讓人膽寒的戰(zhàn)略性潰敗：如何防？怎么解？

謝少常

所有企業(yè)都希望做成百年老店，但真正的百年老店寥寥無幾。一個(gè)企業(yè)，會在多種情況下潰敗，有的是因?yàn)閼?zhàn)略性錯(cuò)誤，有的是因?yàn)閼?zhàn)術(shù)性錯(cuò)誤，有的是因?yàn)樘鞛?zāi)或者戰(zhàn)爭，有的則是因?yàn)橐豁?xiàng)國家戰(zhàn)略的調(diào)整。

對于中小企業(yè)來說，戰(zhàn)略性因素似乎表現(xiàn)得不是那么突出，企業(yè)潰敗多緣于戰(zhàn)術(shù)性錯(cuò)誤。比如：一次錯(cuò)誤的市場推廣活動(dòng)起到了相反的作用，就會讓自己苦心研發(fā)的產(chǎn)品非但沒有占領(lǐng)市場，反而招致巨鱷的蠶食。當(dāng)然，很多戰(zhàn)術(shù)性潰敗的背后似乎都隱藏著戰(zhàn)略問題，但本文依舊想單獨(dú)解析戰(zhàn)略性潰敗問題。畢竟，對于很多大型企業(yè)來說，忍受戰(zhàn)術(shù)失敗的能力很強(qiáng)，其潰敗的根本原因還是基于戰(zhàn)略層面的。

從中國第一家電商看戰(zhàn)略性潰敗

一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展方向有悖于人類總體發(fā)展方向，違背基本商業(yè)規(guī)律而陷入難以補(bǔ)救的困局——這就可謂戰(zhàn)略性潰敗。在這種情況下，企業(yè)越掙扎、越進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)方面的努力，往往陷得越深，恰如一個(gè)走入沼澤地的人。

比如電子商務(wù)在中國剛剛興起時(shí)，曾出現(xiàn)過幾個(gè)響亮的名字，然而它們轉(zhuǎn)瞬即逝。8848是中國電子商務(wù)的先鋒，創(chuàng)辦者是王峻濤（網(wǎng)名“老榕”）和聯(lián)邦軟件。這家企業(yè)從開始創(chuàng)建時(shí)就命運(yùn)多舛：資金緊張、核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略方向分歧，聯(lián)邦軟件僅僅將其視作線下連鎖店的一個(gè)在線窗口；創(chuàng)始人一門心思將自己打造成“網(wǎng)紅”，整天對著媒體亂噴……以致8848這個(gè)“孩子”終究未走出襁褓。

1990年代末，正值互聯(lián)網(wǎng)春天來臨，但這個(gè)春天來得太短暫了。8848開始主要專注B2C業(yè)務(wù)，很像京東的初期。但1999年獲得IDG、軟銀等的戰(zhàn)略投資后準(zhǔn)備在納斯達(dá)克上市時(shí)，這些投資者卻認(rèn)為像亞馬遜之類的B2C平臺早晚要死去，消費(fèi)者怎么會相信互聯(lián)網(wǎng)、購買他們從未見過的商品呢？還是B2B有前途，于是，驅(qū)動(dòng)8848進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)到他們根本不熟悉的B2B市場。當(dāng)然，這一轉(zhuǎn)型是完全失敗的，最終，中國第一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站從人們的視野中消失了。

8848的倒下是一個(gè)典型的戰(zhàn)略性潰敗。首先，因?yàn)槠淠腹颈尘?，這個(gè)網(wǎng)站就不想割舍線下連鎖店，而是想借機(jī)擴(kuò)大線下連鎖店業(yè)務(wù)，這個(gè)戰(zhàn)略性短視是葬送8848的根本原因。其次，對B2C市場的錯(cuò)誤判斷是其戰(zhàn)略潰敗的直接原因。沒有對電子商務(wù)遠(yuǎn)景有清醒認(rèn)識，忙于進(jìn)行資本運(yùn)作、殺雞取卵，是第三個(gè)原因。

世紀(jì)之交，“互聯(lián)網(wǎng)泡沫”破滅之時(shí)，沒有一個(gè)投資商或創(chuàng)始人耐心分析8848還有沒有起死回生的可能，而是忙于拆臺，惦記著如何分割2000萬美元的賬面資金以及企業(yè)的無形資產(chǎn)。1999年10月，軟銀代言人譚智出任8848的CEO。譚智擔(dān)任過微軟中國總經(jīng)理吳士宏的副手，對電子商務(wù)并沒有什么概念。很多案例已經(jīng)證明并且還將證明，那些在外資供職的高管都是玩壞互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高手。因?yàn)槲④?、IBM這些企業(yè)的高管已經(jīng)不可救藥地染上了“大企業(yè)官僚綜合征”，他們沒有創(chuàng)新激情只會按部就班，他們習(xí)慣了聽從咨詢公司的忠告而沒有自己的商業(yè)感覺。2000年，8848分家，譚智領(lǐng)導(dǎo)被投資商看好的B2B業(yè)務(wù)，而老榕領(lǐng)導(dǎo)B2C業(yè)務(wù)。但很快，因?yàn)橘Y方之間各類矛盾云集、高管之間各種不默契、團(tuán)隊(duì)人心渙散，沒等到資金耗盡，8848就關(guān)門大吉了。

與8848相比，阿里巴巴成功的本質(zhì)來自戰(zhàn)略方向正確。馬云從一開始就洞察到電子商務(wù)將會很大程度取代傳統(tǒng)渠道，電商是為制造商服務(wù)的，搭建的是制造商到消費(fèi)者的橋梁，不是連鎖店到最終用戶的橋梁。雖然都是做電商，但出發(fā)點(diǎn)不同，戰(zhàn)略方向不同，便有了不同的結(jié)局。

那么，企業(yè)究竟如何避免戰(zhàn)略性潰敗呢？下面是三個(gè)關(guān)鍵。

關(guān)鍵一：如日中天時(shí)最危險(xiǎn)

企業(yè)發(fā)展得如日中天時(shí)，也是最容易犯戰(zhàn)略性錯(cuò)誤的時(shí)候。因?yàn)槟菚r(shí)，制定企業(yè)戰(zhàn)略的核心團(tuán)隊(duì)或者容易好高騖遠(yuǎn)、貪戀本不存在的虛幻市場，或者利欲熏心、大肆玩資本運(yùn)作及收購，幾個(gè)回合下來，就把企業(yè)折騰得病入膏肓。3Com公司就是其中典型。

3Com曾經(jīng)是和美國思科（Cisco）公司并駕齊驅(qū)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)巨頭，但在其管理者一套戰(zhàn)略性失誤組合拳之后，最近幾乎悄無聲息了。在1970年代末，以太網(wǎng)技術(shù)趨于成熟，被稱為“以太網(wǎng)（Ethernet）之父”的鮑勃.梅特卡夫（Bob Metcalfe）離開施樂公司，創(chuàng)立了3Com公司。在經(jīng)歷一系列起伏后，至1990年代，3Com公司在通訊設(shè)備領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，很多初創(chuàng)者已退休，繼任者是一些熱衷于資本運(yùn)作的人，他們對技術(shù)本身就不感興趣，所以根本沒有什么技術(shù)前瞻性。

在數(shù)據(jù)交換協(xié)議領(lǐng)域，有個(gè)著名的爭執(zhí)：思科倡導(dǎo)的“標(biāo)記交換”和3Com倡導(dǎo)的“IP交換”之爭?，F(xiàn)在我們知道，我們用的都是IP交換，思科進(jìn)入了誤區(qū)?？蛇@個(gè)陷入誤區(qū)的企業(yè)竟然將一個(gè)“走正路”的公司趕出了高端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場。

3Com在技術(shù)上的不自信以及退出高端設(shè)備市場，是其戰(zhàn)略潰敗的開始。1997年，3Com以85億美元購得U.S.Robotics（美國機(jī)器人公司），后者最被3Com看中的產(chǎn)品是調(diào)制解調(diào)器，但花費(fèi)85億美元收購顯然不值得，因?yàn)槠胀ㄕ{(diào)制解調(diào)器很快被更新的技術(shù)所取代。在一通混亂不堪的戰(zhàn)略組合拳之后，3Com已呈現(xiàn)出搖搖欲墜的疲態(tài)。

3Com的戰(zhàn)略潰敗源自急功近利的戰(zhàn)略，醉心于資本操作，而忘記了自己的立家之本——技術(shù)，盡管其擁有一流技術(shù)開發(fā)人員，但這些人并不能左右決策層的戰(zhàn)略制定。

不過，有技術(shù)就天下無敵了嗎？有意思的是，3Com創(chuàng)始人工作過的施樂公司曾是一家真正的信息技術(shù)發(fā)明者，包括以太網(wǎng)、下拉式菜單等都是這家公司的發(fā)明。但當(dāng)很多公司利用施樂的發(fā)明發(fā)展壯大成為比施樂更強(qiáng)大的技術(shù)公司時(shí)，施樂公司則還是在復(fù)印機(jī)這一類傳統(tǒng)辦公設(shè)備上耕耘，最終“看不見方向也看不見路”，成為戰(zhàn)略性潰敗的典型。

一個(gè)是急于用技術(shù)進(jìn)行賺錢而不看未來的發(fā)展方向，一個(gè)是不會用先進(jìn)的技術(shù)賺錢。3Com與施樂殊途同歸。

關(guān)鍵二：你敢自我否定嗎？

一個(gè)大企業(yè)就如同一個(gè)大國，各種利益關(guān)系縱橫交錯(cuò)，其發(fā)展大方向很難被扭轉(zhuǎn)，即便前面是深淵，它也會一頭扎進(jìn)去。在這方面最典型的案例要算柯達(dá)了。

曾幾何時(shí)，柯達(dá)就是攝影的代名詞，它不僅有出色的相機(jī)，還有高質(zhì)量的膠卷，隨處可見的沖印店。從黑白相機(jī)到彩色相機(jī)，大約經(jīng)歷了100年；從彩色膠片相機(jī)的廣泛應(yīng)用到數(shù)碼相機(jī)的鋪天蓋地，大約只用了25年?？逻_(dá)是彩色膠片相機(jī)的發(fā)明者，同時(shí)也是數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者?？删褪沁@第二個(gè)重要發(fā)明，在短短25年間葬送了一個(gè)百年老店。

筆者曾經(jīng)采訪過前柯達(dá)中國區(qū)總裁葉鶯女士，她是一位精明、開朗而有魅力的女人，在她的運(yùn)作下，柯達(dá)收購了中國的樂凱膠卷。此時(shí)，數(shù)碼相機(jī)已經(jīng)初露鋒芒，但普遍的觀點(diǎn)是：膠片相機(jī)不可能被數(shù)碼相機(jī)所取代，因?yàn)閿?shù)碼相機(jī)無法拍出膠片機(jī)那樣質(zhì)感的圖片。其實(shí)一直到現(xiàn)在，膠片機(jī)也有它的優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢已經(jīng)不足以彌補(bǔ)其成本高、輸出不便等諸多劣勢。數(shù)碼影像產(chǎn)品基本按照摩爾定律的步調(diào)進(jìn)化，越來越高的像素、越來越快的反應(yīng)速度、越來越大的存儲空間……這都讓人們淡忘了膠片相機(jī)，淡忘了曾經(jīng)不可一世的柯達(dá)。

有人惋惜，柯達(dá)締造了一個(gè)葬送自己的偉大發(fā)明——數(shù)碼相機(jī)。但問題的關(guān)鍵是，如果柯達(dá)早些轉(zhuǎn)型，從開始就強(qiáng)化數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品線，還會有那么多競爭者出現(xiàn)嗎？據(jù)說，當(dāng)時(shí)柯達(dá)內(nèi)部也有激烈的爭論，最終保守派占據(jù)了上風(fēng)，柯達(dá)由此無力回天。

與柯達(dá)類似的公司還有不少。

聯(lián)想從創(chuàng)立開始就確定了“貿(mào)工技”的發(fā)展路數(shù)，可發(fā)展至今，也就是到了“工”的地步，至于說“技”，還談不上。聯(lián)想為什么沒有核心技術(shù)？這與其管理層的理念有關(guān)?，F(xiàn)在的核心管理層多數(shù)是銷售起家，他們不懂技術(shù)，也不會在技術(shù)上進(jìn)行大規(guī)模投入?？梢耘袛嗟氖牵绻?lián)想繼續(xù)這樣發(fā)展下去，前程堪憂。因?yàn)槁?lián)想也是個(gè)不敢自我否定的公司，它只能隨波逐流。

關(guān)鍵三：核心領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根治“戀權(quán)癖”

多數(shù)企業(yè)面臨戰(zhàn)略失誤時(shí)，會考慮戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型，但多數(shù)企業(yè)又會出現(xiàn)調(diào)整不利、轉(zhuǎn)型不徹底的新困局，這主要是因?yàn)槠浜诵臎Q策層健在，他們的思維模式無法跳出舊的框架。就像一位母親看到兒子患重病一定要守護(hù)在旁邊一樣，企業(yè)的締造者也愿意親手醫(yī)治自己企業(yè)的痼疾，但醫(yī)治的結(jié)果往往是令人遺憾的。

中國人是患戀權(quán)癖最嚴(yán)重的民族。相對于約翰.錢伯斯、萊斯利.維克尼、沃倫.巴菲特這些“大咖”擔(dān)任50年以上CEO職位來說，TVB創(chuàng)始人邵逸夫一直把控著這家電視媒體公司近60年，據(jù)說邵逸夫整個(gè)職業(yè)生涯擔(dān)任了80年的CEO。60年的發(fā)展，TVB還是在香港、大陸這個(gè)華語圈轉(zhuǎn)，沒有更大志向，其發(fā)展無法冠以“輝煌”之名，跟BBC這樣創(chuàng)立了許多經(jīng)典節(jié)目的公司無法相提并論。家族性企業(yè)可以發(fā)展很長時(shí)間，但很難變成一個(gè)巨頭。因此，企業(yè)締造者在合適時(shí)機(jī)退出，將企業(yè)推向市場，是非常明智的抉擇。

中國不少企業(yè)，口口聲聲要進(jìn)行市場化、職業(yè)經(jīng)理人化，但實(shí)際怎么樣呢？從外面找來一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，但整個(gè)家族都不放心，一方面對CEO處處監(jiān)視，另一方面拉幫結(jié)派、成立自己的獨(dú)立縱隊(duì)，置公司總體戰(zhàn)略于不顧。這樣的公司在中國不勝枚舉，其歸途必然是導(dǎo)致戰(zhàn)略性潰敗，因?yàn)榇蠹矣昧Φ姆较虿灰恢?，最終會走向完全失控。

一個(gè)家族企業(yè)進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人化，就是要從職位上讓絕大多數(shù)或全部親屬從公司退出，持有股份、在董事會好好“呆著”就好，無需再任實(shí)際職務(wù)，只進(jìn)行戰(zhàn)略方向把控，余下的事情讓職業(yè)經(jīng)理人專心去做。

治療潰敗唯一解藥：快刀斬亂麻

那么，當(dāng)一個(gè)企業(yè)墜入戰(zhàn)略性潰敗的深淵后，該怎么辦呢？此時(shí)，我們常聽到的是“轉(zhuǎn)型”，但筆者認(rèn)為，趁著公司還有市場占有率、品牌影響力，應(yīng)該盡快找到合適的買家賣掉自己，所有大股東都退出——這才是上策。

鼓吹轉(zhuǎn)型的公司太多了！IBM的轉(zhuǎn)型口號至少喊了十幾年，他們要從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向服務(wù)導(dǎo)向，于是將不賺錢的筆記本、臺式機(jī)和X系列服務(wù)器產(chǎn)品線先后賣給了聯(lián)想。此后，IBM幾乎一直維持了業(yè)界技術(shù)發(fā)明專利數(shù)第一的位置。IBM的核心競爭力在于其技術(shù)實(shí)力，而“向服務(wù)轉(zhuǎn)型”根本不能發(fā)揮這些技術(shù)專利的長處，反而吸引來一大批只會忽悠的所謂“行業(yè)專家”、咨詢師。

其實(shí)，解救IBM的不是轉(zhuǎn)型，而是要思考如何轉(zhuǎn)變在其內(nèi)部深深扎根的官僚主義作風(fēng)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，服務(wù)越來越碎片化、智能化，此時(shí)的IBM如果不進(jìn)行更大的“轉(zhuǎn)型”，恐怕難以過這道坎了。也許，回歸到產(chǎn)品技術(shù)本身，才是IBM的正確選擇。

在巔峰之時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略潰敗已經(jīng)開始出現(xiàn)并且不可避免，將自己賣給一個(gè)大玩家，是一條好的出路。

想想雅虎的悲劇吧：當(dāng)初谷歌想以100萬美元賣身給雅虎，楊致遠(yuǎn)不要，谷歌今天的市值是5000億美元；Facebook想以10億美元賣身給雅虎，楊致遠(yuǎn)想砍價(jià)到8億而未果，F(xiàn)acebook今天的市值是3000億美元；雅虎曾經(jīng)市值高達(dá)1000億美元，但其經(jīng)歷了一番不可救藥的戰(zhàn)略性潰敗后，2016年7月以不到50億美元恥辱地賣給了Verizon，并不得不改名為“阿里他爸”。

然而八年前，2008年2月1日，在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)屢戰(zhàn)屢挫的微軟開出450億美元的高價(jià)（溢價(jià)60%），希望與雅虎聯(lián)姻，打破谷歌在搜索和在線廣告市場的壟斷地位，但雅虎覺得被低估了；之后微軟出價(jià)500億美元，依然被拒。最終結(jié)果卻是——雅虎以500億的1/10賣掉了自己。

快刀斬亂麻，是處理走向戰(zhàn)略性潰敗的最佳手段。而“接盤俠”如何消化這樣的食物，則是另一個(gè)耐人尋味的話題。