基于戰(zhàn)略導向的HB銀行預算管理研究

曲歌

【摘 要】HB銀行是近年來崛起于中國東北地區(qū)的一家新興股份制商業(yè)銀行。截至2015年末，利潤增長17.4%、資產(chǎn)總額增長29.5%、客戶貸款總額增幅20%。組織結構仍然是典型的科層型組織結構，即職能部制的組織架構，總行（各部）—分行—支行的管理模式，自2014年上市后，為進一步提升總行與省內分行的溝通效率，提升省內分行工作效能，進行組織架構全面轉型，總行層面設立四大金融總部，零售金融總部、公司金融總部、同業(yè)金融總部、移動金融總部。這將有效的增加了預算實時控制和業(yè)績的提高，信息傳遞更加快速，優(yōu)化了信息反饋機制，符合銀行現(xiàn)有的戰(zhàn)略要求，使戰(zhàn)略與預算可以同步發(fā)展。

【關健詞】HB銀行；管理模式；運營模式

面對外部形勢和經(jīng)營壓力，各銀行機構都在加快推進轉型，尋找出路。與同業(yè)相比，HB銀行提早運作，轉型工作比較超前，如小額信貸向零售和消費領域轉型，成立專營事業(yè)部，進而成立四個金融總部，提升各業(yè)務市場競爭力。適應互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展大勢，加快布局互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展，搶在同業(yè)之前.在同業(yè)率先開展組織架構調整及配套政策機制改革，構建面向客戶和市場流程簡化、集約高效的運營模式。

一、HB銀行預算管理現(xiàn)狀及存在問題

HB銀行與我國大多數(shù)商業(yè)銀行相同，以集團為編制單位，包括母行、村鎮(zhèn)銀行及租賃公司。隨著HB銀行上市以來，銀行價值最大化是以預算管理目標為基礎的最終選擇。要在內部管理體制、管理觀念、運作方式、經(jīng)營手段等方面進行轉變和調整。以價值最大化為目標，以管理會計理念為思路，以預算管理為導向，調整發(fā)展戰(zhàn)略。以“垂直管理”和“雙線管理”為手段、以財務決策為重點、以業(yè)務伙伴關系為基礎，確保全面預算管理目標的實現(xiàn)。

HB銀行預算管理存在問題：戰(zhàn)略規(guī)劃與管理意識均有缺欠；經(jīng)營戰(zhàn)略與預算管理的不對接；預算管理具體內容待完善等。鑒于諸多問題，HB銀行基于戰(zhàn)略導向的預算管理框架的構建勢在必行。

二、基于戰(zhàn)略導向的HB銀行預算管理框架的構建

1.基于銀行戰(zhàn)略樹立預算管理理念，HB銀行經(jīng)費預算管理的作用是財務資源配置，以及對投入產(chǎn)出行為的過程控制，要充分發(fā)揮其作用，需要樹立總行級預算管理理念，并建立以戰(zhàn)略為導向的預算管理框架。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃與預算管理的指標設定，HB銀行將經(jīng)濟增加值作為預算管理的核心指標，在具體預算指標選擇時，注重以財務目標引領各項預算和計劃的編制，并將財務預算和經(jīng)營計劃與部門考評緊密結合，同時兼顧適應經(jīng)營環(huán)境變化、夯實盈利基礎的要求。

3.預算編制與分解，HB銀行總行本級預算由財務會計本級財務處組織編制，編制周期與全行總額和經(jīng)營計劃保持一致，即以一個完整的自然年度為周期，在編制方法上，主要采用彈性預算編制方法，跨年項目和部分資本性支出采用滾動預算編制方法。

4.預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)測與差異分析，HB銀行按月監(jiān)控各行預算執(zhí)行情況，按季度對年度預算目標完成的可能性和下一年度的預算目標進行滾動測算，對預算執(zhí)行情況進行定期或不定期的動態(tài)監(jiān)測和差異分析。

5.預算調整，預算一經(jīng)下達后，輕易不進行調整，特別是總行層面預算目標至今未進行過調整，特別是總行層面調整目標至今未進行過調整，對分行和部門層面的預算調整要求，一般通過考核口徑的方式處理。

6.預算執(zhí)行考核評價， HB銀行逐漸實行分層次績效考評的體系建設，在實行分產(chǎn)品、分部門和分機構預算管理的背景下，績效考評體系建設也要與之相適應，細化考核維度，相應逐級建立包含產(chǎn)品、部門、機構等維度的分層次考核體系。

三、HB銀行實施以戰(zhàn)略為導向預算管理的保障措施

HB銀行應該在戰(zhàn)略高度樹立預算意識，銀行內部推進全面預算管理的理念。實際上預算管理以實現(xiàn)股東需求為目的，同時兼顧管理層、內部員工等利益相關方的短期和中長期利益，樹立資本的稀缺意識。要努力借鑒國內外領先銀行的實踐經(jīng)驗，積極探索實現(xiàn)分機構、分部門、分產(chǎn)品等維度預算管理的可行途徑，以戰(zhàn)略為出發(fā)點，按照戰(zhàn)略管理的內在要求，從財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習與成長等四個維度分別確立戰(zhàn)略目標，然后將戰(zhàn)略目標具體轉化為考核指標與過程指標并存、財務指標與非財務指標并重、長期與短期指標相平衡的平衡計分卡績效管理體系。

HB銀行預算管理分析的重點應在精細化管理上。要協(xié)調銀行所有機構、部門和崗位圍繞整體經(jīng)營目標展開經(jīng)營行為，有賴于精細化的預算管理。分機構、分部門、分產(chǎn)品“條塊結合”的責任預算管理體系應該廣泛建立，推進預算管理精細化勢在必行。為此，HB銀行要努力借鑒國內外領先銀行的實踐經(jīng)驗，逐步解決經(jīng)濟資本計量、成本歸集分攤、內部轉移價格體系構建和配套預算管理系統(tǒng)建設等方面的技術問題，完成分產(chǎn)品、分部門 、分機構等維度“條塊結合的預算目標網(wǎng)絡構建”，并建立配套的績效考評體系，最終實現(xiàn)“條塊結合”的預算管理布局，推動預算管理精細化水平的有效提高。

從預算管理技術支持體系來看，HB銀行到目前仍然缺乏統(tǒng)一的、能夠完全滿足分機構、分產(chǎn)品和分部門預算編制和業(yè)績評價需要的專門預算管理系統(tǒng)，特別是居于核心地位的分機構預算仍然依賴于借助EXCEL軟件的手工計算。這與該行復雜的責任中心構成、龐雜的業(yè)務范圍和產(chǎn)品體系形成反差，滯后于預算管理的實際需要，相應地制約了預算編制的效率。從實踐看，導致幾個月過長預算編制期的主要原因就是預算管理職能分散產(chǎn)生的協(xié)調時間耗費和預算管理系統(tǒng)支持手段不足。因此，著眼于實施全面分產(chǎn)品、分部門和分機構預算管理的HB銀行未來，需要盡早著手啟動統(tǒng)一的綜合性預算系統(tǒng)開發(fā)工作。