，航天投資通過“五次增資擴(kuò)股”將資本金從8000萬元擴(kuò)大到74.5億元，同時(shí)引進(jìn)16家具有獨(dú)特資源的股東單位。

4.境外融資

國外資金雖然管控嚴(yán)格，但是融資成本低，國有資本運(yùn)營公司可獲得標(biāo)準(zhǔn)普爾、穆迪和惠譽(yù)的評級，開展境外發(fā)行債券和境外借款業(yè)務(wù)，引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者。長發(fā)集團(tuán)有比較成熟的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。

（四）加強(qiáng)總部管控

1.借助世界頂尖機(jī)構(gòu)，不斷優(yōu)化內(nèi)部管理

借鑒華為公司幕后推手做法，選擇優(yōu)秀的咨詢機(jī)構(gòu)，優(yōu)化提升投資運(yùn)營公司的發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、財(cái)務(wù)管理、激勵(lì)機(jī)制、人力資源、資本運(yùn)作、風(fēng)控管理等環(huán)節(jié)的管理水平，規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)跨越提升。

2.注重信息化建設(shè)，以信息化提升精益管理

信息系統(tǒng)是落實(shí)執(zhí)行力最重要的工具。隨著集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)板塊的不斷發(fā)展，經(jīng)營信息的數(shù)據(jù)量將爆發(fā)式增長，可借鑒萬達(dá)的信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，建立覆蓋全集團(tuán)的OA辦公系統(tǒng)，優(yōu)化橫向價(jià)值鏈和縱向價(jià)值鏈，將辦公自動(dòng)化、人力資源管理、項(xiàng)目管理、客戶關(guān)系管理、財(cái)務(wù)管理和決策支持管理等模塊綜合集成為信息平臺，高度集成集團(tuán)的業(yè)務(wù)流、資金流與信息流，解決項(xiàng)目協(xié)作、企業(yè)協(xié)作和資源整合問題。萬達(dá)實(shí)施的慧云智能系統(tǒng)，對提升華通集團(tuán)內(nèi)部實(shí)體企業(yè)的信息化管理具有借鑒意義。

3.試點(diǎn)員工持股計(jì)劃，提高企業(yè)活力

借鑒華為非上市公司持股模式、海爾小微主持股模式，指導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部非上市公司推行員工持股計(jì)劃，實(shí)行“人在股在、人退股退”的循環(huán)激勵(lì)，解決企業(yè)發(fā)展動(dòng)力問題。對于國有資本運(yùn)營公司最重要的兩類人，集團(tuán)公司層面的經(jīng)營管理人員和核心人員，應(yīng)探索與所服務(wù)的企業(yè)股權(quán)掛鉤。海爾正在推行這一做法。