授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)負(fù)面效應(yīng)的形成機(jī)制：基于“過(guò)猶不及”理論

林美珍，羅忠恒

(華僑大學(xué) 旅游學(xué)院，福建 泉州 362021)

授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)負(fù)面效應(yīng)的形成機(jī)制：基于“過(guò)猶不及”理論

林美珍，羅忠恒

(華僑大學(xué) 旅游學(xué)院，福建 泉州 362021)

學(xué)術(shù)界大量的實(shí)證研究表明，管理人員的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)和組織帶來(lái)積極的影響。根據(jù)“過(guò)猶不及”理論，那些被看作是對(duì)組織有益的行為，在過(guò)多地實(shí)施之后，也可能會(huì)產(chǎn)生消極的作用。同樣，如果管理人員沒(méi)有掌握授權(quán)的尺度，授權(quán)則可能會(huì)產(chǎn)生“過(guò)猶不及”的效應(yīng)。基于“過(guò)猶不及”理論，從員工、領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)三個(gè)層面探討授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)負(fù)面效應(yīng)的形成機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)度授權(quán)的表現(xiàn)形式及原因，并為企業(yè)管理人員做好授權(quán)管理提出意見和建議。

授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)；過(guò)猶不及；負(fù)面效應(yīng)

一、問(wèn)題提出

自我管理團(tuán)隊(duì)工作制，跨部門、跨行業(yè)合作方式以及組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢(shì)都要求管理人員改變傳統(tǒng)的監(jiān)控式領(lǐng)導(dǎo)方式，進(jìn)行授權(quán)管理[1]。領(lǐng)導(dǎo)者工作壓力的增大，新生代員工知識(shí)水平的提高，顧客需求多樣化的趨勢(shì)也要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)管理。斯普蕾查和道尼森(Spritzer & Doneson，2007)指出，當(dāng)今，超過(guò)70%的組織已經(jīng)采用了某種類型的授權(quán)計(jì)劃，授權(quán)是影響組織發(fā)展的重要因素之一[2]。不少學(xué)者的實(shí)證研究表明，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)與員工分享權(quán)力，指導(dǎo)員工的工作，鼓勵(lì)員工參與決策，與員工共享組織績(jī)效信息[3]，能夠提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效[4-6]，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)服務(wù)質(zhì)量并提高團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的承諾[7]，提高員工的工作績(jī)效[8]、創(chuàng)造力[9]，激發(fā)員工積極建言[10-11]，增強(qiáng)員工的家庭幸福感[12]。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)激勵(lì)員工打破固有的思維方式，鼓勵(lì)他們敢于冒險(xiǎn)，增強(qiáng)他們的自我責(zé)任感，并引導(dǎo)他們對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)[13]?？赘旰涂导{果(Conger & Kanungo，1988)[14]、波特-格雷迪(Porter-O’Grady，1998)[15]等學(xué)者指出，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)者給予下屬權(quán)力，鼓勵(lì)下屬自由表達(dá)，增強(qiáng)下屬自我效能感的領(lǐng)導(dǎo)方式。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)是一種正面的領(lǐng)導(dǎo)方式，企業(yè)應(yīng)招聘、培養(yǎng)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者，以促進(jìn)企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)者及員工的整體發(fā)展。

然而，伴隨著授權(quán)理論研究的深入，不少學(xué)者指出，授權(quán)是一把“雙刃劍”，既可能會(huì)增強(qiáng)員工的工作動(dòng)力[4,9,16-17]，又可能會(huì)增大某些員工的工作職責(zé)和工作壓力，進(jìn)而損害他們的身心健康[18-21]。受權(quán)的員工需要承擔(dān)更多的工作職責(zé)，會(huì)加重他們感知的角色模糊問(wèn)題[22]。企業(yè)授予員工過(guò)多選擇權(quán)，某些員工不僅不會(huì)產(chǎn)生受權(quán)感，反而會(huì)不知所措，進(jìn)而降低滿意程度[23-24]。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的典型特征是激發(fā)員工的工作動(dòng)力，自主工作的要求可能會(huì)耗盡員工的精力[25]。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)還可能會(huì)使獲得權(quán)力的員工過(guò)分自信和自戀[26]。根據(jù)規(guī)范決策模型，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)鼓勵(lì)員工參與決策過(guò)程所制定的決策并不總是比那些領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)專制決策過(guò)程所制定的決策更有效，決策是否有效取決于環(huán)境需求[27-28]。羅琳科娃等(Lorinkova et al.,2013)的實(shí)證研究表明，與指令型領(lǐng)導(dǎo)者相比較，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)下的團(tuán)隊(duì)在初期表現(xiàn)出了較低的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。這可能是由于授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作，關(guān)注團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)導(dǎo)向目標(biāo)而非績(jī)效導(dǎo)向目標(biāo)，從而使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效在初期付出了代價(jià)[29]。組織層次的研究也表明，公司采用員工授權(quán)，使公司的管理質(zhì)量獲得了較高的聲譽(yù)，但公司卻沒(méi)有從授權(quán)中獲得經(jīng)濟(jì)效益的顯著提高[30]。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，如果企業(yè)管理人員沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就可能使授權(quán)成為空中樓閣，或“皇帝的新衣”。

皮爾斯和阿吉尼斯(Pierce & Aguinis，2013)指出，學(xué)者們都追求理論的精確、簡(jiǎn)化和適用性，這容易造成實(shí)證研究中研究假設(shè)的線性化[31]。在眾多的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)實(shí)證研究中，線性假設(shè)得到了較多的檢驗(yàn)，都強(qiáng)調(diào)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織和個(gè)體結(jié)果的線性作用。近年來(lái)，一些學(xué)者指出，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的作用并非總是積極的，隨著授權(quán)時(shí)間的推移，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)對(duì)員工、領(lǐng)導(dǎo)者和組織產(chǎn)生負(fù)面的影響，即授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與其他正面變量之間是呈倒“U”型的非線性關(guān)系[26]。格朗特和施瓦茲(Grant & Schwartz，2011)認(rèn)為，那些通常被視作“積極”的變量，其積極作用會(huì)有臨界點(diǎn)，積極作用達(dá)到臨界點(diǎn)之后，積極的前因變量與后果變量之間的關(guān)系會(huì)發(fā)生改變，即積極變量和后果變量之間可能呈現(xiàn)倒“U”型的非線性關(guān)系，他們將之稱為“過(guò)猶不及”效應(yīng)(too-much-of-a-good-thing，TMGT effect)。他們進(jìn)一步指出，在心理學(xué)尤其是積極心理學(xué)的研究中，考慮“過(guò)猶不及”效應(yīng)尤為重要，并將其應(yīng)用到管理研究領(lǐng)域[32]。陳敏英等(Cheong et al.，2016)的實(shí)證研究表明，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)既會(huì)通過(guò)員工的自我效能感，即“使能過(guò)程”，間接提高員工的工作角色績(jī)效，又會(huì)通過(guò)員工的緊張感，即“增負(fù)過(guò)程”，間接降低員工的工作角色績(jī)效。他們指出，授權(quán)并非總是越多越好。他們盡力解釋和充分檢驗(yàn)了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的工作角色績(jī)效相互矛盾的作用機(jī)制，而另一個(gè)可能的授權(quán)理論突破是檢驗(yàn)授權(quán)的“過(guò)猶不及”效應(yīng)[18]。皮爾斯和阿吉尼斯(Pierce & Aguinis，2013)斷定，當(dāng)一些通常是有益的前因變量(如領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)性、工作設(shè)計(jì)、公司成長(zhǎng)率)達(dá)到拐點(diǎn)之后，會(huì)出現(xiàn)“過(guò)猶不及”效應(yīng)，即這些前因變量與期望的結(jié)果變量之間的線性和正相關(guān)關(guān)系終止，產(chǎn)生非線性關(guān)系。簡(jiǎn)單地說(shuō)，太多的好東西會(huì)產(chǎn)生意想不到的負(fù)面結(jié)果[31]。陳敏英等(Cheong et al.,2016)的實(shí)證研究表明，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與員工的工作角色績(jī)效不存在顯著的相關(guān)關(guān)系。他們認(rèn)為這可能是由于二者之間存在潛在的曲線關(guān)系，但他們后期的數(shù)據(jù)分析結(jié)果卻不支持他們的推斷[18]。李等人(Lee et al.，2017)對(duì)137套領(lǐng)導(dǎo)-下屬配對(duì)數(shù)據(jù)分析表明，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與員工的工作任務(wù)績(jī)效之間存在倒“U”型關(guān)系，并且曲線從授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到平均水平之后稍微偏向右側(cè)，表明領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)多的授權(quán)使員工的工作任務(wù)績(jī)效達(dá)到理想水平之后出現(xiàn)下降。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)度授權(quán)會(huì)通過(guò)以下三類機(jī)制降低員工的任務(wù)績(jī)效：(1)員工會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)當(dāng)前的工作任務(wù)不感興趣或不重視；(2)加重員工的工作負(fù)擔(dān)，使員工產(chǎn)生角色沖突和角色模糊；(3)員工會(huì)把注意力轉(zhuǎn)移到維護(hù)員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系上，而非他們的工作任務(wù)[33]?！斑^(guò)猶不及”效應(yīng)可以用來(lái)支持授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作任務(wù)績(jī)效之間曲線關(guān)系的總體框架[18]。

授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)結(jié)果變量的非線性作用不僅存在于員工層面，同時(shí)存在于組織和領(lǐng)導(dǎo)者層面。學(xué)術(shù)界探討授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人等結(jié)果變量的非線性作用的形成機(jī)制，有助于管理人員更好地了解自己應(yīng)在何時(shí)、何地，對(duì)何人進(jìn)行授權(quán)，以實(shí)現(xiàn)最大化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的效用。

二、過(guò)度授權(quán)負(fù)面效應(yīng)的形成機(jī)制

學(xué)術(shù)界較多從某一角度探討過(guò)度授權(quán)負(fù)面效應(yīng)的形成機(jī)制。龐書一等(2013)比較系統(tǒng)地梳理了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工工作績(jī)效的非線性影響機(jī)制，指出當(dāng)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為促進(jìn)員工工作績(jī)效提高至一定程度后反而會(huì)降低員工的工作績(jī)效[34]。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為所引起的員工壓力、員工人際關(guān)系沖突以及知識(shí)分享的阻礙是這一復(fù)雜線性關(guān)系的三種重要內(nèi)部作用機(jī)制。根據(jù)“過(guò)猶不及”效應(yīng)理論，過(guò)度授權(quán)不僅會(huì)對(duì)員工的工作績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響，同時(shí)會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而對(duì)組織正面的結(jié)果產(chǎn)生負(fù)面影響。

(一)員工層面負(fù)面效應(yīng)的形成機(jī)制

管理人員適度授權(quán)會(huì)對(duì)員工正面的工作結(jié)果帶來(lái)積極的影響，但隨著時(shí)間的推移，管理人員的授權(quán)行為則可能會(huì)對(duì)員工正面的工作結(jié)果帶來(lái)消極的影響[26]。過(guò)度授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為可能會(huì)通過(guò)員工的工作壓力、人際關(guān)系沖突、員工過(guò)分自信和自戀三種重要內(nèi)部機(jī)制對(duì)員工正面的工作結(jié)果帶來(lái)負(fù)面影響。

過(guò)度授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為加重員工的工作壓力，引起員工的緊張感。授予員工較多權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)員工有過(guò)高的期望，會(huì)增大員工感知的角色模糊程度，削弱員工的內(nèi)在工作動(dòng)力，影響員工的工作績(jī)效[35]。斯普蕾查(Spreitzer，1995)指出，授權(quán)意味著員工工作內(nèi)容多樣性的增加，工作內(nèi)容的多樣性意味著員工在實(shí)際工作中要承擔(dān)更大的壓力[36]。根據(jù)魯賓斯坦等(Rubinstein et al.，2001)的雙重任務(wù)處理理論，與其他員工相比較，擁有較多自主權(quán)的員工會(huì)受到更多的干擾，產(chǎn)生更高的轉(zhuǎn)換成本，他們執(zhí)行任務(wù)時(shí)的認(rèn)知也更分散[37]。例如，擁有較大自主權(quán)的員工會(huì)有更多的機(jī)會(huì)制定與完成任務(wù)相關(guān)的決策，除完成任務(wù)本身之外，他們還需要處理額外的、不同類別的信息[38]。從事較多工作以及制定艱難、令人不舒服的決策可能會(huì)使高自主權(quán)員工的認(rèn)知受到更多的干擾，增大轉(zhuǎn)換成本和壓力[38-39]。如果員工把領(lǐng)導(dǎo)者賦予他們自主權(quán)的行為看作是領(lǐng)導(dǎo)者“無(wú)恥的企圖”(即領(lǐng)導(dǎo)者支付相同的薪酬，卻不提供足夠和恰當(dāng)?shù)馁Y源，而要求員工承擔(dān)更多的工作，付出更多的努力)，自主權(quán)所產(chǎn)生的代價(jià)就會(huì)加劇[38]。斯佩克特等(Spector et al.，1988)的研究表明，自主權(quán)的負(fù)面效應(yīng)會(huì)加重員工的勞累感，使員工產(chǎn)生壓力[39]。根據(jù)角色理論[40]，如果人們對(duì)員工的行為有不同的期望，員工就會(huì)產(chǎn)生工作緊張感和不滿情緒，無(wú)法有效地扮演好角色。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)要求員工承擔(dān)更多的工作職責(zé)，會(huì)干擾員工對(duì)先前構(gòu)建角色的看法，使他們產(chǎn)生角色壓力[41]。此外，根據(jù)資源保護(hù)理論[42-43]，體驗(yàn)到緊張感的人會(huì)審查資源損失的原因，盡力找到減少資源損失的方法，以便資源今后不再受損。這個(gè)過(guò)程會(huì)阻礙人們最有效地利用其他有助于提高工作角色績(jī)效的資源，如解決問(wèn)題的認(rèn)知資源和正面情緒資源。工作緊張感是授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的副產(chǎn)品，會(huì)降低員工的工作角色績(jī)效[18]。

過(guò)度授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為造成人際關(guān)系沖突。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者與圈內(nèi)人和圈外人形成不同的人際關(guān)系，可能會(huì)引發(fā)成員的不公平感和不滿情緒，甚至是團(tuán)隊(duì)成員之間的敵意[26]。組織內(nèi)的授權(quán)程度受到管理人員對(duì)失權(quán)后產(chǎn)生的潛在威脅評(píng)估的影響，如果授權(quán)程度超過(guò)管理人員能控制和容忍的范圍，授權(quán)會(huì)造成人際關(guān)系沖突[44]。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者可能無(wú)法對(duì)所有團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)，團(tuán)隊(duì)成員之間會(huì)因自己是否得到領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)而產(chǎn)生人際關(guān)系緊張、摩擦、成員之間的憎恨等[45]。龐書一等(2013)認(rèn)為，在高度授權(quán)的團(tuán)隊(duì)環(huán)境中，員工會(huì)感知較大的權(quán)責(zé)，員工自己為了更加有效地完成工作，可能會(huì)去挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)其他成員和上級(jí)的工作方式，從而不利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)合作，造成團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系沖突[34]。

過(guò)度授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為引發(fā)員工過(guò)分自信和自戀。領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)度授權(quán)還可能會(huì)使獲得權(quán)力的員工對(duì)他們自己的工作能力過(guò)分自信和自戀[26]。孔戈和康納果(1988)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有控制的授權(quán)管理措施可能會(huì)使下屬過(guò)分自信，使他們犯戰(zhàn)術(shù)性或戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤[14]。在高度授權(quán)環(huán)境中的團(tuán)隊(duì)里，員工普遍會(huì)對(duì)自己的能力高度自信，同時(shí)也相信其他同事的能力，當(dāng)其他同事的工作績(jī)效與其他員工對(duì)其期望的績(jī)效不匹配時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員則會(huì)產(chǎn)生摩擦，阻礙團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的提高[34]。

(二)領(lǐng)導(dǎo)者層面負(fù)面效應(yīng)的形成機(jī)制

領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)度授權(quán)不僅會(huì)引發(fā)員工的工作壓力、人際關(guān)系沖突和員工過(guò)分自信、自戀，而且會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身帶來(lái)不利的影響。

過(guò)度授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為增大領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督和協(xié)調(diào)成本。授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者在下放權(quán)力的同時(shí)需要加強(qiáng)自己與下屬之間的合作，協(xié)調(diào)下屬與下屬之間的關(guān)系，指導(dǎo)授權(quán)后員工的工作，他們可能在管理員工時(shí)感覺(jué)到混亂，并且需要投入更多的時(shí)間和精力去監(jiān)督及指導(dǎo)授權(quán)后員工[26]，這會(huì)增大領(lǐng)導(dǎo)者的監(jiān)督和協(xié)調(diào)成本。

過(guò)度授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為可能會(huì)損害領(lǐng)導(dǎo)者形象。領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)度授權(quán)會(huì)使他們過(guò)多地依賴員工，可能會(huì)破壞領(lǐng)導(dǎo)者在員工和組織中其他領(lǐng)導(dǎo)者心目中的自信和充滿力量的形象[46]。當(dāng)管理者或領(lǐng)導(dǎo)者不受管制地向他們的員工表現(xiàn)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，員工可能認(rèn)為他們的領(lǐng)導(dǎo)是寬容的，并且認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者正在放棄他或她的責(zé)任或義務(wù)[47]。此外，領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)的過(guò)程中，往往會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、偏好等選擇授權(quán)對(duì)象，會(huì)產(chǎn)生授權(quán)不公正和員工親社會(huì)違規(guī)行為[48]，引發(fā)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的猜疑和不滿。

(三)團(tuán)隊(duì)/組織層面的負(fù)面效應(yīng)形成機(jī)制

在人員多樣、環(huán)境復(fù)雜、非正式群體繁多的組織里，過(guò)度授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為既會(huì)直接對(duì)組織產(chǎn)生負(fù)面影響，又會(huì)通過(guò)員工和團(tuán)隊(duì)，間接對(duì)組織產(chǎn)生負(fù)面影響。

過(guò)度授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為可能會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾，削弱團(tuán)隊(duì)凝聚力。蘇曼斯(Sumanth，2011)的實(shí)證研究表明，包容型領(lǐng)導(dǎo)者(表現(xiàn)與授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者類似的領(lǐng)導(dǎo)行為)領(lǐng)導(dǎo)下的員工雖然可能與領(lǐng)導(dǎo)者有較多的溝通次數(shù)，但他們與領(lǐng)導(dǎo)者之間的溝通質(zhì)量卻較差[49]。在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的授權(quán)程度存在差異，可能會(huì)引發(fā)成員的不公平感、不滿情緒甚至是團(tuán)隊(duì)成員之間的敵意，削弱團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

過(guò)度授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)目標(biāo)物的占有欲，阻礙團(tuán)隊(duì)成員信息分享，削弱團(tuán)隊(duì)效能。管理人員的過(guò)度授權(quán)會(huì)造成員工信心膨脹過(guò)度，對(duì)事物的占有欲望和心理所有權(quán)過(guò)高，從而引發(fā)員工的非親工作行為及利己主義行為。員工的心理所有權(quán)強(qiáng)，意味著員工對(duì)事物的占有欲也較強(qiáng)，當(dāng)員工的心理所有權(quán)受到其它因素挑戰(zhàn)時(shí)，為了維護(hù)自己心理所有的既得利益，員工可能產(chǎn)生破壞組織的反常舉動(dòng)，威脅組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和其他員工的工作、生活[50]。員工個(gè)體的心理所有權(quán)強(qiáng)度太高可能會(huì)產(chǎn)生病態(tài)效應(yīng)，例如員工對(duì)所有權(quán)的目標(biāo)實(shí)施絕對(duì)控制，拒絕與他人分享，不利于團(tuán)隊(duì)合作[51]。員工的心理所有權(quán)可能引發(fā)員工職務(wù)侵占、疏遠(yuǎn)同事[52-53]等行為，從而影響成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力的程度[54]。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部分員工過(guò)度授權(quán)，對(duì)其他員工不授權(quán)，未被授予權(quán)力的員工與領(lǐng)導(dǎo)者缺乏交流，他們對(duì)組織的歸屬感較弱。那些未被授予權(quán)力而心理所有權(quán)較高的員工會(huì)破罐子破摔，表現(xiàn)出破壞組織、偏離常規(guī)，甚至對(duì)他人進(jìn)行人身攻擊等威脅組織和他人利益的行為[50]。此外，授權(quán)程度不統(tǒng)一和授權(quán)時(shí)間不一致的員工的心理領(lǐng)地性會(huì)有很大的差異。員工心理領(lǐng)地性會(huì)降低團(tuán)隊(duì)成員的交換關(guān)系(team-member exchange，TMX)，團(tuán)隊(duì)成員的心理領(lǐng)地性差異越大，團(tuán)隊(duì)效能感越弱[55]。此外，組織會(huì)因環(huán)境不同對(duì)組織的政策進(jìn)行調(diào)整甚至是變革，獲得較多權(quán)力的員工會(huì)為了維持已有地位和利益，固步自封，影響組織的可持續(xù)發(fā)展。德克斯等(Dirks et al.，1996)指出，當(dāng)變革是強(qiáng)制性的、革命性的和必不可少的時(shí)候，心理所有權(quán)較高的員工可能會(huì)選擇抵制變革[56]。

三、過(guò)度授權(quán)的表現(xiàn)形式及原因

劉新民等(2008)的實(shí)證研究表明，授權(quán)程度與管理機(jī)構(gòu)數(shù)和管制職能等呈正相關(guān)關(guān)系，高度服務(wù)性的職能需要分權(quán)，授權(quán)要與管理機(jī)構(gòu)和職能相適應(yīng)[57]。黃干和張?jiān)?2009)提出授權(quán)程度取決于知識(shí)成本(信息知識(shí)共享的不愿意及共享對(duì)象獲取知識(shí)能力低形成的成本)和代理成本(授權(quán)后，信息不對(duì)稱、管理者的指導(dǎo)不及時(shí)及下屬?zèng)]有響應(yīng)形成的成本)之間的平衡關(guān)系，這種平衡關(guān)系要求管理者不能不放權(quán)也不能完全放權(quán)[58]。

(一)過(guò)度授權(quán)的表現(xiàn)形式

領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)度授權(quán)主要表現(xiàn)在授權(quán)程度過(guò)高、授權(quán)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)兩個(gè)方面。

1.授權(quán)程度過(guò)高

領(lǐng)導(dǎo)者授予員工的權(quán)力超出員工的能力，員工無(wú)法有效用權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)過(guò)程中，如果沒(méi)有很好地對(duì)員工的品德和工作能力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估，則可能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工授權(quán)程度過(guò)高的情況。中國(guó)古代傳統(tǒng)思想強(qiáng)調(diào)“能者多勞，多勞多得”，尤其在當(dāng)今社會(huì)不確定性的環(huán)境下，員工的能力和積極性是組織成功的重要因素[59]。工作能力強(qiáng)、積極性高的員工能夠妥善處理復(fù)雜問(wèn)題，提高生產(chǎn)效率，能夠獲得更高的報(bào)酬與更多的晉升機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)應(yīng)以員工的工作能力和工作積極性為導(dǎo)向[26]，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者授予員工的權(quán)力與員工的工作能力相匹配。如果領(lǐng)導(dǎo)者授予員工的權(quán)力超出員工自身的工作能力，員工沒(méi)有行使權(quán)力的能力，權(quán)力不僅無(wú)法轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，反而會(huì)消耗員工的精力和時(shí)間，加重員工的工作負(fù)擔(dān)，影響授權(quán)作用的發(fā)揮。

領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)程度超出領(lǐng)導(dǎo)者的監(jiān)督和控制范圍。王輝等(2008)指出，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)不僅需要與下屬員工分享權(quán)力，而且需要對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)，與下屬分享信息，對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督控制等，授權(quán)與監(jiān)控往往是相伴發(fā)生的[60]。領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)是一種風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)行為，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬授權(quán)，一方面意味著領(lǐng)導(dǎo)者自身權(quán)力的缺失，對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制力削弱，另一方面，授權(quán)使得員工的權(quán)力增大，領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和監(jiān)督員工的范圍也變廣。如果領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)過(guò)程中，沒(méi)有考量授權(quán)對(duì)象的品德，采用有效的監(jiān)督管理措施，則可能出現(xiàn)員工濫用權(quán)力的現(xiàn)象。

領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)程度超出員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的承受范圍。組織由許多正式的和非正式的團(tuán)隊(duì)組成，領(lǐng)導(dǎo)者不僅會(huì)授予員工個(gè)人權(quán)力，而且會(huì)授予整個(gè)團(tuán)隊(duì)權(quán)力。團(tuán)隊(duì)對(duì)于自身所擁有權(quán)力的大小有一定的容忍區(qū)間(即上限和下限)。高效能團(tuán)隊(duì)的權(quán)力容忍的下限相對(duì)較高，而低效能團(tuán)隊(duì)權(quán)力容忍的上限相對(duì)較低。如果領(lǐng)導(dǎo)者授予團(tuán)隊(duì)的權(quán)力位于上下限之間，授權(quán)會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展；如果領(lǐng)導(dǎo)者授予團(tuán)隊(duì)的權(quán)力高于上限，授權(quán)則會(huì)造成團(tuán)隊(duì)壓力，阻礙團(tuán)隊(duì)發(fā)展。此外，團(tuán)隊(duì)由不同的成員組成，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)其他成員擁有的權(quán)力大小也有容忍區(qū)間。當(dāng)團(tuán)隊(duì)其他成員擁有的權(quán)力過(guò)大，超出自己的判斷和感知的容忍區(qū)間時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)與其他成員產(chǎn)生隔閡，發(fā)生人際沖突[45]。

2.授權(quán)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)

不以工作任務(wù)為節(jié)點(diǎn)，長(zhǎng)時(shí)間授權(quán)。不同的工作需要配備不同的資源，權(quán)力是一種重要的無(wú)形資源。領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的一個(gè)重要原因是領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法知道“所有答案”，也無(wú)法完成所有工作。他們將權(quán)力下放給有能力的員工去完成工作任務(wù)是組織的客觀需要[61]。工作任務(wù)的完成意味著與之匹配的權(quán)力收回。如果領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)不以工作任務(wù)為節(jié)點(diǎn)，長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工授權(quán)，則可能會(huì)出現(xiàn)員工擁有的權(quán)力與他承擔(dān)的工作任務(wù)不匹配，員工因戀權(quán)而不關(guān)心當(dāng)前工作等授權(quán)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的負(fù)面效應(yīng)。

不以員工績(jī)效為導(dǎo)向，長(zhǎng)時(shí)間授權(quán)。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的重要作用是激發(fā)員工的工作動(dòng)力，提升員工的心理受權(quán)程度，鼓勵(lì)員工自主制定工作目標(biāo)，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提高[7,62]。領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)是一種行為，員工受權(quán)后擁有權(quán)力是個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)過(guò)后需要對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督，關(guān)注員工的權(quán)力使用狀態(tài)，以員工受權(quán)后的狀態(tài)調(diào)整授權(quán)力度。如果領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)注員工受權(quán)后的績(jī)效，長(zhǎng)時(shí)間隨意授權(quán)，則會(huì)對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)和組織帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)。

(二)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)度授權(quán)的原因

組織因素、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人因素和員工因素都會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)程度。如果領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法很好地評(píng)估組織環(huán)境，出于個(gè)人形象、面子，而非組織的需要進(jìn)行授權(quán)，或沒(méi)有準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工的能力與德行，都有可能造成領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工過(guò)度授權(quán)。

1.員工因素引起的過(guò)度授權(quán)

以領(lǐng)導(dǎo)和成員交換關(guān)系為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)對(duì)“圈內(nèi)人”過(guò)度授權(quán)。根據(jù)社會(huì)交換理論，交換關(guān)系很好的雙方會(huì)相互提供重要的資源[63]。在某些交換關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)者只為員工提供理解、友誼等無(wú)形的資源。在另一些交換關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)為員工提供較多有形的利益，例如，領(lǐng)導(dǎo)者在上級(jí)面前維護(hù)員工的利益，防止員工遭受不公平的對(duì)待，運(yùn)用組織資源幫助員工，安排員工承擔(dān)特殊的工作任務(wù)等[64]。領(lǐng)導(dǎo)和成員的交換關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為存在顯著的正相關(guān)關(guān)系[65-66]。領(lǐng)導(dǎo)和成員的交換關(guān)系越好，雙方的心理距離越短，越容易形成信任關(guān)系，這種信任關(guān)系會(huì)激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)授權(quán)行為[67-68]。領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)把與自己交換關(guān)系較好的員工視為“圈內(nèi)人”，并相信和信賴他們，愿意與他們分享關(guān)鍵信息和重要資源[69]。如果領(lǐng)導(dǎo)者以領(lǐng)導(dǎo)和成員交換關(guān)系為導(dǎo)向進(jìn)行授權(quán)，就可能出現(xiàn)權(quán)力長(zhǎng)期掌握在領(lǐng)導(dǎo)者信任的“圈內(nèi)人”手中的現(xiàn)象，導(dǎo)致對(duì)某些員工授權(quán)過(guò)度的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)“德才兼?zhèn)?，以德為先”的用人?biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)需要謹(jǐn)慎考慮授權(quán)對(duì)象的工作能力和道德品質(zhì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者感知的授權(quán)對(duì)象的能力高于其實(shí)際能力，或領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有客觀評(píng)估授權(quán)對(duì)象的道德品質(zhì)，則可能會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)給那些工作能力和道德品質(zhì)較差的員工，出現(xiàn)對(duì)“圈內(nèi)人”過(guò)度授權(quán)的問(wèn)題。

2.領(lǐng)導(dǎo)者自身因素引起的過(guò)度授權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)者的面子形象管理動(dòng)機(jī)可能會(huì)誘發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)度授權(quán)。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，在滿足物質(zhì)利益的前提下，人們會(huì)有更高層次的需要，如自我尊重、歸屬、他人的認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)等。出于面子形象動(dòng)機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者為了獲得他人認(rèn)可，在下屬心目中樹立良好的形象，會(huì)通過(guò)授權(quán)給下屬，讓下屬感知到自己親民、大度、民主、友好、慈善的正面形象，而且授權(quán)程度越高，授權(quán)對(duì)象越廣泛，越能得到下屬的認(rèn)可和好評(píng)。

領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)轉(zhuǎn)嫁動(dòng)機(jī)也可能會(huì)促使領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)度授權(quán)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的自身能力不足，無(wú)法進(jìn)行有效決策和處理危機(jī)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)感知無(wú)法有效處理危機(jī)對(duì)自身能力、形象等的威脅。他們可能會(huì)通過(guò)授權(quán)讓下屬員工參與或獨(dú)立進(jìn)行決策，以緩解、轉(zhuǎn)嫁或者分?jǐn)偽C(jī)帶來(lái)的負(fù)面后果。當(dāng)危機(jī)帶來(lái)的負(fù)面后果越大，領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)轉(zhuǎn)嫁動(dòng)機(jī)越強(qiáng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者越可能出現(xiàn)過(guò)度授權(quán)問(wèn)題。

3.組織因素引起的過(guò)度授權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)上級(jí)管理人員授權(quán)行為的效仿可能會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)度授權(quán)。根據(jù)班杜拉的社會(huì)學(xué)習(xí)理論，人的行為模式是在應(yīng)付環(huán)境的過(guò)程中習(xí)得的，通過(guò)觀察別人的行為及其后果以及對(duì)他人的行為、態(tài)度和各種反應(yīng)的模仿和認(rèn)同習(xí)得[70]。如果組織中的管理人員，特別是上級(jí)管理人員都在授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者就很容易受授權(quán)環(huán)境的影響，形成授權(quán)攀比心理，表現(xiàn)授權(quán)跟隨行為。他們對(duì)員工授權(quán)不是建立在組織需要的基礎(chǔ)之上，而是受跟隨效應(yīng)的驅(qū)動(dòng)，不論對(duì)象、時(shí)機(jī)隨意授權(quán)。

四、對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐的啟示

管理者必須明白，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)有自身的局限性，需要現(xiàn)實(shí)地看待授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)所能獲得的最佳效果[47]，在授權(quán)時(shí)力求保持平衡，適時(shí)，適度，適量。

(一)授權(quán)程度要與員工的能力相吻合，適度授權(quán)

適度授權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)程度要與員工的工作能力相吻合。黃干和張?jiān)?2009)指出，知識(shí)管理成本(知識(shí)成本和代理成本)決定授權(quán)程度，授權(quán)程度需要以組織的知識(shí)成本和代理成本為考量點(diǎn)，代理成本和知識(shí)成本越低的組織，授權(quán)程度相對(duì)越高[58]。能力大的員工能夠更主動(dòng)有效地獲取知識(shí)和信息，對(duì)自己的能力也更自信，也更愿意分享信息，因此領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)能力大的員工進(jìn)行授權(quán)，能夠有效減少因信息封閉、被動(dòng)獲取信息等帶來(lái)的組織的知識(shí)成本，同時(shí)也能提高員工的工作績(jī)效和時(shí)間效率。能力大的員工獲取信息后，會(huì)增強(qiáng)和上級(jí)的溝通和反饋，可以有效解決上下級(jí)信息不對(duì)稱的問(wèn)題情況，使得員工與上級(jí)之間的信息能夠充分對(duì)稱，從而有效地減少因領(lǐng)導(dǎo)與員工信息不對(duì)稱、缺乏互動(dòng)溝通帶來(lái)的組織代理成本，獲取充分信息后的員工能夠面對(duì)更大的工作壓力，完成更具挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，因此領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的授權(quán)程度相對(duì)要高。對(duì)員工授權(quán)程度高，一方面是對(duì)員工工作能力的肯定，能夠提升其工作積極性，另一方面，能力高的員工擁有較多的權(quán)力可幫助其處理和挑戰(zhàn)有困難的工作，成為更優(yōu)秀的員工。能力相對(duì)較低的員工的工作技能、工作效率等也相對(duì)較低，授權(quán)程度不應(yīng)過(guò)高，如果授權(quán)程度過(guò)高，員工擁有的權(quán)力與其能力不匹配，會(huì)使其產(chǎn)生工作角色內(nèi)的壓力，形成阻礙性壓力源[71]，妨礙員工自身工作績(jī)效及團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升。因此適度授權(quán)要求領(lǐng)導(dǎo)者：(1)準(zhǔn)確判斷評(píng)價(jià)員工的素質(zhì)和能力；(2)根據(jù)工作特征和領(lǐng)導(dǎo)自身能力適度授權(quán)；(3)根據(jù)授權(quán)后員工的狀態(tài)，調(diào)整授權(quán)程度。

(二)授權(quán)時(shí)間要與員工的疲勞感和組織環(huán)境一致，適時(shí)授權(quán)

適時(shí)授權(quán)指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的授權(quán)程度應(yīng)與員工的疲勞感相適應(yīng)，并根據(jù)組織環(huán)境的要求進(jìn)行授權(quán)。授權(quán)能增強(qiáng)員工的權(quán)力感和興奮感，但同時(shí)也意味著員工壓力的增大。授權(quán)時(shí)間越長(zhǎng)，員工感知的壓力越大，就越容易產(chǎn)生疲勞感。當(dāng)員工產(chǎn)生疲勞感時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)停止授權(quán)。此外，企業(yè)管理人員應(yīng)根據(jù)組織環(huán)境要求進(jìn)行授權(quán)。當(dāng)組織氛圍寬松融洽時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)員工適度授權(quán)；當(dāng)工作任務(wù)緊急，領(lǐng)導(dǎo)者的壓力較小時(shí)則不宜對(duì)員工授權(quán)。適時(shí)授權(quán)要求領(lǐng)導(dǎo)者：(1)以員工因獲得權(quán)力而產(chǎn)生的興奮感和因權(quán)力而產(chǎn)生的疲勞感為界線，適時(shí)授權(quán)；(2)考慮組織環(huán)境對(duì)授權(quán)的需要、領(lǐng)導(dǎo)者和員工的工作任務(wù)特征，適時(shí)調(diào)整權(quán)力分配結(jié)構(gòu)。

(三)授權(quán)個(gè)體要與機(jī)構(gòu)和員工數(shù)量相匹配，適量授權(quán)

越來(lái)越多的組織機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)倒“丁”字型結(jié)構(gòu)[72]。倒“丁”字型組織結(jié)構(gòu)的重要特征是管理層員工較少，而基層員工的數(shù)量較大，一位管理者需要領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量較多的員工，這種類型的組織結(jié)構(gòu)非常適合領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行授權(quán)。但是，領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力相對(duì)固定，如果他們對(duì)所有員工授權(quán)可能造成權(quán)力過(guò)度分散，無(wú)法形成聚合效應(yīng)。授權(quán)不僅不能提高企業(yè)的效益，反而可能束縛員工的工作能動(dòng)性。此外，授權(quán)個(gè)體過(guò)多，會(huì)出現(xiàn)成員權(quán)力均衡而形成相互制衡之勢(shì)，不利于組織工作的開展和信息的傳達(dá)，不利于組織的知識(shí)共享，員工之間的溝通協(xié)作等。授權(quán)程度要與組織機(jī)構(gòu)數(shù)目相一致，組織機(jī)構(gòu)數(shù)目多，分權(quán)程度要高，組織機(jī)構(gòu)數(shù)目少，分權(quán)程度相對(duì)要低。授權(quán)還要與機(jī)構(gòu)人數(shù)相適應(yīng)，機(jī)構(gòu)人數(shù)多的，授權(quán)比例相對(duì)要大，機(jī)構(gòu)人數(shù)少的，授權(quán)比例要相對(duì)較小或者不授權(quán)。

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(責(zé)任編輯：姚望春)

Formation Mechanism of the Negative Effects of Empowering Leadership: Based on the Theory of“Too-Much-of-a-Good-Thing”

LIN Meizhen,LUO Zhongheng

(Huaqiao University,Quanzhou 362021,China)

A large number of empirical studies show that the empowering leadership behavior of managers has a positive impact on employees,teams and organizations.According to the“too-much-of-a-good-thing” (TMGT) theory,those actions that are seen as beneficial to organizations may also have a negative effect after too much implementation.Similarly,if managers do not share their power to employees appropriately,empowering leadership behavior may have TMGT effect.Based on the TMGT theory,this paper discusses the formation mechanism of negative effect of the empowering leadership behavior and the manifestation and reasons of managers’ excessive empowering leadership behavior from the perspective of employees,leaders and teams,and gives opinions and suggestions for enterprise managers.

empowering leadership；too-much-of-a-good-thing；negative effect

10.13504/j.cnki.issn1008-2700.2017.05.013

2017-01-06

國(guó)家自然科學(xué)基金青年科學(xué)基金項(xiàng)目“服務(wù)性企業(yè)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)與作用機(jī)制研究”(71402059)；國(guó)家自然科學(xué)基金青年科學(xué)基金項(xiàng)目“服務(wù)性企業(yè)公仆型領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)機(jī)制研究：基于領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展視角”(71202081)；華僑大學(xué)研究生科研創(chuàng)新能力培養(yǎng)項(xiàng)目“授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)機(jī)制研究：基于領(lǐng)導(dǎo)者‘我能’、‘我愿’、‘我該’授權(quán)視角”(1511308021)

林美珍(1977—)，女，華僑大學(xué)旅游學(xué)院副教授；羅忠恒(1992—)，男，華僑大學(xué)旅游學(xué)院碩士研究生。

F272.92

A

1008-2700(2017)05-0104-09