民辦高校教學業(yè)務費合理配置模式

【摘 要】 民辦高校收入來源單一，辦學資金相對有限。教學活動是學校的核心內(nèi)容，經(jīng)費投入的科學性、合理性，經(jīng)費使用的有效性，對提升教育教學質(zhì)量尤為重要。如何在資源約束條件下，確保教學投入的充足性，發(fā)揮資源最大效能，成為民辦高校重點關注的問題。文章通過對西安歐亞學院教學業(yè)務費分配模式的研析，試圖對探索民辦高校教學資源配置問題提供借鑒。

【關鍵詞】 民辦高校； 教學業(yè)務費； 配置模式

【中圖分類號】 G647 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）06-0087-04

我國民辦高校隨著改革開放興起，經(jīng)歷了艱難的初創(chuàng)期、大規(guī)模招生的快速發(fā)展期后，逐漸步入內(nèi)涵建設階段。民辦高校政府補貼較少，主要的辦學經(jīng)費來源于學費。學校的招生計劃、學費標準受國家的管理與調(diào)控。近年來，全國各省份陸續(xù)放開學費定價權，實行高校自主定價政策。由于民辦高校辦學時間較短，教學質(zhì)量的提升需要一個過程，學費標準短期內(nèi)不會有較大幅度的提高，就目前狀況而言，民辦高校學費收入的增長有限。隨著人員工資、公務支出、能源燃料等費用的上漲，基本運營費用逐年攀升，民辦高校費用支出的增長速度遠高于收入的增幅。

教學活動是高校的核心內(nèi)容，學校的一切工作應以教學為中心，教學投入的科學性、合理性，經(jīng)費使用的有效性，對提升教育教學質(zhì)量起到關鍵性的作用。面對復雜多變、競爭激烈的外部市場環(huán)境，如何在資源約束條件下，通過合理有效的資源分配，確保教學投入的充足性[ 1 ]，發(fā)揮資源的最大效能，成為民辦高校財務管理人員重點關注的問題。

一般而言，教學投入有廣義、狹義之分。廣義的教學投入包括給人的（人工）、做事的（業(yè)務費）和建設的（資本性）投入；狹義的教學投入僅指教學業(yè)務費，主要是日常教學運行費用，含實驗實習費、畢業(yè)論文（設計）費、教學差旅費、教學辦公費、考試費、圖書資料費、教學改革費、課程建設費、學術活動費、學生活動經(jīng)費等。本文就狹義的教學投入，即教學業(yè)務費的分配進行剖析。

一、民辦高校教學業(yè)務費分配模式及存在的問題

目前，國內(nèi)民辦高校通常采取的教學業(yè)務費分配模式有定額預算法、定基預算法、零基預算法[ 2 ]。

在實際應用過程中，這幾種方法各有優(yōu)勢，但也都存在一些不足。比如：定額預算法操作雖簡單，但分配指標單一，沒有考慮外部環(huán)境變化；定基預算法彌補了定額預算法的缺陷，但是沒有考慮二級學院的管理水平，體現(xiàn)不出學科之間的差異性。相比較前兩種方法，零基預算法分配相對科學合理，但也存在管理水平要求高、編制復雜、耗時費力，且比較關注短期利益等問題。

正因為以上三種方式的局限性，不少民辦高校采取“定額加定基”、“定額加零基”或“定基加零基”的組合費用分配模式。具體實踐中，盡管這些組合方法在分配依據(jù)上有所改進，但本質(zhì)性的問題仍然沒有得到解決，導致教學業(yè)務費的配置出現(xiàn)分配不合理、資源使用效率低的問題，對教學活動的正常進行造成負面影響。

正是這些問題的存在，很多民辦高校認識到資源配置存在問題的嚴重性，并不斷探索改進方法，凝練出不少好的經(jīng)驗與做法。

西安歐亞學院也在改進資源配置的探索過程中，逐步形成了一套與學校戰(zhàn)略相匹配的教學業(yè)務費分配模式，較好地解決了經(jīng)費投入的科學性、合理性問題。

二、西安歐亞學院教學業(yè)務費分配模式演進過程

教學業(yè)務費分配模式的演進與學校發(fā)展的不同階段息息相關，大致經(jīng)歷了以下三個主要階段。

（一）1995—2000年

西安歐亞學院創(chuàng)辦于1995年，1997年獲得全日制自學考試助學教育辦學資格，1998年獲得舉辦高等教育學歷文憑考試資格。當時沒有國家審批的計劃內(nèi)招生指標，學校能否生存下來，完全依靠市場的招生狀況。為了完成招生任務，學校需要在招生宣傳上支出大量費用。同時，對于一所新成立的民辦高校，校園硬件建設也需要大量資金。

在這個時期，學校對招生、建設經(jīng)費實行保重點的一般性預算管理，即在保障人工、水電暖等基本運營費用外，資金基本上都投向招生營銷、校園硬件建設，可用于教學業(yè)務費的資金所剩無幾。在這種狀況下，僅能保障最基本的開課需求，教學質(zhì)量無從談起。

（二）2001—2006年

2001年，學校開始確立教學的中心地位，發(fā)展重點從規(guī)模效益型建設向質(zhì)量內(nèi)涵型建設轉(zhuǎn)變，從此步入規(guī)范發(fā)展階段。學校不再進行大規(guī)模的招生，人才培養(yǎng)、師資隊伍建設提上議事日程。學校提出“建百年名?！钡陌l(fā)展目標，不斷改善辦學條件，完成了新增教學樓、圖書館等校園二期建設。

2005年，學校開始實施全面預算管理方法。隨著教學中心地位的明確，教學業(yè)務費的分配開始被重視。由于辦學時間短、底子薄、積累少，又要進行校園建設，資金非常有限。此時，學校在資源配置上強調(diào)財務導向的集中控制，即教學業(yè)務費的分配主要以財務部門為主，每個二級學院確定定額標準，通過行政命令方式下達。二級學院按照費用分配額度開展教學工作，基本上保障了教學辦公費、差旅費、考試費等支出，而對課程建設、師資培養(yǎng)、實習實訓等費用的投入仍然不足，使得教學質(zhì)量難以提升。

（三）2007—2013年

為提升辦學特色，避免同質(zhì)化、單一性的民辦高校發(fā)展模式，應對未來不斷下降的生源危機，學校重新制定戰(zhàn)略規(guī)劃，梳理并形成了使命、愿景、核心價值觀，提出“四四二”中長期發(fā)展戰(zhàn)略，提出“基于質(zhì)量、經(jīng)營、聲望三大戰(zhàn)略重點的學校戰(zhàn)略體系框架”。

經(jīng)過實踐，各二級學院預算管理水平較之前有了較大提升。學校在這一時期所進行的變革，主要是校級層面的戰(zhàn)略梳理，制度流程設計，還未涉及到二級學院層面。教學業(yè)務費的分配仍然以財務控制為主，以存量為基礎，考慮一定的增量進行匹配。

2011年，教育部發(fā)布《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020）》，學校承擔了教育部“民辦高校內(nèi)部管理體制改革試點”項目。該項目從法人治理結構、內(nèi)部管理體制、財務管理體制三方面進行改革。以此為契機，學校從領導力提升、組織機構調(diào)整、授權、評價體系等方面全面推動二級學院的運行模式改革。

在以人事、財務等核心權力下放的管控模式下，學校弱化行政部門控制職能，不斷賦予二級學院更多自主權，如二級學院被賦予更大的財務權、人事權、學術權，辦學活力被充分激發(fā)。當二級學院擁有更多自主權時，簡單粗放的以財務部門為主導的經(jīng)費分配模式就顯得不合時宜，它已不能滿足業(yè)務發(fā)展的需要，也無法滿足差異化的資源配置需求。雖然財務部門適時在預算表單設置、編制方法、審核權限、執(zhí)行分析等方面進行了一系列變革，但資源配置的本質(zhì)性問題并沒有解決，主要表現(xiàn)在三個方面：一是以單一財務指標為依據(jù)，缺乏全面綜合性的分配標準，無法體現(xiàn)二級學院之間的差異度；二是忽略了目標實現(xiàn)與資源消耗的有效關系；三是只關注歷史數(shù)據(jù)（即報告期執(zhí)行數(shù)大的二級學院計劃年度預算額度自然高），而忽視二級學院的成長性及未來對學校戰(zhàn)略的貢獻度。

基于這些問題，學校試圖建立一個全面綜合的預算分配機制作為二級學院教學業(yè)務費的切分依據(jù)，使學校對教學經(jīng)費的投入更加科學合理，同時發(fā)揮資源使用的最大效能。2014年初，在主管教學副校長、教務處、財務處等部門的共同協(xié)作下，建立了二級學院“教學業(yè)務費投入分配模型”。

三、教學業(yè)務費投入分配模型建立的實施步驟

（一）模型建立的原則

1.全面性。能夠全面反映二級學院整體情況。

2.科學性。維度設置、權重安排科學合理。

3.靈活性。根據(jù)未來發(fā)展變化，可進行調(diào)整與修正。

（二）模型建立的步驟

1.維度設置

（1）維度按時間劃分，分為未來和歷史。

（2）未來維度主要以業(yè)務指標為主，反映二級學院未來業(yè)務發(fā)展內(nèi)容。首先將與二級學院相關的指標或事項進行羅列，主要有學生人數(shù)、學費收入、二級學院規(guī)劃、發(fā)展方向、學科布局、專業(yè)設置等。在此基礎上，結合學校質(zhì)量戰(zhàn)略的內(nèi)涵、階段性教學工作重點及績效考核體系，梳理出與業(yè)務內(nèi)容高度相關的事項作為維度，具體有產(chǎn)學研、課程規(guī)劃、國際合作、人力資源、信息化五個維度。

（3）歷史維度主要以財務指標為主，反映二級學院歷史年度的預算管理水平。為提高二級學院組織效能，系統(tǒng)、動態(tài)地評價學術部門的工作，學校采取美國國家質(zhì)量獎波多里奇卓越績效體系，在維度設置上選擇“績效表現(xiàn)”；對二級學院授權主要以預算管理為手段來推動，故選擇“預算管理”維度；考慮到資源使用的效能，還選取“投入產(chǎn)出”維度。

最終選擇的維度如表1。

2.設定維度權重

（1）兼顧未來和歷史。重點關注二級學院的未來發(fā)展，適當考慮歷史因素。

（2）符合學校戰(zhàn)略發(fā)展方向。重點關注符合學校戰(zhàn)略發(fā)展方向的事項。

具體設置時，由主管教學副校長與教務處溝通協(xié)商后確定。

按照以上步驟，搭建的初步框架如圖1。

3.維度賦值，按權重計算分值

根據(jù)維度設置內(nèi)容，由主管教學副校長、教務處、人事處、質(zhì)量評估中心、宣傳部和財務處等相關職能部門組成綜合評估小組，依據(jù)學校年度重點工作、二級學院發(fā)展規(guī)劃及年度計劃對各二級學院在上述維度中的表現(xiàn)或貢獻程度進行打分，如圖2。

依據(jù)每個維度的實際分值，與權重加權求和，計算出二級學院的綜合占比，即為各二級學院最終的分配比例，如圖3。

4.根據(jù)綜合占比，分配預算

根據(jù)預留的經(jīng)費總額度進行各二級學院間的預算分配，如圖4。

整個資源分配的過程體現(xiàn)了關注過去，激勵未來的投入原則。認同過去，對過去工作做得好，比如預算管理能力強、計劃與預算匹配度高、投入產(chǎn)出比高、績效表現(xiàn)優(yōu)良的二級學院給予重點投入；激勵未來，對于戰(zhàn)略匹配度高，比如辦學方向?qū)︻^、有強烈進取意愿、工作思路明晰、實施計劃細致、可操作性強的二級學院給予重點投入。

四、分配模型建立的意義及貢獻

運用該模型，學校完成了2014年二級學院教學業(yè)務費的分配，與2013年具體對比如圖5。

這種全新方法的使用，打破了原有的經(jīng)費投入結構，形成了與學校發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、更能體現(xiàn)教學投入重點的業(yè)務費分配模式。對學校戰(zhàn)略貢獻大的二級學院經(jīng)費占比明顯提高，而因歷史執(zhí)行基數(shù)大、投入高的二級學院占比適當降低。

同時，此方法引入了非財務指標，比較全面地對二級學院業(yè)務進行綜合評價，使分配模式更加科學、合理。

五、分配模式對教學的貢獻及改進

通過兩年時間的應用，此種分配模式下進行的資源配置為學校教育教學提供了強有力的經(jīng)費支持。學校依據(jù)質(zhì)量戰(zhàn)略的內(nèi)涵和實施路徑，在人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新、產(chǎn)學合作教育推進、教師培訓力度、課程建設與引進、國際合作項目引進等方面進行重點經(jīng)費投入，教育教學改革成果顯著，社會影響力逐年攀升。

總體來看，教學業(yè)務費投入分配模式的運行效果值得充分肯定，但也有需要改進的地方，比如在主觀見之于客觀的吻合度上存在不足，具體而言，第一，設定維度權重及賦值主要依賴主觀判斷，分配結果可能有失公允。如何使主觀判斷更加符合客觀現(xiàn)實？這是值得思考的問題。第二，評分過程以職能部門為主，二級學院不參與。能否吸收二級學院參加？這也是值得關注的問題。第三，綜合打分小組無決策機制，誰打分，誰分配，意見如何統(tǒng)一？最終由誰決策？以上這些問題，都需進一步加以明確、改進與完善。

【參考文獻】

[1] 柯佑祥.試析民辦高校資源配置的充足性[J].高等教育研究，2006，27（9）：79-80.

[2] 吳家云.高校教學經(jīng)費年度預算管理模式研究[J].市場周刊（理論研究），2009（7）：61-61.

【作者簡介】 張梅（1980— ），女，陜西西安人，西安歐亞學院財務處資金管理中心主管，研究方向：高校預算管理