股權(quán)激勵(lì)頂層設(shè)計(jì)的三大要點(diǎn)

文 | 李寒冰 李永黎

管理與實(shí)務(wù)

股權(quán)激勵(lì)頂層設(shè)計(jì)的三大要點(diǎn)

文 | 李寒冰 李永黎

“自古不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一隅?！睉?zhàn)略在軍事、經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域的重要性不可小覷，對(duì)企業(yè)同樣重要。著名企業(yè)家杰克?韋爾奇曾說(shuō)：我整天幾乎沒(méi)有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來(lái)。

戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，依賴(lài)于詳實(shí)的戰(zhàn)略路徑規(guī)劃，選擇重點(diǎn)發(fā)力增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，以最具有效率的方式推進(jìn)；新的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，對(duì)應(yīng)新的能力要求；具備這些能力的人才，即是推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的核心要素，也是激勵(lì)體系的重點(diǎn)對(duì)象，同樣也是本文要談的股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)對(duì)象來(lái)源。

案例一：某培訓(xùn)公司的被并購(gòu)戰(zhàn)略與股權(quán)激勵(lì)

該培訓(xùn)公司的業(yè)務(wù)地域性很強(qiáng)，對(duì)外擴(kuò)張難度較大，僅第一梯隊(duì)幾家上市公司做到全國(guó)布局。公司成立十幾年，成為當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域龍頭老大，老板年齡較大，精力不復(fù)從前，二代接班人無(wú)果，故打算以合適的價(jià)格把企業(yè)賣(mài)出。

然而本地市場(chǎng)空間有限，向外地?cái)U(kuò)張難度大，企業(yè)發(fā)展陷入困境，如何提升公司的估值水平，獲得上市公司青睞？

結(jié)合上市公司并購(gòu)需求分析，有兩條路可提升公司的被并購(gòu)價(jià)值：

1、在本地深耕市場(chǎng)，整合本地多種培訓(xùn)產(chǎn)品，客戶(hù)復(fù)用，深挖客戶(hù)價(jià)值；升級(jí)產(chǎn)品，提升利潤(rùn)空間，為上市公司打造區(qū)域市場(chǎng)深耕模板。

2、突破異地?cái)U(kuò)張能力瓶頸，提升增長(zhǎng)速度，擴(kuò)大自身規(guī)模，以體量取勝。

對(duì)該公司來(lái)說(shuō)，異地?cái)U(kuò)張受行業(yè)客觀因素影響，公司多年來(lái)未積累擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)，短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破難度較高?；诂F(xiàn)有能力以及被并購(gòu)的時(shí)間窗口需求，深耕本地市場(chǎng)可行性更高。

該公司選定路徑后提出精細(xì)化運(yùn)作目標(biāo)，做了如下動(dòng)作：

1、招募優(yōu)秀研發(fā)人員，優(yōu)化產(chǎn)品體系設(shè)計(jì)，提升產(chǎn)品單價(jià)；開(kāi)發(fā)覆蓋同類(lèi)用戶(hù)的多品類(lèi)產(chǎn)品，為客戶(hù)提供一站式服務(wù)，深挖客戶(hù)價(jià)值；

2、開(kāi)展客戶(hù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，建立客戶(hù)服務(wù)體系；細(xì)化服務(wù)環(huán)節(jié)，對(duì)客服人員進(jìn)行全面培訓(xùn)，以提升客戶(hù)使用體驗(yàn)；

3、優(yōu)化簽單提成機(jī)制，增加前端市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)提成力度；引導(dǎo)終端銷(xiāo)售方向，鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員簽大單、簽長(zhǎng)期單、客戶(hù)多次續(xù)單；

4、組建市場(chǎng)并購(gòu)小組，掃描區(qū)域市場(chǎng)中與公司業(yè)務(wù)形成有效補(bǔ)充的機(jī)構(gòu)，積極尋求業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)與合作。

為充分調(diào)動(dòng)員工積極性，公司不僅優(yōu)化了短期激勵(lì)的業(yè)績(jī)提成機(jī)制，同時(shí)制定長(zhǎng)期激勵(lì)方案——股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，根據(jù)業(yè)務(wù)動(dòng)作選定以下激勵(lì)人員：

1、核心產(chǎn)品的研發(fā)帶頭人；

2、客戶(hù)服務(wù)、市場(chǎng)及銷(xiāo)售管理者；

3、并購(gòu)小組核心成員及原被并購(gòu)機(jī)構(gòu)領(lǐng)頭人。

通過(guò)上述舉措，該培訓(xùn)公司充分放大了自身的品牌優(yōu)勢(shì)，整合了當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀培訓(xùn)資源，降低了客戶(hù)的成本，成長(zhǎng)為區(qū)域市場(chǎng)深耕的標(biāo)桿企業(yè)，大大提升了被并購(gòu)戰(zhàn)略的談判籌碼。

案例二：某公司的新三板戰(zhàn)略與股權(quán)激勵(lì)

某醫(yī)療設(shè)備公司成立五年，團(tuán)隊(duì)規(guī)模近70人，近三年增長(zhǎng)速度很快，年復(fù)合增長(zhǎng)率30%以上，年收入3000多萬(wàn)元。因前期研發(fā)成本投入高，為進(jìn)一步提升公司發(fā)展速度，公司決定吸引外部資本進(jìn)入，以掛牌新三板為路徑走入資本市場(chǎng)，同時(shí)為了更好的吸引投資者的關(guān)注獲得融資，決定必須進(jìn)入創(chuàng)新層。

根據(jù)全國(guó)股轉(zhuǎn)公司發(fā)布的《全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌公司分層管理辦法（試行）》，掛牌公司進(jìn)入創(chuàng)新層需滿足以下條件之一：

? 條件（一）：最近兩年連續(xù)盈利，且年平均凈利潤(rùn)不少于2000萬(wàn)元（以扣除非經(jīng)常性損益前后孰低者為計(jì)算依據(jù)）；最近兩年加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率平均不低于10%（以扣除非經(jīng)常性損益前后孰低者為計(jì)算依據(jù)）。

? 條件（二）：最近兩年?duì)I業(yè)收入連續(xù)增長(zhǎng)，且年均復(fù)合增長(zhǎng)率不低于50%；最近兩年?duì)I業(yè)收入平均不低于4000萬(wàn)元；股本不少于2000萬(wàn)股。

? 條件（三）：最近有成交的60個(gè)做市轉(zhuǎn)讓日的平均市值不少于6億元；最近一年年末股東權(quán)益不少于5000萬(wàn)元；做市商家數(shù)不少于6家；合格投資者不少于50人。

由于公司總體規(guī)模和前期大量的研發(fā)投入，條件一顯然無(wú)法實(shí)現(xiàn)。條件三與做市商、市值、股東權(quán)益相關(guān)，公司的市值水平也相差甚遠(yuǎn)。條件二的高速增長(zhǎng)要求成為最合適的路徑。

基于新三板創(chuàng)新層目標(biāo)以及高速增長(zhǎng)條件的選擇，該公司在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中做如下設(shè)計(jì)：

1、激勵(lì)拉動(dòng)高速增長(zhǎng)的員工

該公司高速增長(zhǎng)的原動(dòng)力主要來(lái)自于產(chǎn)品和銷(xiāo)售兩端：

首先，研發(fā)新技術(shù)，降低產(chǎn)品制造成本，銷(xiāo)售價(jià)格不變的前提下利潤(rùn)空間增加，設(shè)備在同類(lèi)產(chǎn)品中有了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，可讓渡部分價(jià)格鋪開(kāi)銷(xiāo)量；

其次，研發(fā)新功能，擴(kuò)大該產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域，通過(guò)擴(kuò)大用戶(hù)群體增加銷(xiāo)量；對(duì)產(chǎn)品升級(jí)迭代，優(yōu)化產(chǎn)品性能，提升用戶(hù)體驗(yàn)，在同類(lèi)產(chǎn)品中以質(zhì)取勝；

再次，擴(kuò)大銷(xiāo)售渠道，建立多元化銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，提高用戶(hù)群覆蓋范圍，提升銷(xiāo)量。

以上業(yè)務(wù)路徑的實(shí)現(xiàn)，依賴(lài)于公司的研發(fā)人員和銷(xiāo)售人員，因此這兩類(lèi)崗位被納入首批股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

2、股權(quán)兌現(xiàn)掛鉤業(yè)務(wù)目標(biāo)

股權(quán)激勵(lì)是為了公司目標(biāo)的達(dá)成，員工的業(yè)績(jī)、股權(quán)激勵(lì)、公司目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性直接影響員工的努力方向。該公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)明確，為此在行權(quán)條件的業(yè)績(jī)考核中直接以員工的業(yè)務(wù)結(jié)果與股權(quán)掛鉤，共同為業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。

戰(zhàn)略目標(biāo)與股權(quán)激勵(lì)之間的依賴(lài)路徑

案例三：某體育公司的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略與股權(quán)激勵(lì)

隨著互聯(lián)網(wǎng)大潮的滲透，行業(yè)涌現(xiàn)出一批線上機(jī)構(gòu)，大量發(fā)展用戶(hù)，大有移步線下的勢(shì)頭，威脅著傳統(tǒng)線下機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)份額。該公司擁有多家線下連鎖體驗(yàn)店，為了在行業(yè)格局中占領(lǐng)一席之地，計(jì)劃進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，拓展新業(yè)務(wù)，形成線上線下聯(lián)動(dòng)的格局，搶占先機(jī)。

該公司在集團(tuán)下新成立了子公司，引進(jìn)大批互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)及技術(shù)人才，并計(jì)劃在新公司做股權(quán)激勵(lì)。

基于該公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃如下：

1、吸納行業(yè)優(yōu)秀人才，搭建核心隊(duì)伍

公司的轉(zhuǎn)型方向是體育行業(yè)的一個(gè)細(xì)分行業(yè)，業(yè)務(wù)模式較新，缺乏既有的成功樣板。搭建一支有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、敢于嘗試創(chuàng)新的隊(duì)伍，是當(dāng)前的核心要?jiǎng)?wù)，利于增加轉(zhuǎn)型的成功性。因此公司決定在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，釋放一部分股權(quán)給新公司現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)預(yù)留一部分用于吸引行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，迅速搭建起具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才隊(duì)伍，推動(dòng)新公司進(jìn)入正軌。

2、吸納老業(yè)務(wù)關(guān)鍵人才，整合新老資源

行業(yè)內(nèi)各大機(jī)構(gòu)在新市場(chǎng)上跑馬圈地，先發(fā)優(yōu)勢(shì)非常重要，需要快速地完成模式驗(yàn)證、快速搶占用戶(hù)形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

新業(yè)務(wù)發(fā)展需要經(jīng)歷艱難的種子用戶(hù)啟動(dòng)過(guò)程，在市場(chǎng)上掃地毯式的談判吸納是通?？尚械姆椒?，然而見(jiàn)效緩慢。然而集團(tuán)擁有大量的線下資源，包括會(huì)員、體驗(yàn)館等，者正是新公司業(yè)務(wù)發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)資源。撬動(dòng)老業(yè)務(wù)現(xiàn)有資源，優(yōu)于在市場(chǎng)上從零開(kāi)始。

然而新老業(yè)務(wù)作為集團(tuán)下屬的不同主體，利益各自獨(dú)立，在用戶(hù)資源甚至有所沖突。如何建立起雙方的共同利益，使得雙方的資源合作大于業(yè)務(wù)沖突矛盾，是撬動(dòng)資源的關(guān)鍵。股權(quán)激勵(lì)作為利益共享機(jī)制，正是解決問(wèn)題最好的突破口。

在本次為新公司設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，釋放出了一定比例的股權(quán)給老業(yè)務(wù)的核心人員，老業(yè)務(wù)人員可享受新業(yè)務(wù)發(fā)展的成果，雙方利益找到了一致的結(jié)合點(diǎn)。新公司順利解決第一批種子資源難題，業(yè)務(wù)進(jìn)程加快。新公司通過(guò)股權(quán)激勵(lì)不僅解決了自身難題，同時(shí)為集團(tuán)完成了新老產(chǎn)品及服務(wù)的整合，提升了市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

結(jié)合上述三個(gè)案例，我們看到戰(zhàn)略目標(biāo)與股權(quán)激勵(lì)之間的依賴(lài)路徑。

股權(quán)激勵(lì)是落地戰(zhàn)略目標(biāo)、激發(fā)組織能力釋放的有力武器，其設(shè)計(jì)有如下三大要點(diǎn)：

1、明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

股權(quán)激勵(lì)作作為管理工具，其服務(wù)目標(biāo)是戰(zhàn)略，對(duì)象是人才。

2、確定戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑。

戰(zhàn)略目標(biāo)與當(dāng)下?tīng)顟B(tài)之間的巨大差距，依賴(lài)戰(zhàn)略路徑解決。戰(zhàn)略路徑以及業(yè)務(wù)規(guī)劃背后隱藏的要求，是企業(yè)進(jìn)行人才招募、人才選拔等等運(yùn)營(yíng)動(dòng)作的依據(jù)。

3、甄選激勵(lì)核心員工。

通過(guò)選擇利于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的核心員工作為激勵(lì)對(duì)象，將個(gè)人訴求與企業(yè)戰(zhàn)略訴求結(jié)合，是從原動(dòng)力上保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有效方式。

戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是戰(zhàn)略的起始點(diǎn)。將企業(yè)的能量聚集，從戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃一步步展開(kāi)，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，將合適的人與業(yè)務(wù)匹配起來(lái)，推動(dòng)戰(zhàn)略圖景的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到企業(yè)與員工共贏！

小思考：

如何基于您所在行業(yè)和目標(biāo)來(lái)層層分解，將司與員工的利益融為一體，將戰(zhàn)略落地？

（來(lái)源：和君咨詢(xún)）