礦建施工企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)運(yùn)營的優(yōu)劣勢探討

摘要： 為保證礦建施工企業(yè)順利而成功的轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)運(yùn)營，文章先對(duì)礦建施工企業(yè)的轉(zhuǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢進(jìn)行闡述，接下來又立足于礦建施工企業(yè)與生產(chǎn)礦井企業(yè)在管理模式、人力資源管理、人員配置和管理理念、工程管理和工程技術(shù)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)的實(shí)際，認(rèn)真分析了礦建施工企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)運(yùn)營的劣勢和應(yīng)采取的措施，力求拓展礦建施工管理人員的管理思路，為礦建施工企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)礦井生產(chǎn)運(yùn)營提供一定的幫助。

Abstract： In order to ensure the smooth and successful transferring production operations of the mine construction enterprise， this paper expounds the transformation advantages of mine construction enterprises. And then based on mine construction enterprises and production of mine enterprises in the management model， human resource management， staffing and management concepts， engineering management and engineering and actual technical personnel knowledge structure， the disadvantages of the production and operation and its measures of the mine construction enterprise are analyzed to expand the management idea of the mine construction management personnel and provide some help for the mine production operations of mine construction enterprises.

關(guān)鍵詞： 礦建施工企業(yè)；生產(chǎn)運(yùn)營；優(yōu)勢；劣勢

Key words： mine construction enterprise；production operation；advantage；disadvantage

中圖分類號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）05-0041-02

0 引言

隨著礦建施工市場的逐步萎縮，部分礦建施工企業(yè)逐步在向礦井生產(chǎn)運(yùn)營轉(zhuǎn)產(chǎn)。在許多人的思維里，礦建施工與煤礦生產(chǎn)聯(lián)系比較緊密，業(yè)務(wù)比較相近，甚至認(rèn)為基本沒有什么區(qū)別，但事實(shí)上，從管理角度、工程專業(yè)上來分析以及現(xiàn)實(shí)中的實(shí)際情況來看，礦建施工與礦井生產(chǎn)運(yùn)營還是有很大的不同。所以，礦建施工企業(yè)在轉(zhuǎn)產(chǎn)的過程中難免會(huì)遇到或多或少的問題，有些問題可能會(huì)嚴(yán)重影響礦建企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的前進(jìn)步伐，甚至?xí)铚浒l(fā)展。作為礦建企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展的管理人員，應(yīng)給予充分重視。下面將對(duì)礦建施工企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)運(yùn)營的優(yōu)勢和劣勢作進(jìn)一步的探討。

1 礦建施工企業(yè)的優(yōu)勢

礦建施工企業(yè)在其成長及發(fā)展的過程中形成了許多其自身獨(dú)具特色、不可比擬的優(yōu)勢和特點(diǎn)，這些特點(diǎn)是許多生產(chǎn)礦井企業(yè)無法與之相比的，比如：礦建施工人員對(duì)在項(xiàng)目籌建期的生活的艱苦性、無規(guī)律性，工作期間的流動(dòng)頻繁性等適應(yīng)能力強(qiáng)；對(duì)于籌建初期的整體規(guī)劃、生產(chǎn)生活設(shè)施的建設(shè)速度、生產(chǎn)生活設(shè)施建筑材料的選用及施工方法等均有獨(dú)到之處；礦建施工企業(yè)性質(zhì)要求其必須時(shí)常對(duì)建設(shè)方進(jìn)行工程索賠和對(duì)外簽證，因此其工程預(yù)算人才較多，且專業(yè)知識(shí)細(xì)致豐富；礦建施工企業(yè)作為施工方，在與建設(shè)方相處當(dāng)中的關(guān)系站位及處事的得體程度的把握是生產(chǎn)礦井企業(yè)不可比擬的。等等以上諸多的特點(diǎn)，造就了礦建施工企業(yè)在向生產(chǎn)運(yùn)營轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)的優(yōu)勢。

2 礦建施工企業(yè)的劣勢

礦建施工與礦井生產(chǎn)運(yùn)營是兩個(gè)不同的行業(yè)，作為礦建施工企業(yè)的管理者，不僅要看到自身企業(yè)的優(yōu)勢，還要看到企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)運(yùn)營的艱難和不足。

2.1 管理模式上的劣勢

機(jī)構(gòu)設(shè)置原則是：責(zé)權(quán)一致的原則、職能制原則、均衡性原則和制衡性原則。礦建施工企業(yè)的項(xiàng)目管理，可以說是項(xiàng)目經(jīng)理的管理。礦建施工企業(yè)的項(xiàng)目設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理崗位，并賦予其相當(dāng)大的權(quán)力，這也就形成了項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理管理形式，或者說是在建設(shè)方和施工方監(jiān)管下的項(xiàng)目經(jīng)理管理形式，缺少了上下級(jí)業(yè)務(wù)部門的直接管理，在項(xiàng)目部內(nèi)部沒有領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間的相互制衡，造成管理處于混亂狀態(tài)。項(xiàng)目部的機(jī)構(gòu)設(shè)置完全按項(xiàng)目經(jīng)理的意志而行，對(duì)于上級(jí)公司在機(jī)構(gòu)設(shè)置上的要求完全出于應(yīng)付。礦建項(xiàng)目管理大都存在責(zé)權(quán)不一致；項(xiàng)目經(jīng)理不重視職能部門，或職能部門沒有給自己定好位，使各職能部門的職能不能很好地實(shí)現(xiàn)，直接影響了執(zhí)行力；各部門的人員配備不均衡，權(quán)力范圍差別大，致使有的職能部門自己就看輕自己；各職能部門間的制衡不明顯或者沒有制衡，讓大家以產(chǎn)生你好，我好，大家都好的思想等等。

2.2 人力資源管理方面的劣勢

礦建企業(yè)的項(xiàng)目機(jī)關(guān)里可安排臨時(shí)工，工資管理隨機(jī)性很強(qiáng)，招工管理是區(qū)隊(duì)自己招工，招來的工人通過培訓(xùn)后還分到本區(qū)隊(duì)進(jìn)行工作。這樣管理人力資源容易在區(qū)隊(duì)內(nèi)部形成派系而產(chǎn)生派系之爭，進(jìn)一步形成區(qū)隊(duì)隊(duì)長的“門內(nèi)之治”，俗話說“門內(nèi)之治，恩掩義；門外之治，義斷恩?！眳^(qū)隊(duì)長把本應(yīng)屬于“門外之治”區(qū)隊(duì)管理弄成了“門內(nèi)之治”，這就使得區(qū)隊(duì)里很難留住人員，尤其是很難留住有能力的人員。再有這樣的區(qū)隊(duì)管理形成了以區(qū)隊(duì)長為中心的團(tuán)體，區(qū)隊(duì)長驕橫跋扈，只聽從項(xiàng)目經(jīng)理一人的指示，其他領(lǐng)導(dǎo)無法管理，造成了少了這一個(gè)區(qū)隊(duì)長，整個(gè)區(qū)隊(duì)無法運(yùn)作的局面。

2.3 人員配置和管理理念上的劣勢

礦建企業(yè)的項(xiàng)目在成本控制的驅(qū)使下，以少設(shè)崗位，少配人員為原則，力求取得較高的經(jīng)濟(jì)效益，所以其人員配置比較靈活和隨意，可以完全按照項(xiàng)目經(jīng)理的意志來安排崗位，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為不主要或不重要的崗位，一個(gè)人可以兼任數(shù)職，并且一般礦建項(xiàng)目較小，項(xiàng)目經(jīng)理事必躬親，一竿子到底，其他管理人員想管也插不上手。在這種狀態(tài)下，一旦有緊急工作，領(lǐng)導(dǎo)就隨意安排人員去做，并且沒有統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)，誰做工作就按照誰的標(biāo)準(zhǔn)，到最后完全由安排工作的領(lǐng)導(dǎo)說了算，安排工作的領(lǐng)導(dǎo)說可以了，就交差，說哪里如何改一改，就按領(lǐng)導(dǎo)說的改一改，做工作的人員沒有自己的主觀意見，完全就是在應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)，這樣的做法不能喚起工作人員的進(jìn)取心，還會(huì)使部分人員產(chǎn)生混日子的思想，不利于專業(yè)人才的培養(yǎng)。這種人員配置和管理理念在礦井建設(shè)剛剛完成的礦井運(yùn)營初期還勉強(qiáng)能夠接受，一旦進(jìn)入礦井的正常運(yùn)營狀態(tài)，面對(duì)如此復(fù)雜而龐大的管理范圍，項(xiàng)目經(jīng)理如何自己管理，若辦什么事情都向項(xiàng)目經(jīng)理請(qǐng)示，管理勢必一片混亂。

2.4 部分工程管理和工程技術(shù)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)上的劣勢

礦建企業(yè)培養(yǎng)出的人才與在生產(chǎn)礦井中培養(yǎng)出的技術(shù)、管理人才有很大的不同。礦建企業(yè)的工程管理和工程技術(shù)人員在知識(shí)結(jié)構(gòu)上比較全面，應(yīng)屬于通才型人才（知識(shí)范圍包括：建設(shè)工程法律知識(shí)，建設(shè)工程經(jīng)濟(jì)，建設(shè)工程項(xiàng)目管理，建井及巷道工程的施工技術(shù)），知識(shí)結(jié)構(gòu)面廣而粗放，一些專業(yè)方面的知識(shí)（通風(fēng)、水文、地質(zhì)、采煤、巷道掘進(jìn)等等）不需要也不可能達(dá)到一定的水平，這是工程性質(zhì)造成；而生產(chǎn)礦井運(yùn)營所需的人才大部分是專業(yè)型人才，此類人才不需要懂建井技術(shù)和建設(shè)工程經(jīng)濟(jì)等相關(guān)知識(shí)，而要對(duì)巷道的施工專業(yè)技術(shù)（通風(fēng)、水文、地質(zhì)、采煤、巷道掘進(jìn)等的其中的某項(xiàng)）及施工管理知識(shí)的某一方面懂的細(xì)之又細(xì)，對(duì)礦井的系統(tǒng)工程必須充分了解，做任何工作之前均要先考慮礦井的系統(tǒng)工程。所以，筆者認(rèn)為：礦建項(xiàng)目中的施工管理是以工序管理為主，以系統(tǒng)管理為輔的管理，而礦井運(yùn)營項(xiàng)目的管理是側(cè)重系統(tǒng)且系統(tǒng)管理與工序管理并存的管理。礦建施工企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)運(yùn)營在人才準(zhǔn)備上劣勢較大。

3 針對(duì)以上劣勢礦建施工企業(yè)應(yīng)采取的措施

礦建施工企業(yè)的管理者只有在清楚認(rèn)識(shí)到自身企業(yè)的不足的基礎(chǔ)之上，有針對(duì)性地解決問題，才不至于使企業(yè)發(fā)展停滯，才有可能在新的領(lǐng)域蓬勃發(fā)展。

3.1 在管理模式上應(yīng)采取的措施

礦建施工企業(yè)要想克服管理模式上的劣勢必須要改變項(xiàng)目經(jīng)理一人獨(dú)大的管理形式，讓項(xiàng)目經(jīng)理有所顧忌，不能為所欲為；同時(shí)建立起班子成員之間的相互監(jiān)督、相互制衡管理機(jī)制；根據(jù)工作需要健全項(xiàng)目組織管理機(jī)構(gòu)，并使其固定化、模式化；最終形成礦井生產(chǎn)運(yùn)營的模式化管理機(jī)制。在此，建議礦建施工企業(yè)的管理者學(xué)習(xí)和引進(jìn)老礦務(wù)局（峰峰集團(tuán)、開灤集團(tuán)有限責(zé)任公司、大同煤礦集團(tuán)公司等等）的生產(chǎn)礦井的管理模式。例如，中煤進(jìn)出口公司在轉(zhuǎn)產(chǎn)煤炭生產(chǎn)中完全引進(jìn)了中煤大屯煤電公司的煤礦管理模式，使其旗下的山西中煤東坡煤業(yè)2008年投產(chǎn)，生產(chǎn)運(yùn)作暢通無阻，效益可觀。

3.2 在人力資源管理方面應(yīng)采取的措施

礦建施工企業(yè)必須改變原有的招工模式，實(shí)行以企業(yè)的名義統(tǒng)一招募臨時(shí)合同用工，統(tǒng)一培訓(xùn)，隨機(jī)分配人員的招工模式；對(duì)于區(qū)隊(duì)長要定期或不定期調(diào)動(dòng)崗位，以防在區(qū)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生派系；機(jī)關(guān)的管理人員實(shí)行正式工上崗，杜絕臨時(shí)工；工資管理也是在一定的基礎(chǔ)上進(jìn)行全體人員的整體調(diào)整，不能局部調(diào)整少數(shù)人員的工資。只有采取上述措施，才能讓廣大員工感受到企業(yè)對(duì)待員工一視同仁，沒有遠(yuǎn)近之分，沒有派系之爭，在這種相對(duì)公正、公平的管理體制下，員工就會(huì)產(chǎn)生“公司如家”的感受，企業(yè)就能留得住人才，培養(yǎng)好人才。日本的企業(yè)大都是按著家庭意識(shí)組建起來的，員工手冊中有“愛崗敬業(yè)，公司如家”的字眼，筆者認(rèn)為這也是日本企業(yè)在一戰(zhàn)及二戰(zhàn)后迅速崛起的原因之一。

3.3 在人員配置和管理理念上應(yīng)采取的措施

礦建施工企業(yè)在人員配置和管理理念上要逐步形成根據(jù)工作需要定崗定員，崗位分工明確，工作范圍透明，工作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的管理狀態(tài)；改變原來固有的少設(shè)人員減少開支，一人身兼數(shù)崗，工作疲于應(yīng)付，下騙上，節(jié)節(jié)摻水，水到渠成的管理狀態(tài)。要想轉(zhuǎn)變管理狀態(tài)，首先，企業(yè)的核心管理者要轉(zhuǎn)變固有的管理理念，從而帶動(dòng)其他管理者在管理理念上的轉(zhuǎn)變；其次，要形成制度，進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督考核；再次，要在考核的基礎(chǔ)上對(duì)制度進(jìn)行不斷完善。如上述所提到的許多礦業(yè)集團(tuán)是由過去的老礦務(wù)局演化而來，他們在循序漸進(jìn)的礦井管理中形成了各具特色，但大致相同的崗位人員配置，這種用時(shí)間積累而形成的崗位人員配置值得我們采用拿來主義的方法進(jìn)行學(xué)習(xí)和采納，決不能再用我們的時(shí)間來積累這類知識(shí)財(cái)富。

3.4 在工程管理和工程技術(shù)人員的短缺上應(yīng)采取的措施

礦建施工企業(yè)面對(duì)礦井生產(chǎn)運(yùn)營人才的短缺，可以采取以下方法，第一，可以與具有勞務(wù)輸出資質(zhì)老礦務(wù)局企業(yè)（現(xiàn)在的礦業(yè)集團(tuán)公司）簽訂了勞務(wù)輸出協(xié)議，引進(jìn)部分人才；第二，可以廣開言路，海納百川，以優(yōu)厚的待遇招納具有礦井管理經(jīng)驗(yàn)的各類人才；第三，在引進(jìn)人才進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)的同時(shí)，通過外派學(xué)習(xí)，自身培養(yǎng)等方式培養(yǎng)企業(yè)原來的自有人才。當(dāng)然，光能招入人才還是不夠的，還要讓招入的人才有歸屬感，讓企業(yè)的自有人才有溫馨感，這是對(duì)企業(yè)核心管理者智慧的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。如中煤進(jìn)出口公司，在自有煤礦的基礎(chǔ)上，與中煤大屯煤電公司簽訂了勞務(wù)輸出協(xié)議，引進(jìn)并重用了大批勞務(wù)輸出人才，并在礦井生產(chǎn)運(yùn)行中廣開言路，海納百川，不斷從龍煤集團(tuán)和大同煤礦集團(tuán)公司引進(jìn)人才，在不到10年的時(shí)間里，陸續(xù)投產(chǎn)了東坡煤礦，擔(dān)水溝煤礦，西沙和煤礦，楊澗煤礦等礦井，從一個(gè)根本沒有煤礦生產(chǎn)根基的煤炭進(jìn)出口企業(yè)，成長為年產(chǎn)上千萬噸的大型煤炭企業(yè)，時(shí)間效益是非?？捎^的。

4 結(jié)語

礦建施工企業(yè)逐步向礦井生產(chǎn)運(yùn)營轉(zhuǎn)產(chǎn)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。對(duì)于轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)必須給予充分重視，并采取有效措施，縮短轉(zhuǎn)型時(shí)間，以爭取效益最大化。

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