BSC考核在汽車服務(wù)社區(qū)店里的應(yīng)用

北京/李筱君

一、傳統(tǒng)績(jī)效考核管理工具

傳統(tǒng)績(jī)效管理工具種類很多，企業(yè)使用頻率較高的考核方法有：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator,簡(jiǎn)稱KPI）法、360 度考評(píng)法、目標(biāo)管理法和BSC 績(jī)效管理法。

第一種：KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

KPI 的核心是提取對(duì)企業(yè)十分重要的、關(guān)鍵的指標(biāo)，它不僅能較準(zhǔn)確地衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施效果，還能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成組織內(nèi)部全員的動(dòng)態(tài)活動(dòng)。 KPI 考核優(yōu)點(diǎn)是目標(biāo)清晰、明確，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；有利于個(gè)人利益和組織利益達(dá)成一致；提出了客戶價(jià)值理念，對(duì)公司的市場(chǎng)導(dǎo)向有一定幫助。 KPI 考核缺點(diǎn)是其指標(biāo)的確定比較困難，企業(yè)更關(guān)注定量的指標(biāo)，忽視定性的指標(biāo)；KPI 更多的關(guān)注業(yè)務(wù)崗位，對(duì)業(yè)務(wù)輔助崗位和職能類崗位考核關(guān)注度不夠；KPI 缺乏一定的考核彈性，容易導(dǎo)致考核者機(jī)械操作，缺乏思考。

第二種：360 度考評(píng)。

360 度考評(píng)又稱“全方位考核法”，主要從員工自身、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)人員、下屬人員、客戶等各個(gè)方位和角度評(píng)估員工績(jī)效。 360 度考評(píng)的優(yōu)點(diǎn)：第一，管理者可以獲取員工全方位的績(jī)效信息；第二，打破上級(jí)考核下級(jí)的考核模式，可以有效避免考核過程中的偏差，如“刻板效應(yīng)”“近因效應(yīng)”“暈輪效應(yīng)”等，使員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果更加客觀；第三，可以從不同層面更全面地反饋員工的績(jī)效成績(jī)；第四，可有效預(yù)防員工僅關(guān)注某一方面的績(jī)效指標(biāo)。 360 度考評(píng)的缺點(diǎn)是：第一，考評(píng)成本過高，主要表現(xiàn)在人力、財(cái)力和時(shí)間成本上；第二，對(duì)公司處理數(shù)據(jù)能力要求太高，很多公司難以達(dá)到；第三，員工可能通過 360 度考評(píng)發(fā)泄自己對(duì)同事或上級(jí)的不滿；第四，員工既在考核自己又在考核別人，最后沒有人對(duì)考評(píng)結(jié)果負(fù)責(zé)。

第三種：目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理是基于“Y 理論”即人性善的理論，假設(shè)員工能夠自覺工作，與企業(yè)一起朝著組織的目標(biāo)邁進(jìn)。目標(biāo)管理的目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)改進(jìn)績(jī)效，形成有效的激勵(lì)。

二、BSC績(jī)效考核管理工具

1992 年，哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和諾蘭諾頓的總裁戴維·諾頓發(fā)表了關(guān)于 BSC 績(jī)效管理的論文，指出組織不應(yīng)僅僅關(guān)注短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還要關(guān)注長(zhǎng)期的、可持續(xù)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。那時(shí)的BSC 提出了四個(gè)維度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)估存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個(gè)維度（即財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度等）審視企業(yè)業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。

（1）財(cái)務(wù)維度。財(cái)務(wù)維度主要回答“股東如何看待我們”，財(cái)務(wù)指標(biāo)主要目的是為了體現(xiàn)員工行為對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響是促進(jìn)還是抑制。在 BSC 考核的四個(gè)維度中，財(cái)務(wù)維度是基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)、毛利率、庫(kù)存等。企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造價(jià)值、追求利潤(rùn),因此，企業(yè)管理人員及外部最關(guān)注的指標(biāo)就是財(cái)務(wù)指標(biāo)。對(duì)即將上市或已經(jīng)上市的企業(yè)來說，企業(yè)績(jī)效的財(cái)務(wù)評(píng)估直接影響企業(yè)上市或股價(jià)波動(dòng)。

（2）客戶維度。客戶維度主要回答的是“客戶如何看待我們”的問題，客戶是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤(rùn)來源。通過客戶角度看企業(yè)，從服務(wù)的及時(shí)性、服務(wù)質(zhì)量、客戶需求、客戶滿意度、客戶保有率等方面對(duì)客戶與企業(yè)合作的具體情況進(jìn)行反映和監(jiān)控。 隨著社會(huì)的發(fā)展，對(duì)客戶的定義也更加寬泛。公司的內(nèi)部員工被定義為公司內(nèi)部客戶。企業(yè)在做好為外部客戶服務(wù)的同時(shí)，也應(yīng)做好對(duì)企業(yè)內(nèi)部客戶的服務(wù)。獲得內(nèi)外部客戶的滿意是企業(yè)持久經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的基石。

（3）內(nèi)部流程維度。根據(jù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力用流程圖的方式回答 “我們的優(yōu)勢(shì)是什么”的問題，這就是企業(yè)的內(nèi)部流程。在企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)過程中，都是以企業(yè)的內(nèi)部流程為基準(zhǔn)點(diǎn)，逐漸實(shí)現(xiàn)交易事項(xiàng)的，如果脫離了內(nèi)部流程，會(huì)造成企業(yè)管理混亂的局面。BSC 從內(nèi)部流程維度的考核主要是檢驗(yàn)企業(yè)員工的執(zhí)行力以及員工行為對(duì)企業(yè)形象及企業(yè)發(fā)展前景的影響。

（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度解決的是“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”這一類問題。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度對(duì)任何公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略都至關(guān)重要。只有員工不斷提升，并改進(jìn)生產(chǎn)服務(wù)流程，持續(xù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值及提高效率，企業(yè)才能有新的市場(chǎng)和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。 BSC 績(jī)效考核四個(gè)維度的因果關(guān)系為：?jiǎn)T工素質(zhì)水平對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道起決定性作用；產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量更為直接地影響客戶滿意度、忠誠(chéng)度；產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度、忠誠(chéng)度系列指標(biāo)是影響企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)占有率的關(guān)鍵因素。BSC 績(jī)效考核體系充分體現(xiàn)了一個(gè)組織在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中涉及的人、財(cái)、物三者之間的關(guān)聯(lián)，揭示了組織內(nèi)部的人力資源、資金流、物流三要素在一定的環(huán)境條件下實(shí)現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律。

BSC 績(jī)效管理的優(yōu)點(diǎn)主要在于：第一，能夠平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期利益與長(zhǎng)期利益之間的關(guān)系，利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展；第二，可以為實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)保駕護(hù)航；第三，可對(duì)大中型企業(yè)績(jī)效管理提供有效的途徑；第四，通過戰(zhàn)略協(xié)同，可使整個(gè)組織行動(dòng)一致；第五，在較大程度上有助于培養(yǎng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

表1 BSC技師考核表

表2 BSC店長(zhǎng)考核表

三、BSC績(jī)效考核管理在汽車服務(wù)社區(qū)店里的應(yīng)用

以下列舉了某個(gè)汽車服務(wù)社區(qū)店里正在執(zhí)行的BSC績(jī)效考核工具。通過BSC績(jī)效考核模式的落地貫徹，該店員工都非常清楚自己每天的目標(biāo)是什么，需要干什么，應(yīng)該怎么干，未來方向在哪，無(wú)形之中將自己的工作與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)完美的融合。

從以上兩個(gè)表我們可以看出：

（1）店長(zhǎng)要背負(fù)整個(gè)店的流水指標(biāo)，技師要分解店長(zhǎng)所承擔(dān)的流水指標(biāo)，摒棄了只有店長(zhǎng)負(fù)責(zé)服務(wù)營(yíng)銷工作，技師只負(fù)責(zé)干活的傳統(tǒng)模式，采用了全員營(yíng)銷的新型服務(wù)理念。

（2）將顧客滿意度和業(yè)務(wù)規(guī)范指標(biāo)納入考核范圍，避免了店長(zhǎng)為完成流水指標(biāo)而不擇手段的營(yíng)銷，為店鋪的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展蓄積了能量，為培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶奠定了基礎(chǔ)。

（3）將培訓(xùn)指標(biāo)納入考核范圍，確保了技師的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)水平，使店鋪的整體水平得到提升。

（4）績(jī)效考核得分滿分不是100分，沒有上限，而且超過越多，獲得的獎(jiǎng)勵(lì)越多，越優(yōu)秀者，薪酬越高。