有效授權(quán)，鑄造卓越領(lǐng)導(dǎo)力

文│曾啟帆

有效授權(quán)，鑄造卓越領(lǐng)導(dǎo)力

文│曾啟帆

我國(guó)古代教育家韓非子曾說(shuō)：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智?！毖韵轮?，作為一名君王（管理者），盡己之能不如盡人之力，盡人之力又不如盡人之智。高明的領(lǐng)導(dǎo)者不僅善聚眾力，更善集眾智?！氨M己之能，盡人之力，盡人之智”是管理的三種境界。現(xiàn)代學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)的是第三種境界—盡人之智。作為管理者必須學(xué)會(huì)“授權(quán)，授權(quán)，再授權(quán)。”

全新的管理科學(xué)認(rèn)為，管理最少的政府是最好的政府。這句話援引到學(xué)校管理上同樣適用：管理最少的校長(zhǎng)才是最好的校長(zhǎng)。放權(quán)管理實(shí)際上是“有所不為有所為”。在校長(zhǎng)“不為”的背后其實(shí)隱含著一種大智慧，潛藏著一個(gè)大氣候。校長(zhǎng)作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，不可能事事躬親，必須要敢于放權(quán)，并且懂得授權(quán)，學(xué)會(huì)怎樣通過(guò)下屬來(lái)完成工作目標(biāo)，懂得怎樣授予下屬適當(dāng)?shù)臋?quán)利和權(quán)限，同時(shí)給予一定決策權(quán)。

思想上解決授與不授的問(wèn)題

艾森豪威爾作為舉世矚目的將軍和總統(tǒng)，不僅有卓越的軍事才能，領(lǐng)導(dǎo)才能更是讓很多人贊賞和欽佩，被人們稱為“授權(quán)大師”。艾森豪威爾當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)之后，在國(guó)防和財(cái)政兩個(gè)領(lǐng)域中采取了不同的決策方式：由于出身軍人，他對(duì)國(guó)防政策了如指掌，所以有關(guān)國(guó)防政策往往是由艾森豪威爾自己做出決策；而對(duì)于財(cái)經(jīng)，艾森豪威爾所知有限，因此他讓當(dāng)時(shí)的財(cái)政部長(zhǎng)安德遜享有相當(dāng)大的自主權(quán)。除了上述兩種方式，艾森豪威爾還采取了一種中間狀態(tài)的授權(quán)方式—對(duì)于某些決策，他允許部屬自由做出，但事前必須讓他知道決策的內(nèi)容。這樣一來(lái)，如果有不妥當(dāng)之處，尚有修正的余地。

作為學(xué)校這種組織的最高管理者—校長(zhǎng)，也必須學(xué)會(huì)為自己“減負(fù)”。一份相關(guān)的問(wèn)卷調(diào)查表明，78．5%的中小學(xué)校長(zhǎng)每天處理學(xué)校事務(wù)的時(shí)間就要在10小時(shí)以上。這聽起來(lái)的確讓人唏噓。其實(shí)，作為一校之長(zhǎng)，應(yīng)該有自己的職責(zé)，權(quán)力過(guò)于集中，校長(zhǎng)事必躬親，這只會(huì)使自己陷于各種大大小小的煩瑣事務(wù)中而無(wú)法自拔?，F(xiàn)代的管理理論要求校長(zhǎng)要有新的管理理念，明確什么是自己應(yīng)該管且有能力管的，哪些是自己無(wú)法勝任需他人協(xié)助的。例如，校長(zhǎng)在學(xué)校管理中尤其是各學(xué)科的管理中，不可能精通所有的專業(yè)而做出所有的決策。因此，各學(xué)科的帶頭人在其中就起到重大的作用。校長(zhǎng)就必須像艾森豪威爾一樣，采取主動(dòng)并且完整的授權(quán)，使各學(xué)科的帶頭人享有本學(xué)科管理中的自主權(quán)。而關(guān)于學(xué)校教育質(zhì)量的監(jiān)控、學(xué)校的整體權(quán)力的陽(yáng)光運(yùn)行、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、學(xué)校的戰(zhàn)略規(guī)劃等就不能放權(quán)；至于招生、財(cái)務(wù)報(bào)銷、教師招聘與考核等則屬于可以授權(quán)的范圍；學(xué)校的經(jīng)常性工作則屬于應(yīng)該授權(quán)的范圍。

知人善“授”

每一個(gè)崗位都有各自的崗位職責(zé)，一所學(xué)校就像一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的機(jī)器，應(yīng)該人人有事做，事事有人做。校長(zhǎng)作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會(huì)將權(quán)力交給信任的下屬。

一要選能人，要選用經(jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人。這應(yīng)該是用人的一條鐵律。現(xiàn)代校長(zhǎng)理性的人才標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：不唯資歷看能力，不唯文憑看水平，不唯職稱看稱職，不唯既往看發(fā)展。如果有符合這樣標(biāo)準(zhǔn)的人，不管別人以什么理由反對(duì)，都不必理會(huì)，要知道這并不僅僅是因?yàn)橐粋€(gè)職位需要最適合的人選，也是因?yàn)橛萌藨?yīng)著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問(wèn)題。這樣做不但能開創(chuàng)一個(gè)有效的組織，也能夠激發(fā)熱情和忠誠(chéng)。因此校長(zhǎng)選用的人要有能力吃透校長(zhǎng)的思想，發(fā)展校長(zhǎng)的想法，還要有能力給學(xué)校提出建設(shè)性的建議，能獨(dú)當(dāng)一面，甚至創(chuàng)造性地完成所擔(dān)任的工作。

二是用準(zhǔn)人，就是要選用樂(lè)于為學(xué)校發(fā)展出力的人，這樣就可以有效避免不必要的內(nèi)耗，減少后期工作的干擾，并提高工作效率。當(dāng)然，校長(zhǎng)授權(quán)以后應(yīng)該秉承“用人不疑，疑人不用”的原則，充分發(fā)揮他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，盡量“盡其才能，展其才華”，讓其感受到充分的尊重和信任。

“權(quán)責(zé)對(duì)等”與“授權(quán)不授責(zé)”

權(quán)力和責(zé)任對(duì)等是授權(quán)的重要原則。只有做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一才能充分發(fā)揮下屬的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)其積極性，增強(qiáng)下屬的責(zé)任心，使其智慧和才能得以充分發(fā)揮，同時(shí)可以避免下屬不恰當(dāng)?shù)貫E用權(quán)力。因此，校長(zhǎng)授權(quán)必須同崗位目標(biāo)責(zé)任制結(jié)合起來(lái)，授權(quán)不能“越位”“錯(cuò)位”，更不可“缺位”，要根據(jù)下屬的崗位目標(biāo)責(zé)任合理授權(quán)。總務(wù)處主任的工作不能授權(quán)給教導(dǎo)處主任去做，同樣教導(dǎo)處主任的工作不能授權(quán)給黨政辦公室主任去做。要在密切協(xié)作的前提下實(shí)現(xiàn)下屬的合理分工。

雖然授權(quán)時(shí)要讓被授權(quán)者明確相應(yīng)的責(zé)任，但在完美授權(quán)前提下還應(yīng)注意“授權(quán)不授責(zé)”。不授責(zé)可以激發(fā)下屬大膽去干，能夠最大化地挖掘下屬的潛力，讓下屬找到主導(dǎo)空間。很多領(lǐng)導(dǎo)常犯的錯(cuò)誤是：授權(quán)時(shí)自以為責(zé)任同權(quán)力一起交給了下屬，當(dāng)下屬無(wú)法完成指派的任務(wù)時(shí)，將失敗的責(zé)任推卸給下屬。這樣做，顯然無(wú)法贏得下屬的追隨和全力支持。校長(zhǎng)作為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅應(yīng)該讓學(xué)校其他管理者共同分享成功的果實(shí)，也應(yīng)該主動(dòng)分擔(dān)下屬失敗的責(zé)任，即使失敗的原因全部是來(lái)自下屬的。因?yàn)闊o(wú)論授權(quán)到何種程度，有一種東西你是無(wú)法下放的，那就是責(zé)任。如果領(lǐng)導(dǎo)把責(zé)任都下放的話，那只能說(shuō)他是退位而不是放權(quán)。

做好授權(quán)后的監(jiān)控

校長(zhǎng)有沒有權(quán)力是不能下放的？當(dāng)然有，第一不能授標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)，第二不能授監(jiān)督權(quán)。美國(guó)一管理學(xué)家說(shuō)過(guò)，控制是授權(quán)管理的“維生素”。授權(quán)管理的本質(zhì)就是控制。一位不懂授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，不能說(shuō)是一位合格的領(lǐng)導(dǎo)者；而一個(gè)授權(quán)后不再監(jiān)督的領(lǐng)導(dǎo)者，可以說(shuō)是一名不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者。校長(zhǎng)在管理中要做到“放手”但不“撒手”，“授權(quán)”但不“棄權(quán)”。對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)，監(jiān)督不僅可以提升自己，更能保護(hù)自己。優(yōu)秀的下屬不怕監(jiān)督，而是歡迎監(jiān)督。

首先，授權(quán)后，校長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)首先與中層領(lǐng)導(dǎo)干部一起確定檢查的時(shí)間點(diǎn)，以使其有時(shí)間、有準(zhǔn)備地接受檢查。其次，在檢查前校長(zhǎng)應(yīng)時(shí)常與中層領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行溝通，了解其工作中的進(jìn)展情況，必要時(shí)提供指導(dǎo)，以保證其工作的順利開展；第三，在檢查時(shí)要以督促為目的，以工作的落實(shí)為重點(diǎn)，放下自己的控制權(quán)，讓其真正擁有權(quán)力并深感對(duì)此的責(zé)任，決不能以自己的權(quán)力來(lái)束縛下屬的手腳，如果控制過(guò)度，則等于剝奪了下屬的權(quán)力，授權(quán)所帶來(lái)的許多激勵(lì)就會(huì)消失。

做好評(píng)價(jià)，構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制

管理的訣竅就是給下屬兩件物品：一根繩子和一塊糖。繩子是約束機(jī)制，控制被授權(quán)者的權(quán)限范圍；糖是激勵(lì)機(jī)制，是激發(fā)下屬在權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地發(fā)揮潛力。激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代管理中的重要管理方法。為此，校長(zhǎng)應(yīng)努力做好幾點(diǎn)。首先，要制定完善的考核制度，使考核做到有章可循。第二，要做到賞罰分明，對(duì)工作有創(chuàng)新、成績(jī)突出的下屬要充分給予物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于工作不力的要幫助他們找到問(wèn)題的癥結(jié)所在。第三，在人事任用上堅(jiān)持能者上、庸者下，激活學(xué)校的用人機(jī)制。

做好出現(xiàn)錯(cuò)誤的思想準(zhǔn)備

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)既愿授權(quán)，又會(huì)授權(quán)，只能說(shuō)明這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)把完成事務(wù)的體系建設(shè)成功，但是并不意味著事務(wù)完成有了好的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是能夠部署最佳策略但同時(shí)有能夠做好最壞準(zhǔn)備的人。在完成授權(quán)之后，還應(yīng)該考慮如何讓下屬在權(quán)力范圍內(nèi)發(fā)揮最大價(jià)值，如果產(chǎn)生壞的結(jié)果應(yīng)該如何處理。校長(zhǎng)在授權(quán)時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)建立這樣一個(gè)信念：錯(cuò)誤是授權(quán)的一部分。

羅馬教育家昆體良曾提出“教是為了不教”的教育理念，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一句話，不僅道出了教育教學(xué)的真諦，更講出了校長(zhǎng)管理的智慧。一名智慧的、高效率現(xiàn)代校長(zhǎng)就是要學(xué)會(huì)授權(quán)，學(xué)會(huì)留個(gè)缺口給他人，以騰出時(shí)間和精力去做真正應(yīng)該做的工作—組織工作和計(jì)劃未來(lái)。