論公立醫(yī)院整合的問(wèn)題

宋偉　丁余紅

隨著我國(guó)醫(yī)療改革的不斷深入，在一定地域范圍內(nèi)（市、區(qū)、縣），對(duì)一所或多所醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組合并，使之成為該地域的醫(yī)療救治綜合中心，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的整合效應(yīng)，這也是醫(yī)療改革、促進(jìn)公立醫(yī)院發(fā)展的一個(gè)重大舉措和未來(lái)趨勢(shì)。公立醫(yī)院的公益性決定其所有資產(chǎn)權(quán)屬都是屬于國(guó)家政府，這就為在本地方、本地域?qū)嵭泄⑨t(yī)院整合提供了現(xiàn)實(shí)的可操作條件。醫(yī)院整合包括合并、兼并、社會(huì)資本股份制、內(nèi)部?jī)?yōu)化等形式，無(wú)論哪一種整合形式對(duì)公立醫(yī)院來(lái)說(shuō)都是影響極大的，本文主要結(jié)合實(shí)際情況從公立醫(yī)院整合的意義、整合過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題、解決問(wèn)題的策略三方面進(jìn)行歸納和分析。

公立醫(yī)院整合的意義

公立醫(yī)院具有公益性，行政性質(zhì)色彩較重，受?chē)?guó)家政策影響比較明顯，當(dāng)前國(guó)家政策明確限制公立醫(yī)院的規(guī)模發(fā)展，這就給單個(gè)公立醫(yī)院發(fā)展帶上緊箍咒，所以對(duì)于地方政府而言，唯有整合本地域已有的醫(yī)療資源，把獨(dú)立的公立醫(yī)院整合才能給醫(yī)療資源注入新的活力，對(duì)公立醫(yī)院整合主要有兩種方式，一是引進(jìn)社會(huì)資本運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)股份制，把行政資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)；二是公立醫(yī)院合并、兼并，實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、差異化發(fā)展，擴(kuò)大其規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)區(qū)域影響力。

在保持“公益性”的同時(shí)，提高醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。2009年04月國(guó)務(wù)院辦公廳出臺(tái)《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》以來(lái)，多元化的醫(yī)療體制得到大力的推動(dòng)和發(fā)展，各種民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)如雨后春筍般成長(zhǎng)起來(lái)，據(jù)目前統(tǒng)計(jì)，我國(guó)民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)已達(dá)到13萬(wàn)家，新醫(yī)改方案明確提出要積極促進(jìn)非公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)發(fā)展。適度降低公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)比重，因此公立醫(yī)院要想有長(zhǎng)足發(fā)展，在未來(lái)眾多醫(yī)療機(jī)構(gòu)中脫穎而出，保持區(qū)域主導(dǎo)地位，就必須從實(shí)際出發(fā)，對(duì)公立醫(yī)療資源進(jìn)行優(yōu)化整合，集中投入，提升其競(jìng)爭(zhēng)力。

差異互補(bǔ)，集約化發(fā)展?！搬t(yī)院整合”可統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)有資產(chǎn)、設(shè)備，土地等，解決制約兩院發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施瓶頸問(wèn)題，如A院醫(yī)療設(shè)施設(shè)備先進(jìn)，急診急救能力強(qiáng)大，但由于土地緊張?jiān)斐稍簠^(qū)狹小、分散，就醫(yī)環(huán)境不佳，作為區(qū)域性醫(yī)療中心其發(fā)展受到制約。而B(niǎo)院土地閑置較多且集中，設(shè)施設(shè)備較之落后，因起步較晚現(xiàn)有規(guī)模及病人體量不大，但其區(qū)域優(yōu)勢(shì)明顯，具有較大的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展空間。因此A、B兩院合并既符合當(dāng)前政策，又能統(tǒng)籌利用現(xiàn)有資源，并且降低成本，集約化發(fā)展。

增強(qiáng)品牌效應(yīng)，提升區(qū)域影響力。由于現(xiàn)代疾病的復(fù)雜性和綜合性，這給醫(yī)院的診斷和治療提出了更高的要求。這就需要不同學(xué)科進(jìn)行分工協(xié)作，綜合利用各種醫(yī)療資源對(duì)患者進(jìn)行疾病的診療和管理，對(duì)公立醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)療資源整合能夠更好地為患者提供以需求為導(dǎo)向的醫(yī)療服務(wù)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、學(xué)科優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、人才優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在醫(yī)療資源不斷優(yōu)化的過(guò)程中樹(shù)立起自己的品牌，提升自己的區(qū)域影響能力。

公立醫(yī)院在整合過(guò)中出現(xiàn)的問(wèn)題

公立醫(yī)院整合是一項(xiàng)復(fù)雜而漫長(zhǎng)的過(guò)程，由于每個(gè)醫(yī)院的歷史文化、管理體制、人事制度、職能分工、利益分配等都各有差異。因此在整合過(guò)程中出現(xiàn)或多或少的問(wèn)題是很正常的現(xiàn)象。

人心不穩(wěn)，有抵觸情緒。醫(yī)院整合必然要打破原有的工作狀態(tài)而實(shí)施新的管理模式，整合所帶來(lái)的醫(yī)院文化、政策、制度等方面的差異性都會(huì)給雙方的員工帶來(lái)巨大的心理反應(yīng)。特別是對(duì)被兼并方員工的心理沖擊尤為強(qiáng)烈，整合會(huì)給被兼并方員工造成巨大的壓力導(dǎo)致他們非常關(guān)心組織承諾、職位差異、職業(yè)生涯、發(fā)展通道、員工關(guān)系、利益分配等一系列變化。在整合過(guò)程中，員工通過(guò)和以前狀況的衡量、對(duì)比得到一種心理平衡，如果平衡一旦打破，他們就會(huì)主觀認(rèn)為自己受到不公平的待遇，產(chǎn)生消極情緒反應(yīng)，從而通過(guò)消極怠工的方式抵觸整合。

爭(zhēng)權(quán)奪利，員工關(guān)系惡化。隨著醫(yī)院整合的不斷推進(jìn)，原有的崗位結(jié)構(gòu)、職務(wù)職位都會(huì)發(fā)生變化，這些變化必然會(huì)導(dǎo)致新的權(quán)利分配和地位排列，比如行政職務(wù)變化、部門(mén)重要程度、崗位報(bào)酬差異、與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)接觸機(jī)會(huì)等等。從人的心理出發(fā)，員工都不希望自己的職位和既得薪酬降低，因此在整合過(guò)程中員工之間的地位和權(quán)利爭(zhēng)奪不可避免，一些人以積極主動(dòng)方式去保護(hù)自己現(xiàn)有職位或借助整合機(jī)會(huì)去謀求一個(gè)比原來(lái)更有權(quán)利的職位，另外一些人則等待命運(yùn)抉擇，不主動(dòng)出擊，只求穩(wěn)妥行事，保住現(xiàn)有崗位，抱著“誰(shuí)也不得罪”的心態(tài)，崗位、職務(wù)的變化使得員工把個(gè)人利益作為主要的行為取向而降低了工作的忠誠(chéng)度，減少了工作的責(zé)任心，加大了組織的離心力，員工關(guān)系更加疏遠(yuǎn)惡化，長(zhǎng)此以往，會(huì)造成優(yōu)秀人員的流失。

溝通不暢、辦事效率降低。整合初期，人們都處在一種相對(duì)陌生的一個(gè)人際關(guān)系環(huán)境，因?yàn)橐郧皟蓚€(gè)單位的員工都互不認(rèn)識(shí)，都存在陌生感，員工對(duì)醫(yī)院管理也充滿(mǎn)模糊感，他們?nèi)狈Ρ匾男畔?lái)判斷自己在組織中扮演的角色。在這么一個(gè)環(huán)境中，人們的自我保護(hù)意識(shí)不斷增強(qiáng)，對(duì)組織的信任水平下降。另外，在職能部門(mén)分工尚未明確、職能職責(zé)劃分尚不清楚的情況下，人們工作方式和言行變得很謹(jǐn)慎，交流機(jī)會(huì)減少，對(duì)工作持觀望態(tài)度而不是積極主動(dòng)去做，唯恐出差錯(cuò)挨領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)。這樣下去的直接后果就是工作效率低下、消極怠工。

醫(yī)院整合過(guò)程中的策略和建議

以上對(duì)公立醫(yī)院整合中的存在的問(wèn)題進(jìn)行了初步的概括，接下來(lái)我將從醫(yī)院宣傳、管理制度、溝通交流方面提出自己的建議和看法：

加大宣傳力度，緩解員工壓力。整合之前，應(yīng)該通過(guò)多種渠道方式加強(qiáng)宣傳，給關(guān)廣大職工提供確切的信息，包括整合的的原因、整合的方式、整合給員工帶來(lái)的影響、整合計(jì)劃的安排等等。一方面領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)要與員工進(jìn)行及時(shí)、開(kāi)放的雙向溝通，解答員工最關(guān)心的問(wèn)題，消除對(duì)整合的疑慮，另一方面要讓員工積極參與整合的過(guò)程，積極聽(tīng)取員工代表的意見(jiàn)和建議，贏得員工的全力支持。最后，領(lǐng)導(dǎo)層有必要給員工繪制將來(lái)的發(fā)展藍(lán)圖和確定未來(lái)的奮斗方向、強(qiáng)調(diào)其“平臺(tái)意識(shí)”。使員工重新審視自己的價(jià)值，把“自我實(shí)現(xiàn)”的需要與醫(yī)院的發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)。

建立科學(xué)有效的管理制度。整合是一個(gè)破舊立新，打破原有運(yùn)行框架，形成一個(gè)符合實(shí)際的、高效的、全新的工作體系，而科學(xué)有效的管理制度則是整合的基礎(chǔ)，管理制度范疇包括多方面，簡(jiǎn)而言之就是立規(guī)矩，對(duì)人、財(cái)、物的管理。整合的核心就是要把最佳人員放到最合適的崗位，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，而匹配的過(guò)程本身就很復(fù)雜、敏感。因此領(lǐng)導(dǎo)層必須高度重視，一方面始終堅(jiān)持客觀公正、任人唯賢、唯才是舉的原則，杜絕主觀片面、拉幫結(jié)派、上下裙帶，任人唯親等消極不良現(xiàn)象，為崗位競(jìng)聘創(chuàng)造一個(gè)公平的環(huán)境和機(jī)會(huì)。另一方面，醫(yī)院必須制定科學(xué)的考核方法和測(cè)評(píng)方案，從技術(shù)、知識(shí)、職稱(chēng)、能力、工作業(yè)績(jī)等全方面進(jìn)行量化和考察，只有通過(guò)公平公正的量化和競(jìng)爭(zhēng)，才能崗得其人、人崗匹配，同時(shí)也淘汰了某些投機(jī)取巧的人，讓真正辦實(shí)事的老實(shí)人不吃虧。從某角度講，通過(guò)公平公正的量化有利于員工關(guān)系的正?；?yàn)榱炕笜?biāo)是硬性的，沒(méi)有那么多人情事故、暗箱操作，因此量化結(jié)果更容易被人們接受。同時(shí)也減少了員工之間的勾心斗角。

加強(qiáng)部門(mén)交流，提高工作效率。部門(mén)的溝通交流是迅速適應(yīng)新工作狀態(tài)的重要環(huán)節(jié)，部門(mén)交流包括情感交流、工作交流，人與人只有互相交流才能彼此認(rèn)可，增進(jìn)感情，才能營(yíng)造愉快溫馨的工作氛圍。一方面，單位可以通過(guò)組織一些聯(lián)誼活動(dòng)或集體活動(dòng)來(lái)拉近員工感情、創(chuàng)造交流機(jī)會(huì)，培養(yǎng)職工整體觀念和合作精神，另一方面就是建立健全部門(mén)協(xié)作機(jī)制。首先，職能職責(zé)必須根據(jù)實(shí)際情況劃分清楚，保證任何一項(xiàng)工作都有落腳點(diǎn)，不遺漏、不重復(fù)；其次，管理人員要明自己的權(quán)利范圍，確保各項(xiàng)工作快速、有效地落實(shí)；最后，主要領(lǐng)導(dǎo)層要權(quán)利下放，抓大放小，讓下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子有一定的權(quán)限，領(lǐng)導(dǎo)只看結(jié)果反饋即可。領(lǐng)導(dǎo)過(guò)分集權(quán)就會(huì)壓制下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致下級(jí)懼怕領(lǐng)導(dǎo)的官僚權(quán)威而畏畏首畏尾，決策不明，影響工作效率。