領(lǐng)導(dǎo)者懂得這些才能轉(zhuǎn)型

邁克爾·沃特金斯

Harald是一位高潛力的領(lǐng)導(dǎo)者，在歐洲一家領(lǐng)先的化學(xué)公司有15年的工作經(jīng)驗(yàn)。他從塑料部門的助理產(chǎn)品經(jīng)理開始做起，很快就轉(zhuǎn)移到香港，幫助公司建立新的亞洲商業(yè)中心。隨著香港地區(qū)的銷量飆升，他很快被提升為銷售經(jīng)理。三年后，他回到了歐洲，成為歐洲、中東和非洲地區(qū)的營銷與銷售總監(jiān)。他監(jiān)管的團(tuán)隊(duì)共有80名專業(yè)人員。后來他乘勝追擊，被提升為聚乙烯部門營銷與銷售副總裁，負(fù)責(zé)幾條產(chǎn)品線與相關(guān)服務(wù)，管理的員工有近200名。

Harald努力拼搏，最終他被任命為公司塑料樹脂部門主管。這個(gè)業(yè)務(wù)在全球有超過3000名員工。公司刻意指派他管理一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，來經(jīng)營一個(gè)規(guī)模小但是生意不錯(cuò)的業(yè)務(wù)部門。公司這么做的目的，是要給他機(jī)會(huì)著手處理銷售和營銷以外的事務(wù)，乃至整個(gè)業(yè)務(wù)。因?yàn)檫@樣可以讓他在更有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)的幫助下，學(xué)習(xí)怎么領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部門，同時(shí)在沒有復(fù)雜問題或危機(jī)的情況下，使其領(lǐng)導(dǎo)力更上一層樓。這樣的安排看起來很完美，但是就在上任幾個(gè)月后，Harald就已經(jīng)開始痛苦掙扎了。

從職場明星、帶領(lǐng)一個(gè)職能部門到領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者往往要逐步為公司的損益負(fù)責(zé)，還要監(jiān)督公司各職能部門的高管。這個(gè)時(shí)候，許多領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到困難，就像Harald所經(jīng)歷的一樣。在公司高層工作真的很不一樣。當(dāng)進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層的時(shí)候，一個(gè)人的工作焦點(diǎn)和能力往往會(huì)發(fā)生一些復(fù)雜的變化，而我發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握7個(gè)變化，才能成功轉(zhuǎn)型。

1. 從專才到通才

Harald面臨的當(dāng)務(wù)之急，是從領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)職能部門轉(zhuǎn)變到監(jiān)管所有的職能部門。最初幾個(gè)月，這種轉(zhuǎn)變讓他感到迷失了方向，也使他對做出正確判斷的能力失去了信心。于是，他陷入了一個(gè)典型的陷阱：他過度管理熟悉的職能部門，對其余的職能部門管理不足。升職后，責(zé)任范圍變得更廣泛，Harald備受壓力，從而傾向留在職能舒適區(qū)，這種反應(yīng)是可以理解的。如果新任命的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在所有業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域都是專家的話，對企業(yè)來說絕對是好事，但這種情況的可能性微乎其微。有些人是通過轉(zhuǎn)崗或者從事跨職能項(xiàng)目而獲得了經(jīng)驗(yàn)，這樣的發(fā)展路徑肯定會(huì)有很多好處。事實(shí)上，一個(gè)專才高管晉升為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，必須迅速變成一個(gè)足夠了解公司職能的通才，才能真正經(jīng)營業(yè)務(wù)。

什么算是“足夠”呢？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅能夠做出整體上有利于公司的決策，也可以評估團(tuán)隊(duì)里的人才。高效的領(lǐng)導(dǎo)者需要了解金融、營銷、運(yùn)營、人力資源、研發(fā)等不同部門專業(yè)人士處理業(yè)務(wù)問題的方法，以及每個(gè)領(lǐng)域所應(yīng)用的各種工具（貼現(xiàn)現(xiàn)金流、客戶細(xì)分、過程流、繼任計(jì)劃、階段關(guān)卡等）。領(lǐng)導(dǎo)者必須能表達(dá)所有職能部門的語言，在必要的時(shí)候還要能為他們“翻譯”。至關(guān)重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者要會(huì)提出正確的問題，也要聘請一些人來管理自己并非專長的領(lǐng)域。聘請這些人的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要使用正確的指標(biāo)來評估他們。

對Harald來說，好消息是公司將他分配到一個(gè)高績效的部門，而且早已設(shè)立了健全、標(biāo)準(zhǔn)的體系，以幫助公司對關(guān)鍵職能部門的人才進(jìn)行評估和開發(fā)，其中包括了績效考核系統(tǒng)、360度反饋系統(tǒng)、收集信息的系統(tǒng)等。這樣一來，就可以確保新上任的領(lǐng)導(dǎo)者更快地掌握局勢。不過，即使公司沒有這樣的系統(tǒng)，有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者也可以做相應(yīng)的準(zhǔn)備，比如跟其它部門的同事建立關(guān)系，并向他們學(xué)習(xí)，從而幫助他們開發(fā)出適合自己部門的方案模板。

2. 從分析者到整合者

部門領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是招聘、發(fā)展與管理對特定業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行深度分析的員工，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作則是管理與整合職能團(tuán)隊(duì)的集體能力，來解決重要的組織問題。

Harald升職后，就開始處理公司業(yè)務(wù)中眾多互相沖突的需求了，但是他很快就覺得不堪重負(fù)了。例如，他的銷售和營銷部門副總裁想把新產(chǎn)品強(qiáng)力推向市場，但運(yùn)營主管卻擔(dān)心無法迅速增加生產(chǎn)量而拒絕了這一請求。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要對各個(gè)部門有一些基礎(chǔ)知識(shí)，才能解決此類互相沖突的問題，但僅僅這些是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者既要能夠分析業(yè)務(wù)，又要懂得如何進(jìn)行權(quán)衡，同時(shí)也要知道該如何解釋決策的理由。一名新上任的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果曾經(jīng)管理過跨部門團(tuán)隊(duì)或者新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，又或者曾經(jīng)當(dāng)過一名高級主管的幕僚長，那么他的經(jīng)驗(yàn)會(huì)對他非常有利。但是，就像Harald所領(lǐng)悟到的一樣，最好的方法就是真正做出決定，再從結(jié)果中學(xué)習(xí)。

3. 從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家

Harald在最初上任的幾個(gè)月，沉浸在了處理各種繁雜的具體細(xì)節(jié)中。制定戰(zhàn)術(shù)是非常誘人的：工作非常具體，而且還都有立竿見影的效果。他每天參加會(huì)議、制定決策、推動(dòng)項(xiàng)目發(fā)展，久而久之便迷失了自己。

這其中的問題是，如今Harald一個(gè)最重要的核心角色就是成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的首席戰(zhàn)略家。為此，他必須放棄很多細(xì)節(jié)，騰出一些腦力和時(shí)間，來關(guān)注更高層次的事務(wù)。更籠統(tǒng)地說，他需要采取戰(zhàn)略思維。

那么，只是戰(zhàn)術(shù)較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者到底該如何培養(yǎng)這一思維方式？他們要培養(yǎng)三種技能：層次轉(zhuǎn)換、模式識(shí)別和心理模擬。層次轉(zhuǎn)換，指的是在不同層次的分析中流暢轉(zhuǎn)換的能力，也就是知道什么時(shí)候要關(guān)注細(xì)節(jié)，什么時(shí)候要關(guān)注大局，以及這兩方面之間的關(guān)系。模式識(shí)別，指的是能夠在復(fù)雜的業(yè)務(wù)及其環(huán)境中分辨出重要的因果關(guān)系與各種現(xiàn)象的能力，也就是從噪音中識(shí)別信號(hào)的能力。心理模擬，指的是預(yù)測外界（競爭者、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、媒體、重要人物）對你的做法的回應(yīng)，也就是通過預(yù)測他們的行為和反應(yīng)來決定該采取的最佳方案。

例如，在Harald上任后的第一年里，一個(gè)亞洲競爭者針對Harald公司制造的一個(gè)關(guān)鍵樹脂產(chǎn)品，推出了一個(gè)更廉價(jià)的替代品。Harald就不僅要考慮這個(gè)新產(chǎn)品的直接威脅，還要深層次地思考競爭者的未來意圖。這家亞洲公司是不是要使用這個(gè)低端產(chǎn)品來與客戶建立強(qiáng)大的關(guān)系，然后逐步提供更多的產(chǎn)品？如果是這樣的話，Harald帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么做呢？這家競爭者將會(huì)如何反擊？要知道過去身為營銷和銷售主管的他，從來都不需要負(fù)責(zé)這些問題?，F(xiàn)在，他與其高級團(tuán)隊(duì)分析了各種可行方案，最后選擇降低價(jià)格，放棄一些眼前的利潤，以減緩市場份額的損失；這是一個(gè)他不會(huì)后悔的行為。

戰(zhàn)略家是天生的還是后天培養(yǎng)的呢？答案是兩者都有。毫無疑問，戰(zhàn)略思維跟其它技能一樣，都可以通過訓(xùn)練來提高。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一個(gè)矛盾之處是，員工往往是通過所擅長的基本工作才得以晉升到公司高層，而那些有戰(zhàn)略才能的員工反而因?yàn)椴惶P(guān)注細(xì)節(jié)，而總是在低層級的崗位上掙扎。在員工職業(yè)生涯初期的時(shí)候，如果公司不采取明確的政策來發(fā)掘戰(zhàn)略思想家，也不給予一定程度的保護(hù)，那么，“適者生存”原理就會(huì)讓他們在發(fā)展過程中逐步淘汰。

4. 從磚匠到建筑師

很多時(shí)候，公司高級管理人員未經(jīng)培訓(xùn)就涉足企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，結(jié)果鑄成大錯(cuò)。他們初次擔(dān)當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，就迫不及待想要立功，于是在未能完全理解自己的行為將會(huì)給整個(gè)組織帶來什么影響的情況下，就拿組織的一些似乎較容易改變的元素開刀，比如戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)。

以Harald為例，他新上任四個(gè)月后，就斷定他需要重整公司結(jié)構(gòu)，把重點(diǎn)放在客戶而非生產(chǎn)線上。Harald之前是銷售和營銷部門主管，所以對他來說，這樣的思維是理所當(dāng)然的。在他眼中，公司太依賴產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營，而業(yè)務(wù)的架構(gòu)過于陳舊，還是部門創(chuàng)立時(shí)的老一套?？墒牵?dāng)他向團(tuán)隊(duì)提出重組計(jì)劃的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的回應(yīng)先是沉默不語，繼而是激烈反對，令他非常吃驚。他很快就明白，這個(gè)部門的現(xiàn)有架構(gòu)與其關(guān)鍵流程和人才之間，有著復(fù)雜又隱秘的關(guān)系。公司如果以客戶為焦點(diǎn)的話，銷售人員要推銷的產(chǎn)品就更多，而他們也就必須學(xué)習(xí)大量的新知識(shí)。因此，雖然以客戶為焦點(diǎn)的架構(gòu)有著潛在的優(yōu)勢，但是這種做法的利與弊還需要仔細(xì)權(quán)衡。比方說，若要實(shí)施這樣一個(gè)新架構(gòu)，就要對企業(yè)運(yùn)行中的流程做出重大調(diào)整，也要對員工培訓(xùn)進(jìn)行大量投資。這些變革需要更審慎的考慮和分析。

隨著領(lǐng)導(dǎo)者步入企業(yè)管理層，他們就要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與調(diào)整公司的架構(gòu)（也就是公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、技能）。如果他們想要有效地調(diào)整公司架構(gòu)的話，首先要從系統(tǒng)的角度去思考。他們必須明白公司里的每一個(gè)主要元素如何相互適應(yīng)，而不是像Harald開始時(shí)那樣，天真地以為自己可以不用考慮全局而只調(diào)整部分。這個(gè)教訓(xùn)是Harald吃了苦頭才學(xué)來的，因?yàn)樗谶^去當(dāng)部門領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，沒有什么機(jī)會(huì)從系統(tǒng)的角度考慮公司的問題，而且他也從沒有經(jīng)歷過大型組織結(jié)構(gòu)變革，從而沒有機(jī)會(huì)從觀察中總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)。

Harald是個(gè)典型的例子：公司領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)習(xí)組織結(jié)構(gòu)的變革原則和變革管理，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化以及轉(zhuǎn)型管理。然而，很少有新任高管接受過這些領(lǐng)域的正式培訓(xùn)，以致他們大多數(shù)人缺乏所需技能，無法成為自己公司的建筑師，甚至無法應(yīng)用組織發(fā)展專業(yè)人士所指導(dǎo)的各種做法。不過，Harald有幸得到了一位資深員工給他提供的有效建議，讓他明白了自己之前沒有考慮到許多相互依存的關(guān)系，因此他明智地采納了這些建議。

5. 從問題解決者到議程設(shè)定者

許多經(jīng)理之所以晉升為高管，是因?yàn)樗麄兎浅Ｉ朴诮鉀Q問題。不過，他們上任之后，就必須更關(guān)注企業(yè)應(yīng)該解決哪些問題，而非自己解決問題。

要做到這一點(diǎn)，Harald必須對企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)了如指掌，并指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)把精力放在最重要的問題上。他同時(shí)必須能夠認(rèn)識(shí)到“真空地帶”存在的問題。這些問題并不完全歸屬于某一個(gè)職能，但仍然對公司十分重要，其中包括多元化。

Harald必須考慮的問題如此之多，搞得他焦頭爛額。他在過去掌舵銷售和市場部門的時(shí)候，對業(yè)務(wù)主管每日、每周、每月的工作問題大概都有了解，但是，現(xiàn)在處于企業(yè)管理層的他，對業(yè)務(wù)問題的范圍和復(fù)雜性感到非常吃驚。他不曉得如何妥善分配時(shí)間，常常感到不堪重負(fù)。他明白自己需要下放更多的權(quán)力，但是卻不清楚可以將哪些任務(wù)委托給他人。

在Harald擔(dān)任部門領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候磨煉出了不少技能，包括所掌握的銷售和營銷工具、組織能力、以及調(diào)動(dòng)人才與促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的能力，但光靠這些技能是不夠的。為了搞清楚團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該關(guān)注哪些問題，換句話說就是為了設(shè)定議程，他必須學(xué)會(huì)在一個(gè)更不確定、更模糊不清的環(huán)境中找尋方向。他也需要學(xué)著以一種員工能夠回應(yīng)的方式，向員工傳達(dá)企業(yè)的優(yōu)先考量。Harald有豐富的銷售與營銷經(jīng)驗(yàn)，因此，向團(tuán)隊(duì)溝通議程，對他來說難度不大。他的難題在于搞清楚議程到底是什么。幸運(yùn)的是，他的團(tuán)隊(duì)成員幫到了他。他們知道Harald必須考慮什么問題，也會(huì)要求他就這些問題提供指導(dǎo)。另外，Harald也可以依賴公司的年度規(guī)劃流程，利用這個(gè)流程的結(jié)構(gòu)為自己部門設(shè)定關(guān)鍵目標(biāo)。

6. 從戰(zhàn)士到外交官

在之前的職位上，Harald主要關(guān)注的是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)擊敗競爭者?，F(xiàn)在，他反而需要花很多時(shí)間與公司以外的團(tuán)體打交道，其中包括媒體、投資者與非政府組織。他的助理總會(huì)不斷接到各種請求：Harald能參加由政府事務(wù)部門贊助的工業(yè)或政府論壇嗎？某個(gè)重要商業(yè)刊物的編輯想要采訪他，他愿意接受嗎？他可以會(huì)見一個(gè)重要機(jī)構(gòu)的投資人團(tuán)體嗎？這些團(tuán)體中有些是他熟悉的，但是有一些他完全不認(rèn)識(shí)。除此之外，有兩件事對Harald來說完全陌生，就是他不僅有責(zé)任跟不同的利益相關(guān)者交流，還要使用一些與公司利益一致的方法，積極地解決他們自身所關(guān)注的問題。身為一名企業(yè)外交官的Harald正面臨著諸多挑戰(zhàn)，但他之前的經(jīng)驗(yàn)卻完全派不上用場。

一個(gè)高效的公司外交官的職責(zé)是什么呢？他們要會(huì)使用外交工具，例如談判、說服、沖突管理、建立聯(lián)盟等，來塑造外在的商業(yè)環(huán)境，以支持他們的戰(zhàn)略目的。在這個(gè)過程中，他們必須經(jīng)常跟競爭對手合作。

要做好這一點(diǎn)，公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要采用一種新的思維方式：他們既要尋找協(xié)調(diào)利益的方式，又要理解在不同類型的組織中如何做出決策，也要發(fā)展出一套影響他人的有效策略。他們必須明白如何聘用與管理自己之前從來沒有指導(dǎo)過的雇員。他們必須清楚，這類雇員的計(jì)劃不是只關(guān)注目前業(yè)務(wù)的季度或年度業(yè)績，而是放眼于更長遠(yuǎn)的發(fā)展。一個(gè)旨在鼓勵(lì)政府發(fā)展出相關(guān)監(jiān)管機(jī)制的活動(dòng)，可能需要數(shù)年才見成效。Harald起初還不理解這些，但是他的員工告訴了Harald，他們是如何長時(shí)間費(fèi)盡心思處理問題，以及每當(dāng)由于疏忽而導(dǎo)致了某種后果的時(shí)候，大家是怎樣為之惋惜的。

7. 從配角到主角

最后，當(dāng)你成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，就必須轉(zhuǎn)移到舞臺(tái)中央，站在聚光燈底下。當(dāng)眾人把目光放在Harald身上時(shí)，他感到很驚訝，幾乎每時(shí)每刻都要保持警惕。他發(fā)現(xiàn)大家那么關(guān)注他所說的話和所做的事，這讓他非常不自在。

在一定程度上，這種轉(zhuǎn)變意味著，領(lǐng)導(dǎo)者的一舉一動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生重大影響。每一層級的經(jīng)理在某種程度上都是員工的榜樣，但是一旦進(jìn)入企業(yè)高層，他們的影響力就會(huì)被放大，因?yàn)槊總€(gè)人都想從他們身上探尋愿景，得到啟發(fā)以及尋找“正確”行為和態(tài)度的線索。無所謂好與壞，但是不得不承認(rèn)，高層領(lǐng)導(dǎo)者的行事風(fēng)格與怪癖是可以傳染的，不論是直接被員工觀察到，還是通過其下屬直接傳達(dá)給整個(gè)組織。這種影響是難以避免的，但是公司領(lǐng)導(dǎo)者可以通過培養(yǎng)自覺意識(shí)，同時(shí)對下屬的觀點(diǎn)多一些包容，來減輕這方面的負(fù)面影響。畢竟，他們不久之前也是以下屬身份，根據(jù)上司的行為而決定各種推斷的。

8.一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣領(lǐng)導(dǎo)眾多員工

還有一個(gè)問題就是，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣領(lǐng)導(dǎo)眾多員工？也就是說，他們應(yīng)該如何設(shè)定一個(gè)有說服力的愿景，如何與員工分享這個(gè)愿景，從而讓他們受到啟發(fā)。Harald非常善于溝通，已經(jīng)非常習(xí)慣在推銷產(chǎn)品的同時(shí)推銷概念，但是他仍然需要在設(shè)定愿景方面調(diào)整自己的思路。在過去，他與大部分員工保持著相當(dāng)程度的親密聯(lián)系，但是只能偶爾跟他們接觸。現(xiàn)在，他管理著全球3000多名雇員，要保持這種聯(lián)系是不可能的。

當(dāng)向員工傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，Harald發(fā)現(xiàn)他不能自己去推銷；他必須在更大程度上通過下屬傳達(dá)信息，同時(shí)尋找其他渠道與員工溝通。在巡視了公司各部門的設(shè)備之后，Harald擔(dān)心自己不可能完全了解一線所發(fā)生的情況。所以，他在視察的時(shí)候，除了與領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)面之外，也會(huì)與部分一線員工進(jìn)行午餐會(huì)或者在線討論會(huì)，聽聽他們的看法。

總體而言，這七種角色轉(zhuǎn)變，需要從左腦的分析性思考，轉(zhuǎn)變到右腦的概念性思考。但是這并不意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不再需要花時(shí)間考慮戰(zhàn)術(shù)或關(guān)注職能問題，他們只是要比以前花更少時(shí)間履行這些責(zé)任。實(shí)際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以指派一名幕僚長、首席運(yùn)營官或者項(xiàng)目經(jīng)理，來關(guān)注項(xiàng)目的執(zhí)行，這能幫助領(lǐng)導(dǎo)者騰出時(shí)間以適應(yīng)自身的新角色。

Harald的故事有了一個(gè)很好的結(jié)局。他十分幸運(yùn)地在一家對領(lǐng)導(dǎo)力提升懷有耐心的公司工作，而且他的團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富，愿意為他提供有效的咨詢。所以，盡管發(fā)展過程中遇到了很多困難，但是業(yè)務(wù)始終持續(xù)增長，而Harald最終也適應(yīng)了高層領(lǐng)導(dǎo)者的角色。三年后，擁有了充足經(jīng)驗(yàn)的Harald臨危受命接手一個(gè)規(guī)模更大、表現(xiàn)欠佳的部門，而他也不負(fù)眾望，引領(lǐng)了一次成功的變革。他回憶說：“那些成就你今天的技能已經(jīng)不足以幫你實(shí)現(xiàn)下一個(gè)目標(biāo)，但是，不能就此否定過去的價(jià)值，你只是需要學(xué)會(huì)更多。”